Emilio Moraleda, ser coach para la más alta dirección

No es la primera vez que Executive Excellence tiene el placer de contar con Emilio Moraleda, aunque esta vez nos atiende como partner senior executive coaching de Odgers & Berndtson. Moraleda entra en Pfizer en enero de 1986 como director de RR.HH. y en 1994 es nombrado director de Recursos Humanos y Entrenamiento de los Equipos de Ventas.

En junio de 1995 pasa a ocupar el cargo de director comercial. A partir de ahí, sus responsabilidades comerciales irán aumentando hasta ser nombrado, en junio de 1997, director ejecutivo de la División Farmacéutica. Desde julio de 1998, y durante casi diez años, ocupó el cargo de presidente y director general de Pfizer España, hasta abril de 2008. En diciembre de 2007 fue nombrado presidente regional para Mercados de Alto Crecimiento, con responsabilidad sobre España, Rusia, Turquía, Israel, Grecia, Portugal y países del Cáucaso. A lo largo de 11 años ha formado parte del Comité Ejecutivo de Pfizer Europa y ha liderado con éxito las dos fusiones en las que Pfizer ha participado en los últimos años: con Warner-Lambert en el año 2000 y con Pharmacia en el año 2003. Asimismo, ha desempeñado el cargo de presidente de la Fundación Pfizer hasta abril de este año, para ostentar en la actualidad el de Patrono Fundador.

Sus años de trabajo y dedicación en Pfizer, le han permitido dejar una empresa consolidada y con un equipo comprometido en el que ha calado una de sus máximas: “Trabajo, resultados, recompensa”. Con la tranquilidad y orgullo del trabajo bien hecho, y con un background envidiable (tras liderar con éxito dos fusiones y su responsabilidad en dirección internacional), Emilio Moraleda es el coach perfecto para la alta dirección, ya que parece lógico que: “Para poder ser coach de alta dirección, es casi una condición sine qua non haber sido previamente un alto directivo con responsabilidades corporativas al más alto nivel”. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Como muy alto directivo, tuvo la oportunidad de ver nacer el coaching en nuestro país. Desde sus comienzos profesionales, y hasta la presidencia de Pfizer, quisiera que nos hiciese un pequeño recorrido de lo que ha sido el coaching para usted.

EMILIO MORALEDA: Dentro de Pfizer, y como senior country manager, realicé mentoring. La corporación Pfizer nos pedía que lo hiciésemos con otros country managers más junior. Personalmente fui mentor de los directores generales de Portugal, República Checa e Israel.

Evidentemente, el mentoring no es exactamente coaching, pero sí es la introducción a él. En esos procesos tuve que dar orientación y apoyo fundamentalmente en áreas ejecutivas (no psicológicas, teóricas o filosóficas).

En mi etapa como presidente de Pfizer me gustaba dar coaching a mi propia gente. Lo activaba teniendo conversaciones formales, sobre todo durante los assesments semestrales y anuales. En este caso, hablamos de coaching de jefe a subordinado; eso sí subordinados pero altos directivos (director de ventas, marketing, financiero, operaciones…). Además, les estimulaba a que ellos a su vez hiciesen lo mismo con sus equipos. Evidentemente, no es el tipo de coaching del que vamos a hablar, pero sí que coinciden en el intento de que el coachee/directivo aumente sus capacidades, adquiriendo nuevas habilidades como directivo para conseguir mejores resultados y crear valor.

F.F.S.: Desde Executive Excellence hemos tenido contacto con multitud de coaches. Hemos identificado muchas de sus virtudes, aunque también algunas carencias. La mayoría de los grandes entrenadores deportivos (o coaches) fueron previamente deportistas de élite quienes, con posterioridad, profundizaron en las técnicas específicas que les permitieron cualificarse como entrenadores profesionales. Por ejemplo, en la transmisión de los procesos mentales necesarios para estar en la élite del tenis, tenemos el caso de Borg ayudando a Wilander, y otros muchos.

Si extrapolamos hacia el mundo directivo pensamos que, a mayor nivel del coachee mayores son los requisitos requeridos al coach. Para ser coach de un CEO, no sólo se ha de conocer la teoría, sino también es necesario haber estado en las trincheras. ¿Qué opina de los requisitos intelectuales y de experiencia para ser coach al máximo nivel?

