Los beneficios de la burocracia frente a la ola patrimonialista
Por Rita McGrath_
Cómo aprendí a dejar de preocuparme y amar el papeleo administrativo.
A lo largo de gran parte de la historia de la humanidad, el poder se ejerció mediante un sistema de patrimonialismo, como lo acuñó el gran sociólogo Max Weber. En el patrimonialismo, un líder ejerce el poder sin respetar las reglas ni los reglamentos formales; las lealtades personales y los lazos de parentesco determinan quién tiene acceso a recursos críticos y todo el sistema se gestiona con un objetivo primordial: beneficiar al gobernante. La burocracia se introdujo originalmente como el antídoto.
Reyes, zares, sultanes y CEO imperiales: sistemas patrimonialistas
En un magnífico resumen, Wikipedia define el patrimonialismo como "una forma de gobierno en la que todo el poder fluye directamente del gobernante. No hay distinción entre el dominio público y privado. Estos regímenes son autocráticos y excluyen del poder a las clases bajas, medias y altas. Los líderes de estos países suelen disfrutar de un poder personal absoluto”.
El gobernante y su familia ejercen un enorme control sobre la política, la economía e incluso la vida social. Los gobernantes tratan a los países que dominan como si fueran su propio negocio familiar y toman decisiones que los benefician a ellos y a sus aliados. La burocracia se introdujo originalmente como el antídoto
En los modelos patrimonialistas, los conjuntos de reglas y procedimientos establecidos se miran con recelo. La norma que hoy podría haber sido beneficiosa puede resultar un obstáculo molesto en el futuro, así que ¿para qué establecerla? Es mucho mejor tomar decisiones sobre la marcha y mantener en vilo a los posibles adversarios.
Como señala Jonathan Rauch en The Atlantic: “Las personas con conocimientos, experiencia y currículums distinguidos son sospechosas porque aportan autoridad y prestigio independientes. Por eso, el patrimonialismo abastece al gobierno de personas sin identidad y chapuceros o, cuando es posible, evita por completo los procedimientos burocráticos”. Como resultado, una de las grandes debilidades de los sistemas patrimonialistas es que padecen una incompetencia básica. Quienes tienen talento se van o nunca se incorporan, y aquellos que tienen opiniones diferentes a las de quienes ostentan el poder se ven rápidamente excluidos. El sistema patrimonialista no es una reliquia de una época pasada, sino que ocupa un lugar destacado en el mundo moderno
El patrimonialismo no es una reliquia de una época pasada. Conviene recordar que ocupa un lugar destacado en el mundo moderno. Ya en 2007 , los observadores advertían que el presidente ruso Vladimir Putin estaba orquestando un proyecto patrimonialista que continúa en la actualidad. En 2024, este "zar moderno" juró su quinto mandato.
Corrupción e incompetencia: las vulnerabilidades del patrimonialismo
El talón de Aquiles de estos sistemas es que, por definición, son corruptos e incompetentes. Su razón de ser es explotar a la organización para obtener beneficios personales, políticos y económicos. A la larga, estos factores pueden conducir al colapso.
El 17 de diciembre de 2010, el joven tunecino Mohamed Bouazizi se prendió fuego para protestar contra la corrupción y el acoso policial. Murió el 4 de enero de 2011, pero no antes de que su gesto se hiciera viral, provocando protestas contra el coste de la vida y el autoritario presidente del país, Zine El Abidine Ben Ali. El gobierno de Ben Ali (que había durado 23 años) terminó diez días después, cuando huyó a Arabia Saudí. Las protestas se extendieron a otros países con sistemas patrimonialistas similares en un levantamiento que llegó a conocerse como la “Primavera Árabe”, remodelando esa religión, lamentablemente con resultados dispares.
La gestión patrimonialista de las empresas también fue la estructura dominante hasta finales del siglo XIX. El concepto de "gestión", tal como lo entendemos hoy en día, no existía. Los capitalistas mercantiles que poseían uno o más barcos gestionaban ellos mismos sus organizaciones y tomaban todas las decisiones, quizá con la participación de miembros de su familia. La industria manufacturera de esa época estaba dominada por artesanos que, con la ayuda de aprendices, fabricaban productos a pequeña escala. Algunos sectores, como el textil y el calzado, utilizaban un denominado "sistema de taller doméstico" (putting out system) en el que los trabajadores a domicilio eran contratados por un agente, se abastecían de una fuente central y entregaban los productos terminados en un almacén. Incluso las grandes organizaciones de la época, como las fundiciones de hierro y los astilleros, rara vez empleaban a más de 50 trabajadores.
La capacidad de gestionar empresas cada vez más complejas que empezaban a sacar partido de las innovaciones en torno a la producción en masa y la energía barata puso a prueba los límites del sistema patrimonialista. En la época dorada (aproximadamente entre 1870 y 1900), las empresas así gestionadas crearon la enorme desigualdad de ingresos que llegó a caracterizar esa era. En 1890, los 4.000 millonarios de Estados Unidos poseían el 20% de la riqueza de la nación. Con esa opulencia también llegó una corrupción política “colosal”.
