Cuando se calcula mal el valor de las marcas, por Rita McGrath

Una rara advertencia de Warren Buffett

Algunas cosas de la estrategia se consideran eternamente valiosas. ¿Entre ellas? Las grandes marcas mundiales con años de publicidad masiva y un gran reconocimiento a sus espaldas. Pero como han aprendido los inversores 3G y Warren Buffett, las ventajas pueden erosionarse sin inversión. Ejemplo A: Kraft-Heinz.

Procesado desde el principio

James L. Kraft, el segundo de 11 hermanos, creció en una comunidad agrícola canadiense. Se trasladó a Buffalo, Nueva York, en 1902 o 1903 (las fuentes no coinciden), donde invirtió en una empresa de quesos, de la que fue "expulsado" por sus socios tras marcharse a dirigir la sucursal de Chicago. Desamparado, y con solo 65 dólares a su nombre, alquiló un caballo y un carro y se dedicó a comprar queso y revenderlo a comerciantes locales. El negocio fue bien y en 1909 sus hermanos Charles, John, Fred y Norman se habían unido a la empresa, que pudo abrir su primera planta de fabricación. El gran avance fue la invención por parte de Kraft de un método de conservación del queso para que no se estropeara, patentado en 1916. El consumo de queso en Estados Unidos se duplicó entre 1918 y 1945, y el mérito fue de la empresa de Kraft (y de la necesidad de transportar alimentos a grandes distancias durante las dos guerras mundiales).El gran avance fue la invención por parte de Kraft de un método de conservación del queso para que no se estropeara, patentado en 1916

La compañía creció enormemente y lanzó muchas marcas innovadoras, que pasaron por diversas manos, como Dart Industries, Philip Morris Companies, Nabisco y General Foods. La empresa compró el negocio de galletas de Danone y, en una controvertida adquisición transfronteriza, Cadbury. El acuerdo con Cadbury fue el eje que permitiría a Kraft dividirse en dos, algo que sucedió en 2012. El negocio norteamericano de comestibles se convirtió en Kraft Foods Group, mientras que la empresa internacional de aperitivos y dulces pasó a llamarse Mondelez International, Inc.

Negociar por dólares

Mientras tanto, la firma brasileña de capital riesgo 3G Capital, junto con Berkshire Hathaway de Warren Buffett, compraron H. J. Heinz en 2013. Su manual de tácticas es conocido: encontrar una empresa grande, rentable y de lento movimiento, atacar cada posible ineficiencia y coste sin piedad, y cuando eso llegue a su límite, adquirir otra gran empresa con costes que recortar o formar un grupo de empresas más pequeñas para aumentar la cuota de mercado y el músculo de marketing. La receta funcionó bien con la cerveza (los Budweiser Clydesdales tienen suerte de seguir teniendo trabajo) y funcionó con las hamburguesas. ¿Por qué no con los condimentos?

Al principio, el plan de Heinz se desarrolló según lo previsto. Se sustituyó a la mayoría de los altos ejecutivos, incluido su CEO durante 15 años. Se suprimieron 350 de los 1.250 puestos de trabajo de la sede central y estaba prevista la desaparición de otros 250 puestos en otros lugares. Puedo dar fe de la reducción de costes: se suponía que yo iba a participar en un programa de desarrollo del liderazgo que se canceló sin contemplaciones. La gente de dentro me habló del abandono total de la cultura Heinz (que, siguiendo los principios de su fundador, era notoriamente patriarcal).

Se pensó que la formación Kraft-Heinz podría ser buena idea. La escisión de Kraft la había dejado con poca exposición a los mercados internacionales y Heinz operaba a escala internacionalEn 2015, los inversores decidieron unir Kraft y Heinz para formar Kraft-Heinz. En aquel momento, los observadores pensaron que podría ser una buena idea. La escisión de Kraft la dejó con poca exposición a los mercados internacionales y Heinz operaba a escala internacional. Tal vez una empresa más grande podría tener más poder con respecto a proveedores y minoristas. La gestión de ambos estaría ahora bajo una sola mano, presumiblemente experimentada. Y la empresa combinada poseería marcas tremendamente bien consideradas, e incluso queridas. En menos de cinco meses después de la fusión, Kraft Heinz despidió al 10% de su plantilla.