E.M.: Éste es un tema de gran importancia. Para poder ser coach de alta dirección, creo que es casi una condición sine qua non haber sido previamente un alto directivo con responsabilidades corporativas al más alto nivel. Quizás no sea la única, pero sí la mejor forma de ponerte en los zapatos del directivo a quien vas a hacer coaching. De alguna manera, si antes has sudado la camiseta como directivo, dirigiendo durante años equipos de alto rendimiento y teniendo a tus espaldas la cuenta de resultados de una gran compañía, puedes poner sobre la mesa tu background. Tiene sentido que, para ser coach de un directivo que intelectualmente está muy bien preparado y a cargo de una organización, hayas sido tú también directivo con responsabilidades similares.

Para ser coach de alta dirección tienes que tener conocimientos y experiencias vitales en áreas fundamentales de liderazgo de una compañía; porque, aunque el coach no sea experto específicamente del negocio del coachee/directivo -nunca puede ser experto en todas las áreas empresariales- para poder ayudarle, sí ha de ser experto en áreas de liderazgo empresarial.

Por ejemplo, ¿cómo ayudar a un directivo a que pueda desarrollar mejor a equipos de alto rendimiento? Desarrollar esa experiencia es posible si antes el coach ha desarrollado y dirigido comités ejecutivos, o realizado fusiones, o adquisiciones… Siempre se estará más cualificado habiendo tenido que liderar el desarrollo de múltiples equipos de alto rendimiento.

Si un directivo necesita ayuda en un proceso de fusión y el coach ha tenido experiencias y resultados positivos en esa área, habiendo tenido que mezclar y unificar culturas empresariales, combinando equipos para sacar lo mejor de cada compañía, lógicamente tendrá mayores garantías de éxito en su labor de coaching.

A través de la experiencia adquirida por el coach se pueden reforzar procesos de cambios organizacionales, cambios culturales... Habiendo tenido experiencias en estos terrenos y múltiples vivencias ejecutivas, o liderazgo de equipos bajo gran presión comercial y financiera, actuar como un frontón intelectual es más sencillo y efectivo. Si aúnas esas experiencias puedes ayudar a que el coachee/directivo consiga altos grados de compromiso en la organización y la lidere mejor. Si, por otro lado, has conseguido de manera consistente y durante muchos años grandes resultados, como coach se te puede conceder la capacidad, creo, para ayudar a un directivo en la orientación de toda una organización hacia resultados y creación de valor. 

Hay directores generales o líderes de organizaciones que, en ciertos momentos por las razones que sean, pueden estar un poco despistados. Todos seguro que conocemos a alguno. El objetivo como coach es ver cómo puedes ayudar a orientar la organización hacia la obtención de resultados, entendiendo por resultados el revenue y la optimización de recursos dentro de la organización. Y, por supuesto, resultados en la consecución de beneficios empresariales. A esto es lo que llamo coaching dirigido a resultados. Este coaching no es nada etéreo, filosófico o académico. Es algo tangible y con los pies en el suelo, donde uno se pone en los zapatos del directivo ayudándole a ser mejor para que su compañía y él mismo tengan mejores resultados. El coaching que preconizo se orienta a crear valor; un valor que en las compañías se genera fundamentalmente a través de los presidentes y de los equipos de alto rendimiento, comités de dirección y directores generales.

F.F.S.: Uno de los roles fundamentales de un coach es ser un “confesor”; una persona que, desde la más absoluta discreción, puede ser recipiente de las inseguridades del directivo. Es frecuente que los directivos tengan inseguridades en ciertas aéreas y quieran contrastar si esas inseguridades son reales o fruto de su imaginación o inexperiencia, o de las circunstancias personales por las cuales puedan estar pasando. Para ello es necesario conocer las capacidades necesarias de un directivo. En su larga carrera profesional, que partió de los Recursos Humanos y terminó como máximo responsable de EMEA para Pfizer, ha adquirido una amplia experiencia que le posibilita contrastar la fundamentación de esas inseguridades, reafirmando desde el conocimiento al coachee en la veracidad o no de esas dudas. A partir de aquí puede comenzar el proceso de fortalecimiento de la convicción de un directivo. ¿Qué opina de esta argumentación?

