Juan Carlos Cubeiro

Juan Carlos Cubeiro es Socio-Director de la consultora Eurotalent firma especializada en liberación del talento. Ha dirigido proyectos para más de 500 compañías, entre ellas, el 80% de las grandes empresas españolas. Es Presidente de Honor de la Asociación Española de Coaching (AECOP), Presidente del Instituto Europeo de Gestión de la Diversidad y Consejero mundial de HR.com, la mayor publicación electrónica de su especialidad en el mundo.

También es Profesor de Liderazgo y Dinamización de Equipos en la Universidad de Deusto y de Estrategia y Gestión por Competencias en San Pablo-CEU y en ESADE. Su actividad docente se ha desarrollado asimismo en distintas escuelas de negocio y universidades: Universidad Autónoma de Madrid, Carlos III, Rey Juan Carlos, ICADE, ESTEMA, ETEA, Escuela de Negocios Caixanova, o Instituto de Empresa, entre otras.

Forma parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) y ha sido ponente internacional en París, Bruselas, Ámsterdam, Florencia, Londres, Milán, Toronto, Buenos Aires, México D. F., Miami, Boston o Shanghai.

Es autor, entre otros libros, de la trilogía sobre liderazgo y coaching: La sensación de fluidez (1999), El bosque del líder (2001) y En un lugar del talento (2003); y recientemente ha publicado El Club del Liderazgo (2005), una publicación al estilo del Club de la Comedia, en el que se relatan cinco monólogos directivos a cerca del liderazgo.

FRANCISCO ALCAIDE: Desde el plano teórico, el coaching parece muy atractivo, pero ¿Existen estudios empíricos que muestren la correlación entre procesos de coaching y desempeño?

JUAN CARLOS CUBEIRO: Hay un estudio muy riguroso de Manchester, Inc. que demuestra que hay una rentabilidad del 600% respecto a la inversión (coste del tiempo dedicado por el directivo al proceso y coste de contratar un coach) en coaching. Por cada euro invertido se obtienen seis. Eurotalent ha realizado otro estudio entre 700 personas a las hemos realizado coaching en los dos últimos años, y si bien menos del 10% de las estrategias se implantan, en los procesos de coaching el cumplimiento de objetivos supera el 85%.

F. A.: España es la 8ª economía del mundo y ocupa el puesto 26ª en calidad directiva. ¿Cuáles son las causas explicativas de ese diferencial?

J. C. C.: En España se han asumido dos cosas que son peligrosas. Primero, que un buen técnico se convierte automáticamente en un buen directivo, y no es así. Una cosa es "hacer" y otra es "hacer hacer". Segundo, la improvisación latina cuando se manifiesta a la hora de dirigir, pasa factura. La mayoría de los directivos tiene buena voluntad pero comete errores porque improvisa. Y la dirección es algo muy serio, no se puede improvisar. Hay que prepararse y en ello el coaching tiene mucho que aportar.Una cosa es "hacer" y otra es "hacer hacer". Un buen técnico no tiene por qué convertirse automáticamente en un buen directivo

F. A. ¿Qué factores pueden hacer que los resultados de un proceso de coaching no sean satisfactorios?

J. C. C.: En primer lugar, la voluntariedad. El cambio es una puerta que se abre desde dentro: sólo se produce si uno realmente quiere. Los orientales dicen que cuando el alumno está preparado aparece el maestro. El directivo tiene que estar preparado, y muchas veces la voluntariedad se dice pero no se da.El cambio es una puerta que se abre desde dentro: sólo se produce si uno realmente quiere

También es importante la química entre coach y coachee, porque si no existe, el proceso no funciona. La sintonía es determinante.

F. A.: ¿Cuáles son las confesiones y preocupaciones más habituales que revelan los directivos en las sesiones de coaching?

J. C. C.: Hay mucho estrés relacionado con la falta de equilibrio de vida. Los directivos intentan abarcar demasiado y de ello se resiente la familia y los amigos. También cuesta mucho la delegación. Cuando alguien es muy exigente acaba confesando su sensación de que los demás no van a ser tan competentes como ellos.

F. A.: En un entorno altamente competitivo y cambiante, como el actual, es primordial que el directivo tenga una alta capacidad de escuchar, pero para ello hay que ser muy humilde, algo que no suele ser práctica común. ¿Es éste uno de los principales defectos de los directivos?

