La economía de ecosistemas: un futuro divergente

Todo apunta a que la economía de ecosistemas y plataformas podría acelerar la divergencia de las tecnologías, separando a China del resto del mundo…, si EE.UU. lo permite. Hasta hoy, lo único cierto es que predecir el devenir de este nuevo paradigma empresarial es imposible, pero los expertos del panel “Networks and platforms: the new means of value creation” debatieron en el Global Peter Drucker Forum sobre algunas variables que pueden decantar el futuro hacia un lado u otro.

El desarrollo tecnológico, el poder de participación de los ciudadanos en las decisiones colectivas, el tipo de regulación, el arraigo local, el tamaño del sistema y el papel que dentro de él decida jugarse se perfilan como elementos definitorios de los ecosistemas.

Michael G. Jacobides, profesor de London Business School; Miriam Meckel, fundadora y editora de ada, de Handelsblatt Media Group; Amy Webb, fundadora de Future Today Institute y profesora de Stern School; Zhang Ruimin, CEO and y presidente del Consejo de Administración de Haier Group, y Vinton G. Cerf, vicepresidente y jefe evangelista de Internet en Google, compartieron sus impresiones al respecto en una mesa de debate dirigida por Adi Ignatius, editor jefe de Harvard Business Review Group.

ADI IGNATIUS: Miriam, ¿crees que el actual sistema de plataformas podrá sobrevivir o tiene que transformase en otra cosa?

MIRIAM MECKEL: Esta pregunta se puede responder desde dos perspectivas. Primero, creo que tendremos un desarrollo donde las grandes plataformas continuarán avanzando hasta que entremos en una era de pozos de datos descomunales y en la que el efecto de las redes seguirá haciendo crecer esas plataformas hacia un proceso de mayor monopolización. Desde un punto de vista político, esto puede acarrear consecuencias como un Internet para el Oeste y otro para Asia, lo que puede tener alguna similitud con el sistema de rating para créditos que ya está apareciendo en China, que es un modelo en el que observamos una integración de plataformas que ni siquiera hoy podemos imaginar. Esa es una perspectiva que tenemos que considerar como una futura opción para el desarrollo de las plataformas.

La otra es el fraccionamiento de las big techs. En este sentido, escuchamos voces como la de la senadora Elizabeth Warren que defienden que el modelo de las grandes tecnológicas no puede ser el definitivo y que debemos cambiarlo por otro donde diferentes plataformas puedan plantearse de una manera más equilibrada y competitiva entre ellas; y ese es un enfoque muy interesante para reflexionar acerca de cómo deben evolucionar. Personalmente, desearía ese entorno de mayor competitividad, pues creo que lo necesitamos.

El desarrollo de una u otra forma –monopolística o competitiva– tendrá gran influencia en cómo viviremos en el futuro, porque todo lo que hacemos está de un modo u otro basado en ellas.

A.I.: El primer escenario que plantea Miriam podría agravar la divergencia de las tecnologías, separando a China del resto del mundo. ¿Cuál es su opinión, Sr. Ruimin? ¿Puede representar esto un riesgo?

ZHANG RUIMIN: Hoy ya existen diferentes direcciones. Por un lado, las compañías tradicionales sólo tienen clientes transaccionales, y únicamente les preocupa vender productos. En los ecosistemas, la preocupación se basa en usuarios, no en clientes transaccionales. En los modelos tradicionales, las ventas (cuando se producen) determinan el fin de la relación, pero en el nuevo modelo la venta es el comienzo de la relación.

Aquellas se centran mucho en sí mismas y en un juego de suma cero, quieren ser las ganadoras y no les importa que otros pierdan; mientras que en el ecosistema se trabaja con todos los miembros del mismo para crear valor para el usuario y compartir el valor creado. Esa es una característica muy importante de la IoT en una economía compartida, y es la base de Haier.

MICHAEL JACOBIDES: No hay nada que seguro sobre el funcionamiento de las tecnologías y estamos viendo el resultado de la dirección emprendida por la Administración norteamericana tras crear una bifurcación, que posiblemente genere una nueva divergencia en las plataformas de las comunicaciones públicas.