E.M.: En primer lugar, pienso que un coach ha de inspirar confianza al directivo. Ha de ser alguien en quien el directivo pueda confiar, también en el sentido de confidencialidad: ser una tumba. Ha de guiar y sugerir, realizando preguntas poderosas. Tiene que orientar y retar a la vez, con el objetivo de extraer lo mejor del directivo, haciéndole ver nuevos caminos, y horizontes. Ha de aportarle ideas y puntos de vista diferentes para que el directivo sea capaz de tomar mejor sus decisiones y con más seguridad y eficacia.

Un coach no debe, ni puede, imponer al directivo lo que ha de hacer. No debe juzgarle, y mucho menos criticarle. No se trata de dirigirle o sustituirle. Es una ayuda que, basada en un largo bagaje de experiencias directivas, le ofrece posibilidades de mejora frente a sus posibles inseguridades. Todos los directivos, en algún momento de nuestra carrera, hemos experimentado inseguridades. Cuanto menor es la experiencia, mayores son esas inseguridades. Enfrentarse a nuevas experiencias y retos profesionales provoca a veces temores, aun siendo un directivo senior. Aunque se haya sido un alto ejecutivo durante muchos años, si uno no se ha enfrentado antes a una fusión de envergadura, es razonable que tengas inseguridades, o ausencia de certezas.

A determinadas inseguridades hay que vencerlas con determinación, tomando decisiones; eso sí, procurando evitar errores. Es lo que digo siempre: la regla del 80/20, has de tomar decisiones aunque te equivoques el 20% de las veces. No puedes paralizarte; si te equivocas, a lo largo del camino puedes rectificar pero no te pares.

Los temores, dudas y cautelas son mayores si tienes la cuenta de resultados detrás. Puedo decir que sólo uno mismo conoce sus inseguridades, y no quieres trasladarlas a tu superior -ya que estará en Londres, NY o Tokio-, ni tampoco a tus equipos. Por eso, la posibilidad de tener un sparring que ya haya pasado por ello -que ya haya recorrido ese camino, con sus inseguridades, y las haya vencido y superado-, y que comparta contigo cómo lo ha logrado, es una gran ayuda para el directivo; pero inseguridades las va a tener siempre.

F.F.S.: En su experiencia, ¿considera esencial que el interlocutor sea alguien sin intereses específicos más allá de la solución profesional-empresarial del directivo? Alguien que dé más relevancia a aspectos profesionales que personales; que priorice el aspecto empresarial y de rendimiento sobre otros (aunque no lo excluya).

E.M.: El coaching orientado a resultados tiene también algo de psicología, ya que no se pueden separar milimétricamente las partes de creación de valor, operativa y de acción, de la parte psicológica. Respecto de la parte psicológica, hay quienes son más fuertes que otros, pero creo que la adversidad siempre te fortalece. Acostumbro a decir: “Never give up”. Un directivo nunca debe tirar la toalla, y menos cuando su gente le está mirando. Ese aspecto psicológico, que es importante en otros tipos de coaching, lo es también en éste.

No soy un experto en psicología y lo que puedo es hablar desde mi propia experiencia directiva, donde he tenido que vencer fuertes presiones psicológicas como cualquier directivo sometido a la presión de superar metas cada vez más altas. Eso sí, si tienes la oportunidad de tener frente a ti a un sparring que ya ha pasado por ese camino al que te enfrentas, la interacción con él será más positiva y efectiva. El peso específico de la experiencia da consistencia a cualquier opinión que se exprese. Si el coach puede comentar un caso concreto, con similitudes, exponiendo cómo salió de dicha situación y las conclusiones y experiencias que de ella extrajo, el coachee/directivo puede verse reflejado en dicho caso. No es, específicamente, una ayuda psicológica; es más bien mirarse en el espejo de otro. El directivo y el coach pueden compartir experiencias vitales de momentos similares, tensos, duros y llenos de adversidad. El contraste de experiencias, unidas a la recomendación -que yo haría- de aguantar y no tirar la toalla ante la adversidad, permiten encontrar juntos la solución que buscamos.