J. C. C.: La escucha es lo más estratégico en estos momentos. Hay que escuchar al cliente externo y al talento interno. Muchas veces lo que se da es un círculo vicioso: los colaboradores esperan que el jefe tenga todas las respuestas y algunos jefes creen que deben dar todos las respuestas. Afortunadamente esto está cambiando.

Por otro lado, al directivo se le exige también que tenga visibilidad para la reputación de su compañía, y eso complica la práctica de la humildad. Durante la gira asiática del Real Madrid el pasado verano, junto al mausoleo de Mao en la Plaza de Tiananmen, aparecían las fotos de cuatro galácticos al mismo tamaño. Una persona que acompañaba a la expedición blanca me decía: ¡Qué difícil ser humilde cuando estás al frente del club en el que tus jugadores están al mismo nivel que Mao! Los emperadores romanos tenían asesores que les recordaban que eran mortales. Algunos sugerimos tener amigos que no tengan nada que ver con el negocio, el sector, la industria o el rol, y que ayuden a mantener los pies en el suelo, porque sino es muy difícil que el ego te pueda.

F. A.: Estar en cargos de Alta Dirección lleva asociado algunos privilegios pero también muchas servidumbres. ¿Qué es lo más difícil de ocupar puestos de responsabilidad?

J. C. C.: Estar dándole vuelta a los asuntos constantemente. Al final acabas viendo toda la realidad por los ojos del negocio. Además, hay que diferenciar el rol de la persona. Kets de Vries, del Insead, habla de los líderes pasados de vuelta que no saben separarse del poder, como es el caso de Silvio Berlusconi en Italia tras las elecciones. Para Vries estos directivos no practican las 3H de la gestión. Uno, Humanidad: cuando te desprendes del papel y eres un ciudadano, te das cuenta del sufrimiento de mucha gente. Dos, Humildad: para no perder el sentido de la realidad; y tres, Humor: porque si falta, uno mismo y el entorno se resienten.

F. A.: Has dicho que la ventaja competitiva de las organizaciones del siglo XXI será la conjunción de las 3T: Talento, Tolerancia (aprovechamiento de la diversidad) y Tecnología ¿Qué grado de importancia tiene cada T?

J. C. C.: Según Richard Florida, experto en clase creativa y profesor de desarrollo económico regional en la Universidad de Carnegie Mellon, las organizaciones que atraen y mantienen clase creativa (los que mejoran las cosas e innovan) son las que practican las 3T. Los tres factores son importantes. El mejor Talento es el que aplica eficazmente la Tecnología. Esto no es fácil porque hay una inercia a quedarse en la última versión. Y la Tolerancia, el aprovechamiento de la diversidad, es esencial para contemplar las cosas de manera desacostumbrada y ser innovadores, aunque ésta es una asignatura pendiente de nuestro país.El mejor Talento es el que aplica eficazmente la Tecnología. Esto no es fácil porque hay una inercia a quedarse en la última versión

F. A.: La gestión de la diversidad es uno de los grandes retos para las organizaciones. La diversidad actúa a tres niveles: visible (género, raza, etc); tangible (edad, estudios, experiencia, etc); e intangible (formas de pensar, sentir, actuar, etc). ¿Cuál es el factor de diversidad más difícil de gestionar?

J. C. C.: La diversidad "visible" y "tangible" hay que incorporarla venga de donde venga, pero es el continente, no el contenido. Hay que analizar y trabajar mucho más la diversidad "intangible". Si incorporamos mujeres muy parecidas a hombres o personas de color muy parecidas a blancos, en realidad no tenemos diversidad. Lo que tenemos que captar y trabajar es con gente orgullosa de su diferencia que tiene que ver con la parte "intangible" y eso nos cuesta mucho.

F. A.: En tu experiencia como consultor para múltiples organizaciones de primer nivel, ¿Cuáles son los factores diferenciales que has encontrado en aquellas que más has admirado?

J. C. C.: Tenemos empresas muy reconocidas mundialmente. En 2005 las empresas del Ibex aumentaron su productividad un 32,5%, y poco a poco se están liberando de complejos. Banca, tecnología, alimentación o farmacia son sectores muy competitivos internacionalmente.

