Lynda Gratton: todo sobre el mundo del trabajo

Camino de los 70 años, Lynda Gratton sigue siendo una de las mentes más activas en el estudio y práctica del mundo del trabajo, su gran fascinación. Con motivo de su reciente incorporación al Thinkers50 Hall of Fame, Gratton repasa su trayectoria y pensamiento con Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50.

Gracias a su trabajo multifacético (como investigadora y docente en la London Business School, asesora y fundadora de HSM Advisory, además de conferenciante y autora de bestsellers), Gratton se ha consolidado como voz imprescindible para entender por qué, dónde, cuándo y cómo trabajamos. A través de sus libros, aborda temas como la estrategia de recursos humanos, la construcción de organizaciones cooperativas y el rediseño del trabajo desde una perspectiva de sistemas, como hizo con su título Redesigning Work, donde aborda fundamentalmente el trabajo híbrido. ¿Su próximo proyecto? Cómo conseguir una buena vida laboral.

STUART CRAINER: Cuando miras hacia atrás en tu trabajo y en tu carrera, ¿dirías que hay un hilo dorado que da sentido a todo?

LYNDA GRATTON: Creo que sí, y ese hilo dorado es que estoy fascinada por el trabajo; una fascinación que comenzó observando el trabajo de mi padre como gerente de una fábrica en el norte de Inglaterra. Luego pude experimentarla en primera persona, cuando yo misma trabajé durante un par de meses en la cinta transportadora de la fábrica de chocolates Terry's en York, para pagarme el doctorado, y también tras ver la increíble obra de Arthur Miller, La muerte de un viajante, una gran representación sobre lo que significa trabajar. Ese interés me ha acompañado toda la vida. De hecho, mi doctorado fue sobre la jerarquía de necesidades de Maslow en un entorno laboral. Todos mis esfuerzos se han centrado en el trabajo. Así que, si hubiera un hilo dorado, sería una fascinación absoluta por el "por qué" trabajamos, "dónde" trabajamos, "cuándo" trabajamos y "cómo" trabajamos.

Todos mis esfuerzos se han centrado en el trabajo. Si hubiera un hilo dorado del que tirar en mi trayectoria, sería una fascinación absoluta por el "por qué" trabajamos, "dónde" trabajamos, "cuándo" trabajamos y "cómo" trabajamos

Tras mi doctorado, trabajé en British Airways y en PA Consulting Group. Así que realmente viví lo que era trabajar de un modo diferente al de fábrica, pero siempre me sentí atraída por la idea del trabajo.

Si recuerdas esa maravillosa frase de La muerte de un viajante de "se comen la naranja y tiran la cáscara", lo que siempre me ha interesado es cómo hacer que trabajo y vida funcionen juntos. Supongo que, como mujer que creció en los años 60 y 70, esa era la gran pregunta: ¿cómo logramos que funcione?

Lynda Gratton con Stuart Crainer, en diferentes momentos de su conversación.

Me recuerdo a mí misma, estando en PA Consulting Group, con mis treinta y tantos, lista para asumir un buen trabajo. Era la socia más joven, tenía un BMW Serie 7 enorme, un gran salario… Y miré a mi alrededor y pensé: "Dios mío, aquí no hay ninguna mujer con hijos. ¿Cómo lo hago?”. Parte de la razón por la que me uní al mundo académico, aunque no fue la única, fue que era una forma de vida más flexible. Pero siempre me ha fascinado que tanto yo, como mis estudiantes, mis hijos y las personas a las que asesoro, logremos hacer que el trabajo funcione.Cuando me incorporé a PA Consulting Group, con treinta y tantos, estaba lista para asumir un buen trabajo. Era la socia más joven, tenía un BMW Serie 7 enorme, un gran salario… Y miré a mi alrededor y pensé: "Dios mío, aquí no hay ninguna mujer con hijos. ¿Cómo lo hago?”

Cuando terminé mi primer grado, hice directamente el doctorado, algo poco frecuente, ya que normalmente las personas suelen trabajar un tiempo y luego hacen su doctorado. Yo simplemente continué y eso supuso que a finales de mis veinte ya estuviera doctorada, lo que me permitió hacer otras cosas. Descubrí entonces que me encantaba escribir, y aún lo disfruto. El libro en el que estoy trabajando también incluye este concepto de "maestría", de cómo dominas algo. Yo comencé a dominar la escritura. Amo escribir, y también amo enseñar. Esa combinación de facetas se convirtió en una fuente de energía enorme en mi vida, y también en una fuente de maestría. Amo escribir, y también amo enseñar. Esa combinación de facetas se convirtió en una fuente de energía enorme en mi vida, y también en una fuente de maestría

S.C.: ¿Quiénes fueron tus principales mentores?