Las prioridades hay que marcarlas bien y, a veces, cuando se es más junior -aun siendo un director general- estas situaciones complejas parecen más difíciles de lo que parecerían si se hubiesen vivido antes. A mí me ha pasado: en mi carrera viví dos grandes fusiones. La primera, aún siendo más sencilla, me resultó mucho más difícil. La segunda, al haber recorrido ya ese camino -era objetivamente mucho más compleja- no me resultó tan difícil. Ya me habían dado las olas en la cara… y estaba más curtido. Ciertas cosas se aprenden on the job. No hay otra manera de hacerlo.

F.F.S.: Vivimos un periodo de acelerada globalización donde nuestros directivos se relacionan, cada vez con más éxito, con diferentes culturas empresariales. Usted ha sido presidente EMEA, y eso da una perspectiva a la hora de gestionar las relaciones entre distintas culturas. ¿Qué puede aportar, como coach, el conocimiento de estas diferentes culturas a directivos que tienen como reto la internacionalización?

E.M.: Los americanos tienen un dicho: Your best friend is your trend. Cuando de manera consistente tienes buenos resultados, te ganas el respeto y la admiración de tus jefes, de tu equipo y de tus competidores. Tener una exposición internacional en una compañía líder, con una fuerte cultura, da una amplia visión. Coincides con líderes de diferentes culturas, a nivel de iguales. Pero sobre todo cuando tienes oportunidad de dirigir países tan diferentes como Rusia, Turquía, Grecia, España, Portugal o Israel, adquieres una capacidad y unos conocimientos muy ricos. La cultura de dirección -y empresarial- de los rusos es muy diferente a la de los turcos. He aprendido mucho de todos ellos. El background adquirido te hace entender las diferentes culturas, y comprender que se pueden hacer negocios de forma eficaz, y con equipos de alto rendimiento, en cualquier país, siempre que los líderes sean capaces de aplicar las reglas de oro del liderazgo empresarial. Estas reglas se pueden aplicar en cualquier cultura. A mí, como líder, me ha enriquecido mucho esta interacción multicultural en el campo de los negocios; me ha dado no sólo conocimiento cultural y empresarial sino también psicológico. Me ha ayudado en el “cómo”. 

Además, que mis orígenes directivos sean de RR.HH., creo que puede aportar valor. Igual que me pongo la camiseta del director general que tengo delante, también me resulta fácil entender la parte soft de la compañía: la motivación, el compromiso, el desarrollo del talento, la cultura corporativa… He mantenido el conocimiento que adquirí en RR.HH., apoyando mucho a mis directores de RR.HH.: preocuparnos de la gente y del desarrollo de los directivos en las diferentes culturas es esencial. No vale sólo preocuparse de la cuenta de resultados: detrás de los buenos resultados siempre hay equipos potentes y comprometidos. La diversidad enriquece. En España tenemos extraordinarios directivos, pero he comprobado que en Turquía, Grecia o Rusia también los hay. ¡Hasta en el Cáucaso! La clave está en localizarlos, apoyarlos y desarrollarlos. La oportunidad de haber podido ser coach en diferentes culturas es muy enriquecedora. 

F.F.S.: Los resultados del coaching dependen de las dos partes, pero desde la perspectiva del coach, la motivación es un factor esencial. En Estados Unidos es habitual que personas con su experiencia y bagaje se mantengan en las organizaciones por su capacidad como mentores, guías y recursos de experiencia. En España es más habitual que las personas se desliguen de las compañías cuando se jubilan. ¿Cuál es la motivación de fondo para ejercer de coach, ya que financieramente no lo necesita? ¿Qué es lo que le aporta? 

E.M.: Cuando dejé la presidencia de Pfizer realicé coaching a algunos de sus directivos, de manera entusiasta. Si ahora hago coaching a nivel directivo es porque me gusta. Si no, no lo haría de ninguna manera. Además el directivo, sea de la compañía que sea, agradece poder contrastar sus ideas; tener a alguien que le rete, guíe y aporte nuevas ideas. De esta manera podemos hacer mejor nuestro trabajo teniendo un impacto más positivo en los resultados de la compañía. 

Si yo hago coaching de alta dirección es, además de que me gusta, porque creo que puedo ayudar a crear valor a ejecutivos que están en la cresta de la ola dirigiendo una compañía o una división corporativa.

En España todavía se aprovecha poco el enorme caudal de talento de altos directivos que se retiran y no tienen la oportunidad o la opción de ayudar a los que están en primera línea.