Google estaba extremadamente feliz de tener a Huawei trabajando con ellos, y ha estado haciendo lobby intensamente –ya que la Administración estaba actuando contra su posible dominación global, algo que a largo plazo podría ser destructivo–. No quiero entrar en las implicaciones políticas del asunto, pero creo que se están tomando una serie de decisiones que empujan hacia la divergencia tecnológica y se está actuando con desconfianza hacia cierto tipo de compañías chinas. Desgraciadamente, el mundo se está moviendo en esta dirección. A causa de la actual Administración norteamericana, no de EE.UU. en sí mismo, empieza a verse esa discordancia.

Otro aspecto relevante es que no todos los ecosistemas son globales; de hecho, la mayoría no lo son. Si hablamos de social media, sistemas operativos o teléfonos móviles, es cierto que se trata de ecosistemas globales, pero algunas cuestiones como la movilidad se basan en la ciudad, ni siquiera en un país.

Si pensamos en Uber, vemos cómo necesita de la mayor masa crítica posible en cada una de las ciudades en las que opera; y ese es el motivo por el que ha sido expulsado de mercados como Singapur, donde compañías como Grabb o GoCheck son muy potentes, al igual que en Indonesia y Malasia. Así que, veremos ecosistemas locales que pueden tener mayor capacidad de defenderse en determinadas ciudades que otros globales, y será en los grandes ecosistemas globales donde se pondrá de manifiesto la bifurcación entre EE.UU. y China.

En esta situación, Europa está actuando de una forma muy bizarra, porque por un lado está defendiendo una mayor implantación de regulación; pero por otro, el nuevo jefe de la Comisión manifiesta que le gustaría tener un “gran cañón”, porque considera que Europa se está quedando fuera por no tener un Google o un Facebook. Si uno habla con las personas de la Comisión Europea, percibe una actitud un tanto esquizofrénica, porque odian a las grandes big techs aunque desearían tener una propia.

VINTON CERF: En realidad, nada de lo que estamos hablando funcionará de un modo correcto a menos que los ingenieros se reúnan y decidan que tienen que hacer todas esas globalizaciones y trabajar conjuntamente. Hay diferentes marcas de fabricantes que necesitan colaborar entre sí, porque cuando un cliente compra algo espera que sea compatible con el resto de lo que tenga en su casa. Y esa es ciertamente la filosofía en Google de la IoT, y confío en que sea compartida por el resto, y en particular por el señor Zhang Ruimin. También me parece apasionante el concepto de pasar de lo puramente transaccional a una modalidad de servicio que establece una relación con el usuario en un amplio plazo.

Por último, considero que lo importante es que el software se pueda adaptar a los productos a lo largo del tiempo, como sucede en el caso de Tesla. Cuando me levanto por la mañana, el coche me dice: “Hola, ¿sabes lo que puedo hacer hoy que no podía hacer ayer?”. Y mi primera reacción es: “Pero seguirás haciendo las cosas que hacías ayer, ¿no?”. Esa idea de ductilidad en un ecosistema de aparatos la encuentro extremadamente interesante.

Sistemas más o menos democráticos

AMY WEBB: Si Darwin tenía razón, creo que habrá dos ecosistemas compitiendo entre sí: uno construido por EE.UU. en una economía de libre mercado, y otro construido en China, que tiene unas estructuras diferentes y unos objetivos a largo plazo distintos; y es muy poco probable que ambos tengan el mismo poder. Creo que hoy estamos presenciado una reestructuración de la economía global, sobre la que deberíamos hablar con mucha más profundidad y detalle.

Vivimos una era de alta incertidumbre, y no hay ninguna forma de predecir el futuro, pero sí podemos enfrentarnos a ella con grandes preguntas; o de lo contrario, nos arrepentiremos más adelante.

Los temas que estamos abordando requerirían de sacrificios a corto plazo para poder obtener crecimiento a futuro, y necesitarían basarse en una planificación a largo plazo. Hay sitios como Singapur, donde esta planificación ya ocurre.

