Management pontificio: la lealtad al propósito fundacional

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Javier Fdez Aguado y Management Pontificio

Javier Fernández Aguado, referente contemporáneo de la ciencia del management, acaba de publicar Management pontificio (LID), donde analiza desde la perspectiva del gobierno de personas y organizaciones las enseñanzas de medio centenar de papas de la Iglesia y otros personajes cercanos al solio pontificio.

Como si se tratase de una segunda parte de 2000 años liderando equipos (Kolima, 2020), obra en la que trató colateralmente unos pocos vicarios de Cristo, el pensador español profundiza ahora en aquellos que dejaron un legado más significativo.

Conocido como el Peter Drucker español, Fernández Aguado es socio director de MindValue, asesor de alta dirección y uno de los contados conferenciantes en los World Business Forum-WOBI, donde participará en noviembre de 2025 en México.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Acostumbra a profundizar en el pensamiento de múltiples personajes y a ambientar de forma objetiva el contexto para que el lector pueda sumergirse en las distintas épocas: desde Roma, escuela de directivos a Entrevista a Stalin o El encuentro de cuatro imperios. En esta ocasión, la franja temporal y el número de papas es tan ingente como el esfuerzo de síntesis. ¿Qué ha sido lo más difícil del trabajo de elaboración? ¿Cómo se ha organizado?

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO: Llevo décadas estudiando la vida y obras de los papas. Decidí hace algo menos de un lustro embarcarme en un análisis pormenorizado de las habilidades directivas de aquellos que considero más relevantes. He dedicado miles de horas a este trabajo. He manejado una docena de historias del papado además de incontables monografías. He realizado viajes por Italia, Alemania, Francia y España, en ocasiones acompañado por mi familia, para conocer de primera mano enclaves en los que vivieron los sucesores de Pedro. Sin esa dedicación previa, me hubiera resultado en la práctica inviable culminar una obra de estas características. He contado con el imprescindible apoyo de directivos como Josep Capell, CEO de CEINSA, para poder destinar tiempo y energías a este texto.

E.E.: Los buenos líderes ansían dejar la organización que dirigen mejor que la encontraron, un legado valioso por el que ser recordados. ¿Qué papas seleccionaría por haber logrado esa pretensión?

J.F.A.: Son muchos los romanos pontífices que han desarrollado su trabajo de forma ejemplar. El inaugural, León I, a quien dedico el primer capítulo. Entre los más destacados, Gregorio I, Gregorio VII, Pío XII, Juan Pablo II, Benedicto XVI. Gracias a Dios, hay muchos más. Bastantes de los iniciales sucesores de san Pedro –Lino, Cleto, Clemente, Sixto, Cornelio, etc.– fueron paradigmáticos, pero contamos con exigua información.Bastantes de los iniciales sucesores de san Pedro –Lino, Cleto, Clemente, Sixto, Cornelio, etc.– desarrollaron su trabajo de forma ejemplar

E.E.: ¿Cuáles han sido las mayores debilidades u obstáculos de aquellos que no lo han conseguido?

J.F.A.: Los papas, al igual que cualquier persona, nunca abandonan sus raíces. Así, la animadversión de muchos napolitanos hacia España quedó grabada en el alma de Gian Pietro Carafa, Pablo IV. Como detallo en el libro, ejecutó de malas formas algo de bien. Junto al rechazo de todo lo español, confluía en él un carácter prepotente, autocrático. Además del habitual problema de falta de control de la ira, determinados romanos pontífices se han dejado arrastrar por la codicia, la envidia y también por la lujuria. Nada diferente de cualquier otro ser humano. Frente a ellos, brilla la cordialidad de un Juan Pablo I o la magnanimidad de un Gregorio I.Además del habitual problema de falta de control de la ira, determinados romanos pontífices se han dejado arrastrar por la codicia, la envidia y también por la lujuria. Nada diferente de cualquier otro ser humanoE.E.: La obra recoge una foto de su padre, Enrique Fernández Peña, con usted en una audiencia privada con el papa Juan Pablo II en septiembre de 1989. De este papa afirma en su capítulo que “falleció tras haber proporcionado un dechado de coherencia” y destaca como una de sus enseñanzas que: “En cada siglo, aparecen unas pocas personas excepcionales y modélicas”. Cuéntenos por favor algo inédito sobre ese encuentro y los recuerdos, sensaciones… que alberga del sumo pontífice.