¡Y funcionó! En febrero de 2017, las acciones de Kraft-Heinz habían subido a 96 dólares, desde los 70 dólares en que se fraguó la fusión. La jugada estaba saliendo según lo planeado.

Solo había un pequeño problema: con tanto recorte de costes en la empresa combinada, the low-hanging fruit (las posibilidades más factibles) se habían acabado. Sin embargo, el manual tradicional de 3G tenía la respuesta: encontrar otra empresa grande, tonta, gorda y feliz que adquirir y aumentar los beneficios aplicando la fórmula de reducción de costes.

Unilever se excluye

Los inversores decidieron apuntar a Unilever, valorando la empresa más grande con una prima del 18% sobre el precio de sus acciones. Paul Polman, entonces CEO de Unilever, estaba consternado. Como dijo al profesor Mike Useem, de la Wharton School: "No se me ocurren dos filosofías más opuestas que se unan aquí" (si la adquisición tuviera éxito). "Francamente, alguien que piensa que puede comprarnos porque tiene mucho dinero y cree que puede apalancarse en nuestra empresa y luego dirigirla con un modelo totalmente distinto, no tiene mucho sentido para mí. Nuestro sistema está ahí para satisfacer a unos cuantos miles de millones de personas en el mundo, no a unos cuantos multimillonarios".

Al parecer, Polman advirtió personalmente  a Warren Buffett y Jorge Lemann de que no había interés por la oferta en la sala de juntas y que era muy poco probable que los inversores se dejaran convencer. Además de las diferencias de filosofía entre las dos empresas, la oferta estaba muy apalancada, de modo que los accionistas utilizarían su propio dinero para financiar la compra. Por otra parte, el resentimiento que persistía por la pérdida de puestos empleos en el acuerdo de Cadbury suscitó una gran inquietud ante la posibilidad de que el gobierno británico interviniera. La oferta se retiró apenas 48 horas después de hacerse pública.

David Aaker expresó la opinión de muchos de que el fracaso de la misma podría ser una señal esperanzadora de que quizás otras consideraciones, aparte de las financieras, importasen en la toma de decisiones empresariales.

Lo que nos lleva al desastre que 2019 supuso para Kraft Heinz

Sin muchas novedades que contar, los inversores de Kraft Heinz empezaron a perder la fe en la dirección de la empresa. Para el verano, el precio de las acciones de 90 dólares estaba por debajo de 80. Cayeron hasta los 60 dólares en la primera mitad de 2018, y luego a 50 dólares, reduciendo a la mitad la capitalización de mercado de la compañía en unos pocos años. En ese momento, los responsables dijeron que iban a eliminar redundancias y encontrar más de mil millones de dólares en ahorros, pero que "esto no era un mero un ejercicio de reducción de costes". Ejem…

En mayo de 2023, los inversores ganaron una demanda contra la empresa por valor de 450 millones de dólares, alegando que les había engañado. En 2019, esta no solo tuvo que amortizar 15.400 millones de dólares en valor de marca para sus marcas Kraft y Oscar Mayer, sino que también recibió una citación de la Comisión de Bolsa y Valores y tuvo que reformular sus estados financieros de 2016. El precio de sus acciones cayó de 56,20 dólares en noviembre de 2015 a 26,50 dólares en agosto de 2019, haciendo desaparecer unos 36.000 millones de dólares de capitalización bursátil. Mientras tanto, lo que es aún peor, 3G (que presumiblemente sabía lo mal que se estaban poniendo las cosas) se deshizo silenciosamente de más de 1.000 millones de dólares en acciones de la empresa.

Por aquel entonces, en 2019, escribí un artículo para la CNBC sobre la difícil situación de la compañía. En él expliqué:

"Transformar una empresa, particularmente una que ya está en apuros, no es fácil. Warren Buffett dijo a principios de esta semana en CNBC que confía en el nuevo CEO de Kraft Heinz y que, si se cometió algún error, fue que Berkshire y 3G simplemente pagaron demasiado por las acciones.