L.G.: Esa es una pregunta con la que lucho porque, al escribir sobre mis propios recuerdos del trabajo, me di cuenta de que realmente nunca sentí haber sido mentorizada por nadie; y he hablado con otras mujeres a este respeto. Creo que parte del desafío que enfrentamos al crecer fue que no había muchas mujeres a nuestro alrededor; en puestos de alta responsabilidad solo había hombres. Así que no tuve mentores como tal, pero sí muchas personas a las que admiraba, la mayoría de ellas escritoras, como Simone de Beauvoir y Virginia Woolf especialmente. Supongo que deseaba ser mentorizada por mujeres.Si hablas con mujeres de mi edad, muchas te dirán lo mismo: no fuimos realmente un grupo mentorizado o patrocinado. Las personas no sabían muy bien qué hacer con nosotras

En British Airways, mi segundo gran trabajo, había más mujeres que en PA Consulting Group, no así en la London Business School, donde fui una de las primeras profesoras. Si hablas con mujeres de mi edad, muchas te dirán lo mismo: no fuimos realmente un grupo mentorizado o patrocinado (mentored or sponsored). Las personas no sabían muy bien qué hacer con nosotras.

S.C.: ¿Qué te atrajo de la academia? Porque parece que te interesa el trabajo y la práctica del trabajo, más que la abstracción de la investigación académica.

L.G.: Curiosamente, y es algo que menciono en el libro, es lo que Herminia Ibarra llama "el proyecto paralelo". Mientras estaba en British Airways, hice un proyecto paralelo. Estábamos estudiando centros de evaluación, un tema terriblemente aburrido, pero teníamos una cantidad enorme de datos sobre cómo funcionaban. Guardé esos datos y trabajé con un colega que conocí en la Universidad de Manchester, con el que escribí tres artículos de investigación. No había ninguna razón para hacerlo, no formaba parte de mi trabajo, no obtenía ningún reconocimiento por ello ni estaba en mis métricas de rendimiento, pero decidí hacerlo. No entiendo por qué lo hice, pero lo hice.Siempre he estado tendiendo puentes entre la academia y la práctica. En la London Business School me han valoran por la capacidad para unir el trabajo académico profundo con los problemas que enfrentan los directivos en la actualidad

Lo que eso significó fue que, años después, cuando quise regresar a la academia, en este caso a la London Business School, pude hacerlo gracias a haber escrito esos artículos en revistas. Fue increíble. Siempre he estado tendiendo puentes entre la academia y la práctica. En London Business School crearon el puesto de "Profesor de Práctica de Gestión", donde actualmente solo somos dos. Nos valoran por nuestra capacidad para unir el trabajo académico profundo con los problemas que enfrentan los gerentes de hoy. Estoy eternamente agradecida a la London Business School por crear ese título y tratarme con respeto, aunque no sea tan académica como algunos de mis colegas.La sociología tiene una capacidad increíble para moverse desde el individuo hacia el grupo, el equipo, la organización

A pesar de mi formación como psicóloga, y mi doctorado en psicología, de manera permanente he sentido que la sociología tiene una capacidad increíble para moverse desde el individuo hacia el grupo, el equipo, la organización. Y, por supuesto, eso es lo que hacían profesores como Rob Goffee y Gareth Jones en LBS. Tuve mucha suerte de poder divertirme con ellos. Estoy escribiendo mis memorias en este momento, y recuerdo infinidad de momentos felices, porque de eso se trata, de encontrar un trabajo que disfrutes. De lo contrario, ¿por qué seguirías trabajando hasta los 70 años?

S.C.: Hablemos de tus libros, porque existe una gran diferencia, aunque es algo de esperar en tu carrera, entre Living Strategy y tu trabajo en The 100-Year Life. ¿Cómo das sentido a esa evolución a través de todos tus títulos?

L.G.: Living Strategy fue un libro sobre cómo pensar la estrategia de recursos humanos. Luego vino The Democratic Enterprise, que puede que estuviera bien escrito, pero ciertamente no fue muy leído. No obstante, quise explorar el concepto de democracia, el cambio... Sé que no se debería tener un libro favorito, al igual que sucede con los hijos, pero The Future of Work is Already Here, que escribí en 2011, me gusta mucho. En él traté de imaginar cómo sería el 2025... y ya está aquí. En una de mis columnas para MIT escribí sobre eso, analizando qué había predicho correctamente y qué no.