M.M.: Ocurre, pero se trata de una cuestión sistémica, pues planificación a largo plazo y sacrificios a corto funcionan muchísimo mejor dentro de sistemas menos democráticos. Que un gobierno pueda decidir que quiere implementar cierto tipo de tecnología o avanzar en una determinada dirección a través de diferentes pasos, y que su población sencillamente deba adaptarse a eso –como es posible en Singapur o en China–, es un modelo totalmente distinto a los de Occidente, donde las personas sí tienen capacidad de influir sobre esas decisiones.

Los sistemas menos democráticos serán mucho más rápidos que las democracias implementando nuevas tecnologías, como la de reconocimiento facial; incluso en avances de sostenibilidad ecológica y otros. Con esto quiero decir que, quizás, en lo que respecta a ecosistemas políticos nos estemos enfrentando a una exportación de modelos menos democráticos, pues están mejor equipados para generar cambios, ya que no tienen que convencer a la población.

V.C.: Opino que el poder está en manos de los alcaldes de las grandes ciudades porque, si nos fijamos, es en ellas donde está ocurriendo la acción.

Tamaño y roles

M.J.: Creo que es entendible el “miedo” que existe hacia las big techs. Nuestra forma de comportarnos ha cambiado y la razón se debe, en parte, al teléfono móvil. Nuestro centro de la gravedad se ha trasladado del ordenador al smartphone, y esto es preocupante. En 2017, el premio Nobel Richard Thaler afirmó que, como los humanos somos esencialmente vagos, la decisión básica que presentan los aparatos tecnológicos es la más elegida porque no nos paramos a pensar ni a leer la letra pequeña; y añadió además que “las empresas son los arquitectos de las decisiones” (en referencia a Google). Si ponemos esos dos elementos juntos, podemos entender cuál es el reto.

Nos enfrentamos a la posibilidad de que algunas empresas, que son nuestros intermediarios con el resto del mundo, se transformen en los cuellos de botella y “nos cobren”. Apple cobra el 30%, Google también lo hace, aunque sus ingresos provengan de los anuncios. Es decir, existe una preocupación sobre nuestra dependencia y quién la gestiona. Por eso percibimos una especie de competitividad entre Amazon, Google y Uber.

Debemos actuar ante este problema, pero por el momento la regulación no lo está abordando de una forma inteligente, sino que se vale del SSNIP-test (Small but Significant Non-Transitority Increase in Prices) en mercados definidos; cuando el control ahora no está dependiendo de un solo mercado. Ruimin decía que el control se basaba en gestionar tus conexiones con el resto del mundo, ¿qué significa eso? Creo que tenemos que actualizar el modo en el que pensamos sobre esto, y aún no lo hemos hecho. El control, el poder, Google, etc. han de tener consideración de todos los que dependen de ellos.

Otra cuestión es que hemos de ser claros a la hora de definir lo que funciona y lo que no, qué analogías son válidas y cuáles no. Cuando se habla de los ecosistemas, suele haber excesiva dependencia de los modelos de Facebook, Google, Apple y Amazon, que no definen al ecosistema normal y corriente en los entornos industriales.

A.W.: Pasamos mucho tiempo hablando de ellos, pero no olvidemos que Baidu, Alibaba y Tencent, los tres gigantes tecnológicos chinos, son compañías tremendamente importantes.

M.J.: Y la cuestión relevante es si son todos los ecosistemas parecidos a la docena de ecosistemas importantes que tenemos hoy. La respuesta es no. Hay pocos ecosistemas donde sus orquestadores sean tan inusualmente fuertes y cuenten con semejantes externalidades de redes.

A.I.: ¿Cuáles son entonces las claves para decidir qué tipo de ecosistema queremos, o podemos, ser y cómo gestionamos colaboraciones con otros?

M.J.: El primer dilema es elegir qué quieres ser si –teniendo en cuenta las analogías que se han mencionado antes– cuando pensamos en los ecosistemas, tendemos a fijarnos en los orquestadores, en las grandes empresas. Incluso a los empleados de cualquier otra empresa les gustaría ser los Googles o los Facebooks de su sector, pero para ello tendrían que hacer lo que ellos hacen.