Muchas veces sin decirlo saben que las personas son lo más importante. Ponemos mucha pasión en lo que hacemos y a determinados niveles tenemos muy buenos líderes. El factor diferencial tiene que ver con las personas y el liderazgo.

F. A.: Has dicho que "el Liderazgo es la clave de la bóveda de la productividad y la competitividad en las organizaciones". Sin embargo, "no es innato, no se improvisa y se desarrolla a través del aprendizaje y el trabajo duro". ¿Qué consejos darías a los jóvenes que quieran convertirse en líderes?

J. C. C.: Primero, encontrar la motivación por influir sobre los demás, que no es fácil. La nuestra es una cultura individualista, de reconocimiento rápido, de obtención del placer, y cuando influyes positivamente en otros los resultados siempre son a medio plazo. Segundo, disfrutar con el compromiso, algo que el modelo social no favorece.

El liderazgo hay que desmitificarlo. Liderar es conseguir que la gente dé lo mejor y eso puede ocurrir en cualquier ámbito. No es sólo una cosa de Mandela, Ghandi o Juan Pablo II.. Es algo más cotidiano. Una madre puede ser una gran líder.

El líder tiene que ser una persona competente, lo que obliga a estar actualizándose continuamente; segundo, ser un inspirador, animar a la gente para que mantenga viva la ilusión y no decaiga; tercero, practicar el reconocimiento, decir a la gente lo que está haciendo bien y qué pueden hacer mejor; cuarto, ser un visionario, anticipar el futuro; y, sobre todo, ser muy honesto; la ética no es un opcional.

F. A.: Has defendido la relación existente entre calidad directiva y cultura porque "quien la desdeña no suele ser muy respetuoso con sus colaboradores, con sus socios, con sus clientes". Además, has reivindicado "la necesidad de atraer en los procesos de selección al talento que reflexiona, que se actualiza y que lee como hábito" ¿Cuánto leen nuestros directivos españoles y qué libros les recomendarías?

J. C. C.: En España el 60% de los ciudadanos confiesa que no lee nada y desgraciadamente el panorama es cada vez más aterrador. Hago mías las palabras de Federico Mayor Zaragoza: Ciudadano que lee, ciudadano más culto, más libre, más responsable.

Yo creo que el directivo español lee bastante, aunque como dice Amando de Miguel "somos optimistas disfrazados de pesimistas". Queda bien decir que no se lee, cuando en realidad no es así. Se ha identificado el leer y ser culto, con ser pedante, y no tiene nada que ver.Se ha identificado el leer y ser culto, con ser pedante, y no tiene nada que ver

Por último, hay muy buenos libros en España. En Europa lo más interesante en management se está haciendo en Suecia y en España; algo en Francia procedente del Insead; y de Inglaterra, algunas aportaciones de la London Business School.

Entre los autores españoles citaría las obras de los miembros del Top Ten Management Spain. También Construye tus sueños, de Luis Huete; o El poder del amor, de Álex Rovira, que aparecerá en mayo.

F. A.: Mintzberg en su libro Managers, not MBAs dice que las Escuelas de Negocio "se han dedicado esencialmente a formar a excelentes técnicos, pero en muchos casos se han olvidado de formar a la persona que hay en ese técnico". ¿Cuál es tu opinión?

J. C. C.: Ninguna institución puede huir de su pasado. Tenemos una Universidad muy poco imbricada con la sociedad porque valía para formar a futuros opositores que iban a formar parte de la administración. Pero se están produciendo cambios. Por ejemplo, la Universidad de Alcalá de Henares ha creado un programa de desarrollo de cualidades de los profesores.Las escuelas de negocio han servido para que buenos técnicos se convirtiesen en directores financieros, de marketing o directores generales, pero hoy todo lo que tiene que ver con el liderazgo y las emociones es mucho más importante

Las escuelas de negocio han servido para que buenos técnicos se convirtiesen en directores financieros, de marketing o directores generales, pero hoy todo lo que tiene que ver con el liderazgo y las emociones es mucho más importante. Empieza a haber cambios en los programas, en la forma de dar clase, en lo que se le exige al alumno. Tenemos algunas de las mejores Business Schools del mundo y sabrán estar a la altura de las circunstancias. La propuesta de Mintzberg es provocadora pero también esperanzadora.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº32 abr06.