Luego empecé a profundizar en otros aspectos, como la cuestión de la cooperación, que fue el tema de Hot Spots; o la demografía, sobre la que escribí un par de libros. Después vino Redesigning Work, que aborda fundamentalmente el trabajo híbrido.

Cuando estoy interesada en un tema, tiendo a escribir un libro para directivos y otro para individuos. El mejor ejemplo de esto en términos de cooperación sería Hot Spots, acerca de cómo construir una organización cooperativa, y Glow, sobre cómo aprender a ser cooperativo a nivel personal.Cuando estoy interesada en un tema, tiendo a escribir un libro para directivos y otro para individuos

The 100-Year Life profundizó en lo que significa para una persona vivir 100 años y The New Long Life, el título siguiente, analizó cómo pensar en ello desde la perspectiva corporativa o gubernamental.

El texto que estoy escribiendo ahora es, nuevamente, para individuos. Su título provisional, pues probablemente cambiará, es How to Make a Good Working Life (Cómo Conseguir una Buena Vida Laboral). The 100-Year Life profundizó en lo que significa para una persona vivir 100 años y The New Long Life analizó cómo pensar en ello desde la perspectiva corporativa o gubernamental

S.C.: Hot Spots me parece un libro crucial en tu trayectoria, porque a partir de él creaste el movimiento Hot Spots. Tomaste las ideas organizativas, y luego las conectaste realmente con las organizaciones, y generaste mucho impulso alrededor de eso.

L.G.: Sí, tienes razón. Cuando escribí Hot Spots ya había estado trabajando con consorcios durante años. Hacía tiempo que estaba implicada en la creación de un consorcio de empresas para hablar sobre estos temas. Formé uno llamado "El Consorcio del Futuro del Trabajo", que lleva funcionando 15 años y parece que nunca podemos terminarlo, pues cada vez que pensamos que no hay más que decir sobre este tema, llega una pandemia, aparece la inteligencia artificial generativa…, y entonces tenemos que seguir hablando de ello.

Así que creé mi propia consultora, HSM, que originalmente se llamaba “Hot Spots Movement”. Está dirigida por un grupo increíble de personas. Tenemos una oficina fabulosa en Covent Garden y me siento muy orgullosa de la gente que trabaja y que ha pasado por allí y luego ha hecho grandes cosas. Ha sido una verdadera oportunidad para que todos aquellos interesados en el futuro del trabajo se reúnan, trabajen como consultores, asesoren a organizaciones y creen herramientas asombrosas. Sigue en funcionamiento, y continúa siendo una parte importante de mi vida.

S.C.: Volvamos atrás un momento. Dijiste que escribiste una columna en 2011 sobre lo que ocurriría en 2025. ¿Qué vaticinaste correctamente y qué no?

L.G.: Digamos que tuve que ajustar un poco mis predicciones. Lo que hice fue dividir el futuro en su lado positivo y su lado oscuro, y acerté por completo este último. Hablé de fragmentación, de un mundo de tres minutos, de aislamiento, del surgimiento de la soledad, la exclusión, la aparición de los nuevos pobres... Toda esa parte la acerté completamente. Era bastante evidente. Pero lo que no predije tan bien fue el lado positivo del futuro, como la cocreación, la energía social, el crecimiento de la empatía y el equilibrio, el microemprendimiento y la creación de vidas creativas.  Algo predije correctamente, pero en menor medida. Aunque vaticiné el microemprendimiento, no acerté exactamente cómo se desarrollaría.

Recientemente he escrito sobre esto en mi último artículo en Harvard Business Review, junto a Diane Gherson. Hablamos de cómo los freelancers están introduciendo una nueva manera de trabajar en las organizaciones, lo cual ha sido increíblemente importante. En resumen, mis predicciones sobre lo que podría salir mal fueron acertadas, pero mis predicciones sobre lo positivo no se han materializado tanto como esperaba.

S.C.: Supongo que The 100-Year Life también es un ejercicio de optimismo, ¿no?

L.G.: Sí, lo es; de hecho, yo misma soy un ejercicio de optimismo. Pronto cumpliré 70 años y sigo trabajando y animando a otros a hacerlo. El libro que estoy escribiendo ahora es un incentivo para que la gente piense en cómo construir una vida laboral larga.