J.F.A.: Residí en Roma durante un sexenio, de 1984 a 1990. Elaboré y defendí en la capital italiana mi primera tesis doctoral, la de filosofía, sobre Descartes. Luego, me quedé a trabajar en la ciudad eterna. De vez en cuando, mis padres venían a verme. A comienzos de septiembre de 1989, me comunicaron una nueva visita, para un par de semanas más tarde. Mi padre me retó a lograr una audiencia privada con Juan Pablo II para entregarle su último libro: “Diccionario de auditoría”.

Obtener una audiencia con el papa no es sencillo, porque son miles los interesados. Hablé con Stanisław Dziwisz, su secretario personal. Al comentarle que mis progenitores estarían en Roma únicamente dos días, me respondió que era absolutamente implanteable que el papa les recibiera. Pensé entonces en otras vías de acercamiento, pues conocía al máximo responsable de la Guardia, Suiza, a varios cardenales, etc. Cuando estaba a punto de realizar nuevas llamadas, sonó el teléfono de mi casa. Se trataba de Joaquín Navarro-Valls, portavoz del papa, con quien yo tenía un trato fluido. Me informó de que el secretario del romano pontífice le había telefoneado para preguntarle si me conocía. Al responderle que éramos amigos, todo se encauzó raudo.

Mis padres y yo asistimos a la Misa privada del papa y luego estuvimos charlando con él sobre el libro que mi padre le regalaba, sobre nuestra familia y sobre España. Se trató de una experiencia irrepetible por la alegría y el optimismo que Juan Pablo II transmitía.

E.E.: Hace algún tiempo, como aperitivo de lo que estaba por llegar, en Executive Excellence nos hizo partícipes de la historia de “Urbano VI. El papa que no debió serlo”, concluyendo: “Que la iglesia haya sobrevivido a este tipo de personajes habla de su carácter sobrenatural”. Durante la presentación del libro, el padre Vicente Hernández, vicario Episcopal de la Armada, declaraba que “leyendo la historia de cada uno de los papas, al final nos damos cuenta de que la fe es lo que ha hecho que la iglesia siga ahí, se haya renovado y continúe siendo un faro para el mundo”. En su opinión, ¿qué es lo que ha hecho que la Iglesia católica trascienda el tiempo? ¿Qué papel juega el management en esto?

J.F.A.: La Iglesia cuenta con un misterioso nimbo sobrenatural. Únicamente la presencia del Espíritu Santo puede justificar su permanencia en el tiempo. Algunos romanos pontífices hubieran hundido la Coca Cola. Solo la existencia de la gracia divina justifica que la barca de Pedro siga navegando en medio de los procelosos océanos del mundo. Valga para entender este punto la conversación que mantuvo Napoleón, el dictador corso, con Ercole Consalvi, cardenal y asesor de Pío VII. El autócrata francés quería imponer a Consalvi la firma de un concordato galicano, es decir, que dejase en manos de la autoridad civil decisiones que corresponden a la eclesiástica. Napoleón le amenazó fuertemente: “O firma usted o yo destruiré la Iglesia”. Ercole Consalvi le replicó con sorna: “Eso lo va a tener usted muy difícil, porque nosotros llevamos diecinueve siglos intentándolo y no lo hemos conseguido”.

De izquierda a derecha: Marta Prieto, Javier Fernández Aguado, Rosa Visiedo, padre Vicente Hernández y Manuel Pimentel, en la presentación del libro.

E.E.: Recientemente, un encuentro con directivos de empresas españolas longevas analizaba las características comunes de las organizaciones centenarias destacando siete palancas, entre ellas “un interés firme por la mejora continua y la innovación”. Hoy la innovación suele ir ligada al desarrollo tecnológico, pero el profesor de IMD Howard Yu (incluso el propio Jeff Bezos) llaman la atención sobre “construir una estrategia de negocio alrededor de las cosas que son estables en el tiempo (…). Por ejemplo, las necesidades humanas permanecen. Centrarse en lo que no cambia puede aportar una diferenciación sostenible”. ¿Cómo aborda el management pontificio la innovación?