Warren Buffett dijo que, "si se cometió algún error, fue que Berkshire y 3G simplemente pagaron demasiado por las acciones"Kraft Heinz tiene una gran ventaja, que 3G parecía haber olvidado. Más que ninguna otra cosa, Kraft Heinz necesita reavivar la pasión por innovar para satisfacer las necesidades de los clientes. Sus marcas icónicas pueden estar un poco cansadas, pero siguen siendo queridas por muchos. Aprovechar ese afecto sería un buen punto de partida.Kraft Heinz tenía una gran ventaja, que 3G parecía haber olvidado. Más que ninguna otra cosa, Kraft Heinz necesitaba reavivar la pasión por innovar para satisfacer las necesidades de los clientes. Sus marcas icónicas seguían siendo queridas por muchosPero ya es hora de acabar con el enfoque de la nostalgia como estrategia empresarial. Pongan a sus mejores mentes a descubrir la próxima generación de alimentos mejorados para usted y el medio ambiente. Reconsideren las oportunidades: puede que los millennials no abran latas de atún, pero bien podrían comprar ensalada de atún fresco. Utilicen su increíble destreza de fabricación para pasar de grandes volúmenes de productos estándar a una mayor variedad de productos orientados a nichos específicos. La tecnología digital puede ser de gran ayuda. Y dejen de usar tapones para los oídos cuando escuchen a los críticos: pueden estar diciéndoles algo de vital importancia".

La innovación en el centro de la estrategia de reconversión

Como era de esperar, el CEO que presidía todo esto, Bernardo Hees, se fue para ser sustituido por el ex ejecutivo de Anheuser-Busch AmBev, Miguel Patricio. Patricio anunció un brusco abandono de la reducción de costes para revitalizar las marcas con una "cultura de la creatividad". Como dijo en una entrevista: "Acepté el trabajo porque la empresa necesitaba una gran, gran transformación, y eso me encanta".

Decidió centrarse en las marcas existentes, en formas que sin duda se alejaban del marketing tradicional de Kraft Heinz. ¿Las jugadas sorprendentes? Un martini de Velveeta. Un condimento basado en un tuit sobre un momento "aparentemente ranchero" de Taylor Swift. Un "cold dog", un helado con sabor a perrito caliente en un palito. Una asociación entre Kraft Real Mayo y Juicy Couture para vender chándales con la palabra "smooth" en la parte trasera. Su primera campaña publicitaria mundial en torno al tema del "amor irracional" por los productos de la empresa, con escenas sugerentes de la vida real. Una caja de macarrones con queso con la cara de John Legend (¡después de que dijera públicamente que era su comida favorita!).Decidió centrarse en las marcas existentes, en formas que sin duda se alejaban del marketing tradicional de Kraft Heinz

También se estaban preparando innovaciones más relevantes, hasta el punto de que Fast Company la incluyó en su lista de las empresas más innovadoras de 2024.

 La compañía se está adentrando en los productos vegetales gracias a una alianza con NotCo. Presentó un producto para restaurantes llamado Heinz Remix, que permite a los clientes diseñar sus propios condimentos y recopila la información para que los restaurantes y los diseñadores de alimentos puedan utilizarla. Ha creado una forma de hacer sándwiches de queso a la plancha que salen crujientes del microondas. Y está intentando que sus principales productos sean más saludables.

¿Será suficiente todo esto para sortear los vientos desfavorables de la sensibilidad de los consumidores a los precios, el deseo de una alimentación más sana, el auge de las marcas de distribución y el creciente poder de los minoristas? La empresa está señalando otro nuevo enfoque, atribuido a la disminución de las ventas, con el nombramiento en 2024 de Carlos Abrams-Rivera, un nuevo CEO que sustituirá a Patricio (quien se convertirá en presidente no ejecutivo del Consejo de Administración).

Quizás el regreso a sus raíces innovadoras marque el próximo capítulo de la compañía.

 Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners.

Este artículo, aparecido originalmente en diversos medios digitales (Substack, ritamcgrath.com...) se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.

Marzo de 2024.