La realidad es que la mayoría de las empresas no pueden ser orquestadores, porque no saben ni tienen las cualidades necesarias, pero sí pueden llegar a ser socios. WeChat, que es parte de Tencent, ofrece un sistema que acompaña y arropa a sus usuarios de forma global; algo así como si WhatsApp se juntase con Amazon y encima ofreciese servicios financieros. Han creado un sistema para los chinos que están en Europa, WeChat Europe, gracias al cual el móvil les da información sobre qué comer, qué hacer… e incluso cuentan con una tarjeta SIM para no tener que pagar costes de roaming.

Evidentemente, WeChat podía haber hecho eso solo, pero prefirió trabajar con KPN, una teleco holandesa, quien a su vez buscó a alguien que trabajase para crear estas webs sociales y de relaciones, al mismo tiempo que proveía del ancho de banda necesario. Este es un ejemplo de socios trabajando bajo un orquestador, pero que ostentan una autoridad significativa y tienen un papel muy interesante que jugar.

También es posible no querer ser ni un orquestador ni un partner, pero sí un participante dentro de un ecosistema. Así que, elegir cuál es el rol que tienes o quieres ocupar dentro de un ecosistema es muy importante. Una vez que lo hayas decidido, el tema es cómo se implementa.

A.I.: ¿Qué incentivos se pueden poner en marcha dentro de las organizaciones para que las personas promuevan los sistemas elegidos y desarrollen las habilidades adecuadas?

M.J.: Las organizaciones no pueden esperar que su CEO tome todas estas decisiones, y al mismo tiempo tienen que asegurarse de que hay suficiente energía desde la base de la empresa hacia arriba para poder llevarlo a cabo.

Se pueden hacer un par de cosas: o bien lo que hace el Sr. Rumin en Haier, es decir, fraccionar mi empresa y crear un montón de microempresas diferentes con su propio plan de negocios para, a través de procesos, transferir esa energía y responsabilidad a las personas, dándoles la autoridad necesaria para tomar decisiones. El riesgo, evidentemente, se divide en entidades muy pequeñas.

Otra aproximación es tener grupos más grandes que están en la búsqueda de este proceso colaborativo dentro de los ecosistemas. Si analizamos lo que hace Ping An, la aseguradora china más grande del mundo, vemos cómo ellos están penetrando en nuevas áreas y analizando nuevos ecosistemas, mientras que su jefe financiero, su CFO, dedica una barbaridad de tiempo a ver cuáles son los KPIs que se pueden obtener y cómo apoyar las diferentes unidades que están haciendo esa penetración.

En resumen, hay que elegir lo que se quiere hacer, analizar lo que está a favor y en contra, estudiar cómo adecuar la organización para ese objetivo y asegurarse de poder descentralizar algunas de las decisiones, sin dejarlo todo al azar. Es necesario encontrar una forma de medir el éxito y el fracaso, de modo que la operación se pueda parar.

En los ecosistemas, uno puede ver los resultados de una forma relativamente rápida. Por ejemplo, en sólo tres meses una empresa de telecomunicaciones podría valorar si funciona su nueva joint venture. El problema de las telco es que están habituadas a planificar a mucho más largo plazo; por eso es importante ser capaces de cambiar los procesos, volverse más flexibles, desarrollar mayor capacidad de respuesta rápida, y habituarse a buscar fuera de la propia estructura. 

Adi Ignatius, editor jefe de Harvard Business Review Group, moderando el panel de Vinton G. Cerf, VP y Chief Evangelist de Internet en Google, Michael G. Jacobides, profesor de London Business School, Miriam Meckel, fundadora y editora de ada, de Handelsblatt Media Group; Amy Webb, fundadora de Future Today Institute y profesora de Stern School, y Zhang Ruimin, CEO and y presidente del Consejo de Administración de Haier Group, en el 11th Global Peter Drucker Forum

Texto publicado en Executive Excellence nº165, marzo 2020