J.F.A.: En términos generales, la Iglesia, como otras organizaciones que no están presionadas directamente por una cuenta de explotación, aplica una mirada plenamente estratégica. Como a veces se oye en los pasillos vaticanos, en ocasiones lo urgente es esperar. La Iglesia es portadora de una colosal carga de conocimiento antropológico –experta en humanidad la calificó san Juan Pablo II– que le permite columbrar con parsimonia las apresuradas decisiones de otros jugadores en el ámbito mundial. Pretender, como algunos insisten cansinamente, que la Iglesia se ponga a la par del mundo es una simpleza. La función de los papas y de la Iglesia es profética, es decir, lejos de asimilarse a las coyunturas debe ofrecer una visión honda y rigurosa sobre el verdadero sentido de la vida. En los últimos tiempos, esta profundidad espiritual ha sido desafortunadamente desatendida por algunos. Es un error, porque caminar y predicar como si se tratase de la ONU o de cualquier otra organización no gubernamental implica una traición de su propósito fundacional.Pretender que la Iglesia se ponga a la par del mundo es una simpleza. La función de los papas y de la Iglesia es profética, es decir, lejos de asimilarse a las coyunturas debe ofrecer una visión honda y rigurosa sobre el verdadero sentido de la vidaE.E.: El delicado estado de salud del papa Francisco y su avanzada edad reavivan inevitablemente el debate sobre la sucesión, un proceso clave para cualquier organización. ¿Recomendaría revisar y aprender de alguna sucesión papal en concreto?

J.F.A.: El hecho de que la duración de la vida vaya incrementándose debería provocar, como bien señala, una reflexión sobre la posibilidad de sistematizar la renuncia de aquellos romanos pontífices que carezcan de la energía suficiente para seguir pilotando. Simplificando, porque en “2000 años liderando equipos” proporciono más detalles, solo dos pontífices han dimitido: Celestino V y Benedicto XVI. Tenían características comunes, como la profunda conciencia de que no contaban ni con la energía ni con las habilidades precisas para mantenerse en el cargo. Además, ambos dispusieron de la humildad suficiente para no empecinarse por mantenerse en el poder. Fueron héroes al modificar un modo de hacer de siglos. Sería bueno facilitar el camino a quienes en el futuro deban recorrer esa senda sin obligarles a ser titanes.

Al final de cada capítulo, el autor destaca tres enseñanzas a imitar, o a evitar, del personaje examinado.

Celestino V y Benedicto XVI dispusieron de la humildad suficiente para no empecinarse por mantenerse en el poder. Fueron héroes al modificar un modo de hacer de siglosE.E: Actualmente, se habla de una crisis vocacional. Se extiende una forma de entender la vida cada vez más secularizada, frívola, conformista, consumista… Hay quien alude a factores externos, como el descenso de la natalidad, pero ¿existen también razones internas dentro de la Iglesia? ¿Cómo se consigue atraer y encauzar ese “talento”?

J.F.A.: Las organizaciones han de ser fieles a su designio originario. La función de la Iglesia es conducir Dios a los hombres y los hombres a Dios. Cuando sustituye su propósito fundacional y muta en un tipo de organización no gubernamental es lógico que muchos opten por otros modos más andaderos de llevar adelante su servicio a los demás individuos. Más aun cuando desde el púlpito algunos proclaman eslóganes nacionalistas o supremacistas. ¡Lamentable! ¿A quién van a atraer si han perdido la perspectiva sobrenatural y la han sustituido por banderías mundanas? Cuando Juan Pablo II expuso con rigor y entusiasmo el sentido profundo del ser humano, las vocaciones se multiplicaron. Es esencial avanzar sin traicionar las raíces. Cuando Juan Pablo II expuso con rigor y entusiasmo el sentido profundo del ser humano, las vocaciones se multiplicaron. Es esencial avanzar sin traicionar las raícesE.E.: La geopolítica se ha convertido en una cuestión dominante. Tampoco la Santa Sede, organización transnacional, es ajena a los vaivenes de la geopolítica. En general, ¿cómo ha afectado esta dimensión a sus decisiones y estrategias?

