Luces y sombras del big data

“Podemos pensar en big data y los problemas que genera, pero también en lo que nosotros podemos hacer para que ayude a mejorar problemas sistémicos que afectan a nuestra vida, como la contaminación o la congestión de tráfico”. Esa fue una de las tesis que el profesor de London Business School, Michael Jacobides, sostuvo durante su participación en la undécima edición del Global Peter Drucker Forum.

El constante desarrollo de las nuevas tecnologías ha situado a los datos en el centro de todo lo debate: social, jurídico, ético, económico… Los codiciados datos –calificados como “el nuevo petróleo”– avanzan ingobernables, poderosos y generan desconfianza per se, como si tuvieran vida propia, cuando no la tienen.

Para el profesor Jacobides, es responsabilidad de las personas darles un uso adecuado.

Al respecto, quiso destacar el caso de Velocia, una pequeña empresa que trabaja con la ciudad de Miami-Dade para estimular la utilización de coches compartidos y el uso del transporte público, con el objetivo de reducir la polución y los atascos. Gracias a la colaboración entre el sector público, agencias de transporte y otros agentes, entre ellos Uber, los ciudadanos que se desplazan en alguna de esas dos modalidades acumulan puntos que luego pueden canjear por transporte gratis u otros servicios y facilidades. Este sistema, basado en los datos, está cambiando la conducta de los ciudadanos.

También lo está haciendo Whim MaaS, que comenzó en Finlandia con el fin de gestionar las necesidades de movilidad. El ministro de transportes finlandés se preguntó por qué tenían en las áreas frías de Laponia tantos autobuses vacíos circulando. La respuesta fue porque no había ninguna forma de averiguar si iba a haber pasajeros, de modo que los autobuses seguían su circuito. Ahora, a través de una app, es posible solicitar el transporte bajo demanda, lo cual ha beneficiado a la economía, al medio ambiente, y también a la población.

Estos son sólo dos ejemplos favorables, pero las lagunas legales que rodean a la obtención, acumulación y utilización de datos por parte de las grandes tecnológicas y los ecosistemas no paran de sembrar dudas.

Durante uno de los paneles del Global Peter Drucker Forum, Amy Webb, fundadora de Future Today Institute y profesora de Stern School, y Miriam Meckel, fundadora y editora de ada, de Handelsblatt Media Group, reflexionaron especialmente sobre ellas con Adi Ignatius, editor jefe de Harvard Business Review Group.

Decisiones convenientes

ADI IGNATIUS: ¿Cómo se tomarán las decisiones en los ecosistemas en un futuro?

MIRIAM MECKEL: Cuando el CEO de Haier –la gran multinacional china de electrónica de consumo y electrodomésticos, considerada paradigma de los ecosistemas–, dice que ya no se trata de productos sino de adquirir soluciones, me hace pensar que estamos centrados en la conveniencia, en si una solución es conveniente para mí. Al final, podemos estar entrando en un periodo de la existencia que empiece a proporcionar soluciones para todo. No me refiero al IoT, sino al Internet de todas las cosas, donde todo se nos entregará como una solución muy conveniente.

Desde una perspectiva individual, humana, me gustaría seguir teniendo alguno de mis problemas, porque si lo único a lo que me enfrento es a soluciones desde la mañana a la noche no puedo crecer junto con mis problemas. Por eso creo que tenemos pendiente una profunda discusión sobre si deseamos un futuro donde se nos ofrezcan soluciones para todo. ¿Queremos que el mundo sea un sistema de entrega global de soluciones donde las personas, basándose en la IA, obtendrán todo aquello que necesitan desde la perspectiva de la conveniencia? ¿Es ese el precio a pagar frente a la privacidad, la competitividad… y muchas otras cosas que pueden llegar a ser muy útiles para que las personas crezcan e interactúen de una forma necesaria para mantener lo que denominamos sociedad y vida social? 

Creo que las soluciones no deben basarse en la conveniencia, sino en generar nuevas perspectivas y los recursos adecuados para crecer mediante la búsqueda de soluciones de forma individual. Cada uno debe buscar las suyas propias, y esto es algo que realmente me preocupa frente al Internet de todas las cosas, que es un gran concepto desde la perspectiva de modelo de negocio, pero quizás no tanto desde la de sociedad y convivencia. Este modelo no hará sostenible la vida social.