La gestión patrimonialista de las empresas también fue la estructura dominante hasta finales del siglo XIX, pero la capacidad de gestionar organizaciones cada vez más complejas que empezaban a sacar partido de las innovaciones en torno a la producción en masa y la energía barata puso a prueba los límites del sistema
Protegidos de la competencia extranjera por aranceles elevados, los industriales estadounidenses crearon monopolios y trusts. La indignación de la opinión pública ante el poder y la influencia ejercidos por las corporaciones finalmente condujo a la elección de William McKinley, partidario de las reformas antimonopolio. Cuando fue asesinado, Theodore Roosevelt llegó a la presidencia. Roosevelt creía que la sociedad debía ser más justa y equitativa. Comenzó entonces el Movimiento Progresista que pondría fin a la Edad Dorada.
El contexto era fértil para una nueva forma de concebir el management.
La burocracia positiva
Max Weber, el famoso sociólogo, propuso la burocracia como un marco que incorporaría la ciencia y los sistemas en las grandes organizaciones (véase también Frederick Winslow Taylor). Tenía muchas ventajas. Como señala Peter Brodie, en Forbes: “Si la precisión, la velocidad, la falta de ambigüedad, el conocimiento, la continuidad, la unidad y la reducción de la fricciones y de los costes de material y personal son importantes para su empresa, todo ello se optimiza en una organización burocrática; y adoptar esta estructura debería considerarse como la opción más viable, y tal vez la preferida”.
Weber y sus compatriotas intentaron modernizar el funcionamiento de las organizaciones. En gran parte de Occidente se empezó a ver la formalización de las leyes, el surgimiento de los mercados de masas, las regulaciones que favorecían la forma corporativa moderna, los inicios de los sistemas financieros modernos y un gran interés por la “racionalización”. En lugar de depender de un líder poderoso, se trataba de crear sistemas basados en la racionalidad. Los sistemas burocráticos se organizaron para mejorar y ampliar los beneficios del mayor conocimiento tecnológico de la época. En lugar de depender de un líder poderoso, se trataba de crear sistemas basados en la racionalidad. Los sistemas burocráticos se organizaron para mejorar y ampliar los beneficios del mayor conocimiento tecnológico de la época
La organización burocrática incorpora las siguientes características:
- División del trabajo con roles claramente definidos, en funciones especializadas.
- Estructura jerárquica de gestión con líneas claras de autoridad.
- Documentación que especifica las decisiones y acciones requeridas.
- Formación especializada y selección meritocrática para cada función.
- Directivos a tiempo completo designados para dirigir la organización.
- Normas estáticas y despersonalizadas que guían exhaustivamente la gestión.
La burocracia se consideraba un gran complemento para la modernización y el progreso. Las organizaciones burocráticas podían desarrollar una profunda competencia técnica, mantener la continuidad y ofrecer estabilidad. Las personas que trabajan en burocracias gestionaban organizaciones mucho más complicadas que las que dependían de un solo líder y sus aliados. Los sistemas burocráticos superarían en casi todos los casos a los basados en el poder personal. Desde una perspectiva estratégica, el atributo más valioso de las burocracias es que tienden a la estabilidad. Desde una perspectiva estratégica, el atributo más valioso de las burocracias es que tienden a la estabilidad. Sin embargo, al igual que los sistemas patrimonialistas, también tienen sus limitaciones
La próxima era del management
Sin embargo, al igual que los sistemas patrimonialistas, los burocráticos también tienen sus limitaciones. La necesidad de obtener permisos y gestionar las interdependencias con otras unidades puede ser desmoralizante. La toma de decisiones puede ser lenta. Y, lo más importante, los sistemas burocráticos no necesariamente aprovechan las nuevas capacidades que nos brinda la tecnología de la información.
Bill Anderson, que se convirtió en CEO de la cuestionada multinacional Bayer en 2023, culpó a la excesiva burocracia y a las complicadas reglas de gran parte de los problemas de la empresa. Como lo describió en un artículo en Fortune: "¡Las reglas internas de la compañía para los empleados abarcaban 1.362 páginas!". Doce capas de jerarquía interrelacionadas añadían una enorme distancia entre la primera línea de la empresa y quienes tenían la propiedad de los recursos y el control estratégico.
En sus propias palabras: “Hubo un tiempo en el que las organizaciones eran jerárquicas, de mando y control: el siglo XIX para ser exactos; cuando muchos trabajadores eran analfabetos, la información viajaba a paso de tortuga y el estricto cumplimiento de las normas ofrecía la ventaja competitiva de la fiabilidad. Hoy ocurre lo contrario. Nuestra fuerza laboral está altamente cualificada y educada. La comunicación se produce a la velocidad de la luz. Y las empresas más fiables son las más dinámicas. El valor de una empresa se deriva de su capacidad para innovar”.
En esto se sustenta mi argumento de que estamos pasando de formas organizativas burocráticas a otras sin permiso. ¡Le invito a seguir atento para conocer los nuevos avances!
Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners. CEO y fundadora de Valize.
Este artículo, aparecido originalmente en diversos medios digitales (Substack, ritamcgrath.com, LinkedIn...) se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.
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