J.F.A.: La humanidad ha sido permanentemente sacudida por vaivenes naturales o por las malas obras de algunos. Basta recordar el terrible daño cometido por el emperador Federico II en el siglo XIII. Le conocían como Stupor Mundi, en parte por su desbordada curiosidad intelectual, pero también por su carencia de brújula moral. Nada diferente de lo que contemplamos hoy en numerosos dirigentes políticos lejanos y muy cercanos. La Iglesia debe aportar lo máximo posible para tratar de espiritualizar al ser humano, cuya tendencia es quedar subyugado por lo material. Tras muchas informaciones de un telediario es inmediato descubrir codicia, irascibilidad, lujuria, gula… o una fusión de los siete pecados capitales.La Iglesia debe aportar lo máximo posible para tratar de espiritualizar al ser humano, cuya tendencia es quedar subyugado por lo material

E.E.: En su libro también hay espacio para los denominados “antipapas”. En nuestro tiempo, asistimos al ascenso de antilíderes. Vemos países gobernados por personas que distan mucho de encarnar el significado de liderazgo y afamados directivos que ceden a los deseos de estos seres. ¿Cómo ha sobrevivido y se ha recompuesto la Iglesia frente a los antipapas? ¿Hay esperanza?

J.F.A.: La esperanza nunca debe perderse. Es cierto que hoy se multiplican ridículos personajillos, enfermos de narcisismo, que se creen adalides y no son más que bufones excesivamente retribuidos e inapropiadamente ascendidos. Ha sucedido en incontables ocasiones. Resuena la risible prepotencia de Stalin al preguntar sobre el número de divisiones que tenía el papa o las bobaliconas amenazas de Hitler de arrasar el Vaticano. Aquellos nefastos dictadorzuelos hace tiempo que crían malvas, mientras que la Iglesia sigue adelante. Lo mismo sucederá con los bravucones que hoy llenan los medios de comunicación y que dentro de pocas décadas serán recordados en sus justas dimensiones, bien lejanas de la protervia que en la actualidad despliegan.

E.E.: Sabemos que sigue a los sabios griegos en su consejo de “no juzgar nada, ni a nadie, hasta que haya pasado mucho tiempo. En el caso de las personas, hasta que hayan fallecido y transcurrido décadas”. No le pediremos una valoración del papa Francisco, pero sí del management pontificio para ayudar a mejorar el futuro del management. A día de hoy, el Global Peter Drucker Forum se ha embarcado en un viaje de cinco años para redefinir el llamado “Next Management”. ¿Qué errores (a evitar) y qué aciertos del gobierno papal se podrían tener en cuenta en ese rediseño? ¿En qué sentido el management pontificio tendría que ser un espejo en el mirarse?

J.F.A.: Como bien señala, resulta inapropiado realizar juicios apodícticos sin que la distancia temporal permita objetivar. El papa actual, procedente de un país con tendencias directivas mejorables, ha implantado modos de hacer –rechazo de quienes discrepan y aplauso y defensa de quienes le ensalzan– que resultan difíciles de encajar en un líder. Quizá el problema es que nos falta información. Puede darse también el caso de que sean carencias comportamentales. Solo el tiempo servirá para dilucidar con acierto. Francisco es maleable, flexible, tal vez manipulable. Tendremos más certeza cuando caigan las hojas del calendario. Discrepo tanto de quienes le ensalzan incondicionalmente como de quienes lo consideran abyecto. En cualquier persona se mezcla el bien y el mal. Juzgar intenciones supone un gravísimo errorDiscrepo tanto de quienes le ensalzan incondicionalmente como de quienes lo consideran abyecto. En cualquier persona se mezcla el bien y el mal. Juzgar intenciones supone un gravísimo error. Como recuerda el adagio latino: De internis, neque Ecclesia (de las intenciones no juzga ni siquiera la Iglesia). Démosle tiempo al tiempo.