AMY WEBB: Creo que tomamos decisiones con las que tenemos que convivir por su conveniencia, pero hay un aspecto práctico y real y es que: cuando una tecnología se transforma en algo tan conveniente y es una parte sustancial e invisible de tu día a día –ya sea en tu casa o en tu trabajo–, no paramos a pensar sobre ella, ni siquiera la investigamos ni intentamos averiguar cómo funciona; y no estamos dispuestos a dejar de utilizar esa conveniencia. Ya hemos cruzando la frontera y estamos totalmente entregados.

Escucho a mucha gente demonizar a las big tech, pero no veo los patrones de uso cambiando a la misma velocidad que el volumen de quejas. Creo que, de verdad, tenemos que empezar a analizar su alcance y lo que podemos hacer.

Lo primero es saber quién está a cargo de todos los datos que nos están sacando, qué decisiones se toman sobre ellos, cuáles son nuestros derechos al respecto... Vivimos en una era de la computación donde predomina el determinismo algorítmico, que es otra forma de decir que tenemos menos capacidad de elegir en un entorno donde, curiosamente, cada vez hay mayores opciones.

Opino que hay mucho optimismo mal orientado y miedo para abordar lo que de verdad sucede. Como tendemos a hablar de forma metafórica, nos abstraemos demasiado. Eso es lo que considero que está ocurriendo con respecto al IoT y al IIoT (Internet Industrial de las Cosas), cuando en realidad todo está vinculado con una nueva era de la computación, basada en datos, y con la IA, que es un término paraguas –otra metáfora– bajo el cual pueden resguardarse todo tipo de cosas.

La IA está en una trayectoria a muy largo plazo, de probablemente las próximas siete décadas, aunque es cierto que ha habido una serie de avances interesantes, algunos de los cuales tienen que ver con la estandarización. El problema es quién hace determinaciones sobre las normas y estándares. Esta situación es verdaderamente relevante, porque la mayoría de nuestros sistemas se basan en datos y no tenemos suficiente transparencia sobre ellos.

Clarificar de quién es el dato y en qué circunstancias se obtiene es un escollo al que las organizaciones no dedican demasiado tiempo. Debatir sobre la gobernanza de los datos va a ser imprescindible. El hecho de que, además, en los últimos años haya existido un vacío de liderazgo en EE.UU. y en otras áreas del mundo, ha provocado que entren en conflicto ideas sobre cómo debería ser el futuro de los datos, la IA y el resto de sistemas.

Por otro lado, se tiende a enmarcar la discusión en el entorno de los Derechos Humanos, pero hay un aspecto más práctico. Amazon acaba de entrar en el mercado inmobiliario de una forma bastante extraña. Ha invertido en Lennar, la constructora de casas más importante de EE.UU., y ahora es posible buscar viviendas inteligentes en Amazon. Apple, Google, Microsoft y el resto de grandes tecnológicas americanas y del mundo acumulan barbaridades de datos. ¿Qué pasaría si estas compañías empezaran a comerciar con ellos de forma que se generase una inflación sobre la que no hubiéramos pensado, como la generación de una burbuja inmobiliaria? Este es el tipo de cuestiones que deberíamos abordar en detalle.

Planificación con sentido

Vinton G. Cerf, vicepresidente y jefe evangelista de Internet en Google, fue uno de los ponentes destacados del Global Peter Drucker Forum. Preguntado por la capacidad de su compañía para enfrentar las nuevas amenazas que se ciernen sobre los ecosistemas, Vinton reconoció no haber sido capaces de anticipar “el deplorable comportamiento humano que estamos viendo y que forma parte de los aspectos negativos de los medios sociales e Internet: las fake news, la desinformación… La solución a ese problema no puede ser solo técnica, tiene que fundamentarse en la conducta social. Hay que entender en qué se basan las motivaciones de los individuos y crear nuevos incentivos para evitar los comportamientos abusivos”.

A.I.: Una de las grandes preocupaciones es cómo la tecnología nos deshumaniza y puede hacernos perder nuestro puesto en la sociedad. ¿Qué podemos hacer?

A.W.: Si no ponemos a las personas en el centro y construimos sistemas humano-céntricos, nada tendrá sentido.

M.M.: Si nos fijamos en la ubicuidad de las simulaciones basadas en IA, y nos damos cuenta de lo mucho que está creciendo, me pregunto cuál será el impacto en la planificación del futuro. Si se pueden simular cosas como una explosión de ébola o la conducta futura de una ciudad basándose en los datos, o incluso el futuro de un país, como es el caso de China.