El núcleo de The 100-Year Life surgió al darnos cuenta de que, cuando analizábamos el futuro del trabajo, siempre salía a la luz el hecho de que íbamos a vivir más tiempo. Y si vives más tiempo, tienes que trabajar más tiempo. O ahorras más, o trabajas más. Mucha gente no ha ahorrado, así que tienen que trabajar.El libro que estoy escribiendo ahora es un incentivo para que la gente piense en cómo construir una vida laboral larga

Tuve la suerte de vincularme para ese proyecto con Andrew Scott, que es un economista increíblemente inteligente, y pasamos alrededor de un año simplemente hablando sobre qué pasa si todos vivimos hasta los 100 años. Escribimos el libro, y luego un segundo libro sobre ese tema. Se convirtió en una obra muy importante para ambos, traducida a más de 20 idiomas. Vendió más de un millón de copias, algo muy inusual para un título de negocios. Si vives más tiempo, tienes que trabajar más tiempo. O ahorras más o trabajas más, y mucha gente no ha ahorrado

Generó grandes ventas especialmente en China y en Japón, donde fui invitada a formar parte del Consejo del Primer Ministro Abe. Pasé allí mucho tiempo. El libro fue traducido a diferentes versiones del japonés, e incluso se convirtió en un manga. ¡Andrew y yo nos convertimos en personajes manga! Y ahora The 100-Year Life se ha convertido en un libro de texto para jóvenes japoneses de 14 años, y se está utilizando en muchas escuelas del país. Me siento muy feliz de haber podido llevar un mensaje positivo y alentador sobre cómo podemos trabajar más tiempo, pero de manera diferente. En Japón, The 100-Year Life se convirtió en Life Shift, al que siguió Work Shift. Todos los libros tuvieron nombres diferentes en Japón, porque les encanta la palabra "shift" (cambio). The 100-Year Life se ha convertido en un libro de texto para jóvenes japoneses de 14 años, y se está utilizando en muchas escuelas del país

S.C.: Sigamos con más libros y charlemos sobre Redesigning Work, que tiene por subtítulo: “Cómo transformar tu organización y hacer que el trabajo híbrido funcione para todos”.

L.G.: Sí, ese tema fue portada del número de mayo de 2021 de Harvard Business Review: “Cómo gestionar la nueva realidad del trabajo: haciendo bien el trabajo híbrido”. Escribí un artículo realmente amplio y Penguin me preguntó si podía escribir un libro sobre rediseñar el trabajo y acepté pensando que sería genial, pero escribirlo arruinó al menos un año de mi vida. HSM estaba en medio de la vorágine, asesorando a muchas empresas sobre el trabajo híbrido; adicionalmente, yo estaba dando webinars, enseñando en la London Business School, en Davos… Recopilé tanta información que simplemente sabía mucho del tema.

Por otro lado, no puedo creer que dos años después sigamos hablando de trabajo híbrido… pero así es. Si estás interesado en el trabajo híbrido, este es el libro sobre cómo hacerlo bien, desde una perspectiva del diseño. Algo que percibí mientras revisaba mi vida es cuánto disfruto del pensamiento sistémico desde el principio. Con Redesigning Work, enfoqué el trabajo desde una perspectiva sistémica, tratándolo como un problema de diseño: preguntándonos qué queremos lograr, dónde estamos ahora y cómo llegamos allí. Ese ciclo, que he utilizado muchas veces, se convirtió en una manera fácil de pensar en rediseñar el trabajo.Con Redesigning Work, enfoqué el trabajo desde una perspectiva sistémica, tratándolo como un problema de diseño: preguntándonos qué queremos lograr, dónde estamos ahora y cómo llegamos allí

El libro que ahora me ocupa es una continuación, pero desde una perspectiva individual: cómo rediseñas tu propio trabajo, en lugar de cómo trabajas en una empresa que está rediseñando.

S.C.: Sé que eres positiva y optimista, pero ¿crees que hemos avanzado significativamente? Las organizaciones han sido muy lentas en convencerse de las virtudes del trabajo híbrido o flexible.

L.G.: Puede resultar frustrante, pero creo que la pandemia supuso un cambio de juego. A veces olvidamos que muchos de nosotros pasamos un año y medio sentados en nuestras habitaciones, y nos dimos cuenta de que podíamos ser bastante productivos. Aunque después nos percatamos de que, en realidad, echábamos de menos a otras personas, y descubrimos que el cara a cara era increíble.

