Tomas Chamorro-Premuzic: el contrapunto al propósito del trabajo

Cuando se habla del propósito, especialmente en entornos organizativos, planea la sombra de la abstracción. Por eso, preguntarse qué es aquello que hace levantarse a cada persona por la mañana es un ejercicio simple, pero que puede ayudar a definirlo. No obstante, cabe plantearse hasta qué punto las empresas están “desvirtuando” la idea de propósito del trabajo y moldeándolo a su deseo, sin considerar si realmente termina siendo algo que identifica y compromete a todos los empleados... o tal vez ni siquiera sea necesario que así sea. Para Tomas Chamorro-Premuzic, “resulta bastante condescendiente intentar democratizar la necesidad de sentido y propósito”.

El CIO de ManpowerGroup y profesor de Business Psychology en Columbia University y en UCL (University College London) expuso su controvertida visión sobre este asunto durante la pasada Thinkers50 Awards Gala. Sus declaraciones no dejan indiferente:

Una cuestión privativa

Hoy en día, tenemos una tremenda oportunidad de repensar, priorizar y gravitar hacia trabajos o carreras que sean más significativos y tengan más propósito. Pero esa oportunidad conlleva mucha más presión, y también mucha responsabilidad, tanto por parte de la organización como de los empleados. Si las empresas no pueden ofrecer una misión atractiva o un sentido de vocación a sus profesionales, parece que corren el riesgo de pasar desapercibidas, ser ignoradas o incluso abandonadas por la clase creativa o con talento; pero, al mismo tiempo, si las personas no tienen un sentido de vocación, propósito o significado, también corren el riesgo de sentirse perdedoras en esta “economía del significado o propósito”.

Puede que solo sean las personas capacitadas, las que tienen ventajas y privilegios, las que están en la crème de la crème de la economía del conocimiento, las que realmente pueden aspirar a carreras profesionales que ofrezcan un propósito evidente

Podríamos decir que estamos ante un “problema existencial” para la gran mayoría del primer mundo. Incluso hace cien años, nadie regresaba de su jornada laboral en una línea de montaje y cuando su cónyuge le preguntaba: "¿Cómo fue tu día en el trabajo?", respondía: "Bueno, estuvo bien, pero hoy no sentí la vocación". Es una cuestión moderna y tampoco podemos obviar que puede que solo sean las personas capacitadas, las que tienen ventajas y privilegios, las que están en la crème de la crème de la economía del conocimiento, las que realmente pueden aspirar a carreras profesionales que ofrezcan un propósito evidente. Pero si tienes un empleo de bajo nivel, que no requiere de una cualificación elevada o eres un trabajador de “cuello azul”, no es realista decir: "Oye, cuando vengas a limpiar este retrete, asegúrate de sentirte orgulloso de lo que haces y de contribuir a un sentido de propósito". Creo que es bastante condescendiente intentar democratizar la necesidad de sentido y propósito. 

Un proceso interminable

Me identifico más con la idea de que el propósito es una construcción fluida que negociamos como hacemos con nuestras identidades, es decir, a medida que avanzamos. Lo contrario, verlo como algo estático o rígido, sería una locura. Si realmente tienes tu propósito muy claro desde muy temprano y no cambia, tal vez formes parte de una secta, estés trastornado o simplemente no estás prestando atención al mundo en el que vives, donde nada es tan cierto y todo es ambiguo. Aunque quizá no quieras vivir en una perpetua ansiedad existencial ni saber nada de ti ni de tu carrera, creo que hay una posición intermedia que es más saludable.

Nuestro problema actual es que el propósito es un estado. De modo que, cuando le preguntas a alguien a qué se dedica, y te dice con total convicción y seguridad que hace X o Y, o que es un “Googler” o un “Facebooker” o que está en Lululemon, o lo que sea, parece que forma parte de un culto. Y nos da un poco de envidia, porque pensamos que se ha encontrado a sí mismo; aunque, personalmente, yo no me siento muy cómodo con ese tipo de certeza religiosa o espiritual. Prefiero a quienes realmente se preguntan cuál es su propósito y entienden que, tal vez, son criaturas bastante insignificantes –como todos nosotros– en esta gran cosa llamada universo.

Creo que todos tenemos que ser proactivos construyendo, negociando y trabajando lo que significa para cada uno el significado y el propósito, y esto no se hace de la noche a la mañana; es un proceso interminable, hasta que morimos.

Tenemos que ser proactivos construyendo, negociando y trabajando lo que significa para cada uno el significado y el propósito, y esto no se hace de la noche a la mañana; es un proceso interminable, hasta que morimos

Trascendiendo el trabajo

Con respecto al ámbito empresarial, es evidente que si te identificas con tu empleador, tendrás una razón para dar lo mejor de ti y quizá vuelvas a casa sintiéndote más realizado, y no como un fraude. Así que es ventajoso, pero tampoco debemos suponer que en una empresa con miles de empleados, todos han de tener el mismo nivel de adhesión.

En última instancia, lo que las organizaciones quieren son empleados de alto rendimiento. De hecho, si se les da a elegir entre alguien que encuentra mucho sentido y siente que pertenece a ese lugar, pero que no rinde, o alguien que rinde muy bien, pero que encuentra sentido a través de otras actividades extracurriculares o no profesionales, estoy seguro de que la mayoría de los directivos de las organizaciones preferirían esto último.

Tampoco debemos suponer que en una empresa con miles de empleados, todos han de tener el mismo nivel de adhesión

Y, seamos sinceros, la correlación entre el compromiso (o satisfacción laboral) y el desempeño es de aproximadamente 0,3; lo que indica que los dos se superponen en menos del 10%. En otras palabras, el 91% de la variabilidad en el desempeño no depende del compromiso. Por lo tanto, muchos empleados de alto rendimiento no están particularmente satisfechos ni tan comprometidos espiritual o intelectualmente con el trabajo, y muchas personas que realmente aman su trabajo no son empleados de alto rendimiento.

Muchos empleados de alto rendimiento no están particularmente satisfechos ni tan comprometidos espiritual o intelectualmente con el trabajo, y muchas personas que realmente aman su trabajo no son empleados de alto rendimiento

En mi opinión, la esencia del liderazgo es convencer a un grupo de personas para que colaboren eficazmente y se conviertan en un equipo de alto rendimiento. Algunos individuos pueden necesitar pasar por una parada que se llama significado y propósito para llegar allí; otros pueden dejarse llevar y simplemente se quedan en la estación de significado y propósito –y nunca llegan al alto rendimiento–, y algunos pueden ser realmente fiables y formar parte de ese equipo de alto rendimiento, pero tal vez extraigan el significado y el propósito de otras actividades. No olvidemos que existen las artes, la música, la poesía, los deportes…, la vida en general. Así que, hay muchos lugares donde podemos encontrar el sentido, no solo el trabajo.

 Tomas Chamorro-Premuzic, Chief Innovation Officer en ManpowerGroup y profesor de Business Psychology en Columbia University y en UCL.

Artículo publicado en junio de 2022.