A.W.: Ese tipo de modelación ya está ocurriendo, pero sobre todo la cuestión es qué data se está utilizando para construir los modelos. Malos datos que entran, malos resultados que salen. Soy futuróloga cuantitativa y mi campo –la versión moderna de él– se creó en el tiempo posterior al complejo militar americano, y una gran parte de las simulaciones construidas tenían que ver con el lanzamiento de un misil nuclear y sus consecuencias. Estamos hablando de sistemas muy complejos donde la masificación no funciona, pues existen demasiadas variables posibles.

M.M.: Creo que los incentivos son críticos. Google acaba de anunciar una cuenta corriente que está en proceso de implementarse, Apple ha entrado en el negocio de las tarjetas de crédito junto con Goldman Sachs, y Amazon cuenta con su propio sistema de pago. Todos lo tienen y es interesante, ya que para muchos la forma habitual en la que una compañía de servicios financieros ganaría dinero es en intereses o pagos por transacción, pero en estos casos los costes no se basan en eso, lo cual da una indicación sobre el valor del dinero y los sistemas financieros en el futuro.

Los datos generados tienen más valor que la transacción en sí misma. Nunca en toda la evolución nos hemos enfrentado a una situación que esté retando al sistema con el cual hemos operado siempre. Por eso debemos buscar mejores formas para incentivar las organizaciones, y que profundicen sobre las implicaciones a largo plazo.

Suelo decir que equivocarse en la planificación es planificar la equivocación, y eso que trabajo con datos para ganarme la vida. Siempre he trabajado en modelos de riesgos y oportunidades, y no estoy viendo que se estén teniendo en cuenta ni que vayamos a ser capaces de modificar la conducta por nosotros mismos. Opino que las organizaciones que son responsables de los sistemas operativos de la vida deberán cambiar y tenemos que generar y desarrollar incentivos para que las personas colaboren, buscando el interés futuro de toda la humanidad.

A.W.: El problema es que en el futuro no hay inflexiones en desarrollo e investigación que sigan un proceso temporal normal, como son las planificaciones estratégicas de las empresas. Continuamente escucho a los líderes decir que existe demasiada disrupción y es imposible planificar a largo plazo, pero sí se puede; sólo hay que ser más flexibles. Se pueden tomar decisiones tácticas a corto plazo y también estratégicas, pero todas deberían estar al servicio de la visión de futuro, del horizonte hacia el que ven evolucionar su ecosistema.

Si una empresa no está pensando de forma simultánea en ahora y en mañana, otra acabará definiendo y gestionando por ella el futuro de su ecosistema, haciéndola perder las ventajas estratégicas.

Muchos equipos de liderazgo, cuyos departamentos de riesgo han desarrollado sus propias fórmulas para medir ciertos KPIs, se preguntan cómo es posible que estén perdiendo ingresos o cuota de mercado, si sus métricas son positivas. Lo que ocurre es, sencillamente, que no están teniendo en cuenta el resto de las variables, lo cual eso exige pensar de una forma diferente. Es importante organizarse de manera que se pueda hacer planificación a largo plazo, aun sabiendo que tenemos muchas incertidumbres, y a la vez cambiar las métricas para incorporar más variables externas a la organización sobre la cual se tiene control.

Existe tensión entre la obligación de obtener los resultados económicos trimestrales y pensar en el próximo orden y enfrentarse a las, potencialmente, negativas implicaciones a corto y medio plazo que puede tener una planificación a largo plazo.

Creo que, aunque nos encanta hablar de ecosistemas, hemos optado por una versión de crecimiento orgánico de los mismos, donde todo crece sin tomar ninguna de las decisiones necesarias para llevar a cabo una planificación a largo plazo. Lo que ocurre es que cuando no nos gusta cómo está creciendo ese ecosistema, intentamos regularlo, después de que haya estallado “el desastre”. Regular después de los hechos genera tensiones adicionales y acaba teniendo un efecto contrario al que se había pretendido, y que esencialmente era colaboración.

Si queremos que estos ecosistemas florezcan y extraer valor de ellos, el único camino es planificar anticipadamente, hasta donde podamos. Cuando tenemos una visión de lo que queremos que una cosa parezca, debemos hacer una ingeniería inversa para atraer esa cosa del futuro al día de hoy y, siendo flexibles en las implementaciones de la estrategia, crear las condiciones necesarias.

Miriam Meckel, fundadora y editora de ada, de Handelsblatt Media Group, y Amy Webb, fundadora de Future Today Institute, en el panel “Networks and platforms: the new means of value creation”, moderado por Adi Ignatius, editor jefe de Harvard Business Review Group, en el 11th Global Peter Drucker Forum

Texto publicado en Executive Excellence nº165, marzo 2020