En verdad no me siento decepcionada por el ritmo del cambio. Creo que lo que está ocurriendo es una conversación mucho más profunda sobre la naturaleza del trabajo, sobre por qué trabajamos. También opino que la IA generativa está transformando todo, y aquí se plantean dos narrativas: la de los tecnólogos y empresas que venden tecnología, diciendo que va a transformar completamente el mundo, y la de los economistas laborales que sostienen que eso no es lo que reflejan las cifras de empleo ni la forma en que la gente trabaja. En verdad no me siento decepcionada por el ritmo del cambio. Creo que lo que está ocurriendo es una conversación mucho más profunda sobre la naturaleza del trabajo, sobre por qué trabajamos

He reflexionado mucho acerca de lo que significará la IA generativa y las oportunidades que podría brindar, tal y como ha hecho cada nueva tecnología, aunque cambie el modo en que trabajamos. Si comparo el trabajo de mi padre y el mío, la principal variante es que ahora estamos conectados todo el tiempo, y él no. Él llegaba a casa del trabajo y se desconectaba por completo. Incluso cuando yo trabajaba en PA Consulting, al llegar a casa se acababa el día de trabajo para mí. Eso ya no es así.

Ese nivel de conexión tiene enormes ventajas, pero también ha creado dificultades para encontrar calma en nuestras vidas. El libro en el que estoy trabajando también aborda eso: cómo calmarte, cuáles son los rituales y hábitos para mantener la calma.

S.C.: Dentro de 30 años, cuando estemos celebrando tu cumpleaños número 100, ¿cómo será el mundo del trabajo? Porque, seguro, tú seguirás trabajando.

L.G.: Probablemente, sí. Sabes cómo soy, Stuart. Me gustaría vivir, pero no creo que llegue a los 100 años. He planificado mis finanzas para vivir hasta los 94, así que seguiré teniendo grandes vacaciones incluso cuando llegue a esa edad.

Sobre el resto, he dejado de intentar predecir. MIT me preguntó si podía hacer algunas predicciones sobre el futuro, pero cuando pienso cómo será el mundo, sencillamente no lo sé. No acerté con las predicciones tecnológicas la última vez… Mis predicciones tecnológicas en The Shift fueron relativamente incorrectas. Escuché demasiado a los tecnólogos diciéndome dónde estaríamos viviendo ahora. No sé si lo recuerdas, pero deberíamos tener coches autónomos, avatares, robots corriendo por las calles..., y no tenemos ninguna de esas cosas. Así que soy mucho más pragmática sobre la capacidad de los humanos para usar la tecnología. Creo que lo que debemos hacer es estar atentos cada día. Por eso escribo un diario. Solo hemos de mantener los ojos bien abiertos para descubrir qué está pasando.No sé si lo recuerdas, pero se suponía que en 2025 deberíamos tener coches autónomos, avatares, robots corriendo por las calles..., y no tenemos ninguna de esas cosas. Por eso soy mucho más pragmática sobre la capacidad de los humanos para usar la tecnología

Ciertamente, viviremos más tiempo y el continente de África cobrará cada vez más importancia. Esto es algo que abordo particularmente en la London Business School, tratando de atraer a más personas talentosas de África hacia el mercado global, lo cual no está sucediendo al ritmo que debería. Considero que veremos grandes problemas gubernamentales, y por supuesto el cambio climático seguirá siendo clave.

S.C.: En tu caso, ¿cómo has logrado el equilibrio en tu carrera, entre la enseñanza, la investigación y la escritura?

L.G.: No ha sido tan difícil, porque me divierto mucho. Cuando Andrew Scott y yo comenzamos con The 100-Year Life, una de las cosas que discutimos fue la idea de las etapas múltiples en la vida. Como economista, él dijo que el problema de tener etapas múltiples es que el coste de reinventarse, de cambiar de una cosa a otra, es muy elevado. En realidad, lo interesante de mi propia vida es que, a pesar de haber desempeñado diferentes roles –profesora, CEO de una empresa, conferenciante, asesora de empresas–, siempre se ha tratado de lo mismo: el trabajo. No me he desviado mucho de esa temática, siempre he estado enfocada en las diferentes maneras de abordar el trabajo.

S.C.: Todos tus libros son altamente recomendables, pero ¿cuál es tu favorito? ¿The Shift?

 L.G.: Sí, me gusta mucho The Shift. Obviamente, el más exitoso, con diferencia, fue The 100-Year Life, pero creo que vale la pena leer The Shift. De hecho, lo uso como texto para mi clase de MBA.

S.C.: ¿Podría sugerirte un recopilatorio de “Lo mejor de Lynda Gratton”? ¡Ese sería un gran libro!

L.G.: Pero me temo que tendría que morir cuando escriba eso. Mejor dejémoslo para dentro de 10 años.

S.C.: ¡Mejor aún, para dentro de 30!

 Lynda Gratton, profesora de Management Practice en la London  Business School y cofundadora de HSM Advisory, con Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50.

Foto de apertura de Lynda: © Mat Smith Photography. 

Artículo publicado en 2024.