Salvo mi ex jefe, el actual CEO de Pharmaceuticals Worldwide de Pfizer, no he tenido a nadie que me hiciese coaching, y me he dado muchos golpes. Reconozco ahora que lo habría necesitado en muchos momentos. Seguro que podría haberme ahorrado muchos de esos golpes, y habría sido más efectivo si hubiese tenido a alguien que me hubiese ayudado en mi camino. Además creo en lo que hago y sé que puedo impactar positivamente haciendo mejores líderes a quienes tienen responsabilidad en estos momentos. 

A la hora de transmitirlo, has de poner pasión (poniéndote, además, la camiseta del coachee/directivo,); si no, mejor dejarlo. Antes de comenzar siempre pregunto: “¿Qué resultados esperas?” Esto no va de “hablar en el vacío”; es necesario conocer los resultados que se esperan para, entre otras cosas, focalizar los esfuerzos del coach y el directivo. Una vez concluido el proceso de coaching, hay que analizar si se han conseguido los resultados. Es necesario realizar un pequeño plan de negocio para ver dónde estábamos y dónde hemos llegado juntos en este viaje. ¿Hemos conseguido los objetivos? Por eso es un coaching orientado a resultados y crear valor para el directivo y para la compañía. 

F.F.S.: Executive Excellence tiene su razón de ser en el placer que se deriva del contacto con el talento. ¿Puede ser ésa una de las motivaciones que le inducen a ser coach de alta dirección? ¿Es, el estar con personas que ocupan puestos similares a los que ocupó, y que le hacen pensar, un driver esencial? 

E.M.: Ciertamente es la gran compensación. Como coach, la oportunidad de interactuar frecuentemente, y de forma intensa, con gente de mucha responsabilidad y capacidad intelectual, mantiene fresco todo lo que has hecho. No solamente te refresca, sino que además te enriquece. Vas a ayudar en áreas o negocios que desconocías. Eso es un estímulo que te mantiene vigilante, alerta. Cada directivo es un mundo, con sus propias aspiraciones, retos, expectativas. Cada uno requiere ayuda en un área determinada. Yo también aprendo con ellos.

F.F.S.: Bajo su supervisión ha tenido un amplio abanico de personas, y ha podido evaluar el burn out. Sabe valorar las trayectorias y el coste que algunas de ellas tendrán sobre las personas. Como alguien orientado a resultados, destaca la capacidad personal de mantener un equilibrio. ¿Qué puede aportar, desde la perspectiva humana, en esas carreras sometidas a continua tensión? ¿Cómo puede evitar el burn out?

E.M.: Siempre decía a mis equipos, al hablar de resultados, que los caballos han de galopar, y fuerte, pero nunca has de reventarlos, ya que entonces te paras. Y tú eres el primero. Hay que tirar de la gente, exigiéndoles y demandándoles, pero al mismo tiempo hay que reconocerles su esfuerzo y motivarlos permanentemente. Nunca se les puede quemar; nunca se les puede reventar, porque eso es irreversible. No solamente hablo de personas. Hablo de equipos completos. Nunca se les puede exigir más allá de lo razonable, pues sino eres un mal líder. Un mensaje que he repetido miles de veces a mis equipos: trabajo, resultados, recompensa.

Siempre he procurado equilibrar la vida personal y la profesional. Hay una anécdota que hace muchos años me marcó. En un seminario de tres semanas de duración en la Universidad de Columbia (NY) a principios de los 90, organizado ad hoc para directivos de Pfizer, tuve un profesor que nos preguntó lo siguiente: “¿Quién creéis que va a estar, en el último suspiro de vuestras vidas, a vuestro lado cogiéndoos de la mano? Os diré quién no estará: no estará Pfizer. Estará vuestra mujer, o vuestro hijo, o un amigo íntimo… por lo tanto, cuidad esa parte de vuestra vida que estará siempre”.

Tanto me impactó que desde entonces he procurado mantener un equilibrio personal y profesional en toda circunstancia. Y no solamente yo, sino que he procurado que así lo hiciesen todos los directivos de la compañía. Soy consciente de lo importante que es el equilibrio entre el mundo profesional y personal de los directivos. Si consiguen ese equilibrio, serán mejores profesionales, más productivos y más felices.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº74 oct.10