Ser miembro de un Consejo Asesor: alternativa para aportar (y recibir) valor

Alfonso Jiménez, partner de la práctica de Board Services de Exec Avenue

Cuando un directivo inicia su “segunda carrera”, o incluso estando todavía ejerciendo la función ejecutiva, formar parte de un Consejo Asesor se revela como una buena alternativa de aportación de valor a un proyecto empresarial. Un Consejo Asesor no es lo mismo que un Consejo de Administración, ni tampoco ser miembro de aquel es lo mismo que ser senior advisor.

Pero ¿qué es un Consejo Asesor?

Es un órgano informal, no regulado, conformado por varios profesionales que sirven de apoyo al gobierno y/o a la dirección de las organizaciones y que pueden tener diversos propósitos, todos ellos orientados a acelerar el crecimiento y mejorar la competitividad. El hecho de que no sean órganos legalmente obligatorios hace que las sociedades los monten voluntariamente y les confiere mayor flexibilidad

El hecho de que no sean órganos legalmente obligatorios hace que las sociedades los monten voluntariamente, siendo, además, órganos muy flexibles y, en muchas ocasiones, muy poco formalizados. De hecho, esto es una gran ventaja para el profesional, ya que no se asumen responsabilidades legales, no son órganos de decisión, sino órganos consultivos y sus miembros tienen voz, pero no voto. No se asumen responsabilidades legales, no son órganos de decisión, sino órganos consultivos y sus miembros tienen voz, pero no voto

Aunque hoy están más extendidos, son relativamente nuevos. Nacieron en Norteamérica hace unas cuantas décadas, llegando a otros mercados más tarde. Sin embargo, en estos momentos, hay muchas sociedades que o los han puesto en marcha o se están planteando hacerlo, especialmente como un instrumento de comprensión de un mundo tan volátil y con tantos vectores de cambio que hace necesario contar con mucho talento para entender adecuadamente y responder sin error. 

Su propósito es diferente para cada caso y suele estar relacionado con el contraste de ideas con el gobierno y dirección, la presentación de tendencias, el incremento reputacional y la generación de oportunidades.

Son una manera de llegar al talento de profesionales con experiencia, en un formato de gran flexibilidad y acceder a sus activos: conocimientos diferenciales, experiencia, marca personal y contactos.

No son incompatibles con el Consejo de Administración; de hecho, hay compañías que tienen ambos instrumentos en cuyo caso el Consejo Asesor puede servir para debatir temas y presentar dictámenes de carácter consultivo. No son incompatibles con el Consejo de Administración; de hecho, hay compañías que tienen ambos instrumentos 

Aportación diferencial

Un Consejo Asesor es un magnífico recurso de acceso a profesionales con:

• Conocimientos específicos de un mercado geográfico o de clientes nuevo o un área técnica determinada; por ejemplo, la tecnología.
• Experiencias de gestión, como la expansión internacional de un negocio, una reestructuración o un crecimiento explosivo.
• Una cartera de relaciones que todo buen profesional con una alta reputación suele tener al final de su carrera.

Por tanto, tener un grupo de profesionales independientes en un Consejo Asesor puede aportar mucho valor a una sociedad. Pero, para ello, hay que hacer una buena definición y cuidar su implantación, dedicando recursos de calidad a su propia gestión para obtener el retorno esperado. Para que ese grupo de profesionales independientes aporte valor a la sociedad, hay que hacer una buena definición y cuidar su implantación, dedicando recursos de calidad a su propia gestión para obtener el retorno esperado

Además de recibir ideas de tendencias del mercado, un Consejo Asesor aporta reputación a la compañía, especialmente si está formado por profesionales de reconocido prestigio, pero también aporta ideas de cómo hacer las cosas e incluso la posibilidad de conectar a la sociedad con un mercado a través de clientes, reguladores, prescriptores, aliados, financiadores, etc.

Muchas veces, también puede ser un instrumento de acercamiento de las voces independientes a los órganos de gobierno de las sociedades cuando estas no están obligadas a tener consejeros independientes, convirtiéndose en un instrumento que actúe como un Consejo de Administración, pero sin las responsabilidades últimas de estos. De hecho, muchas sociedades lo utilizan como paso previo, como un noviazgo, antes de la incorporación plena de consejeros independientes al Consejo de Administración.

Tipología

Hay Consejos Asesores de diversos tamaños, pero en general están constituidos por pocos profesionales, idealmente diversos. La clave radica en el compromiso de los miembros con el proyecto, así como en tener un ambiente de trabajo que refuerce la participación y la voluntad de permanencia.

Algunos se reúnen con gran asiduidad, mientras que, en otros casos, los encuentros son muy puntuales. Aunque las reuniones son relevantes, también lo son las gestiones que se realizan entre reunión y reunión. Aunque las reuniones son relevantes, también lo son las gestiones que se realizan entre reunión y reunión

El Consejo Asesor se conforma con profesionales independientes y, a veces, también con ejecutivos de la sociedad, y suele estar monitorizado y avalado desde la presidencia de las sociedades.

Los miembros del Consejo Asesor deben atesorar determinadas experiencias previas, además de un conjunto de skills para tener éxito (empatía, capacidad de escucha, actitud de ayuda y colaboración, capacidad de comunicación…).

Es importante formalizar el marco de la colaboración con los profesionales antes de iniciar su participación en el Consejo Asesor, definiendo temas como: la política de no competencia, la no existencia de conflictos de interés, la confidencialidad, el modelo retributivo o la política de comunicación.

No todos los Consejos Asesores son iguales, pero podríamos decir que hay cuatro tipos:

• “Consultivo”: en el que sus miembros ayudarían a contrastar la estrategia, así como su organización, procesos, etc.
• “Técnico”: focalizado en el asesoramiento en un ámbito específico, como podría ser la digitalización, la innovación, la sostenibilidad...
• “Reputacional”: con un foco claramente externo que, básicamente, implicaría vincular la marca de la empresa con la marca personal de determinados profesionales.
• “Facilitador”: también con un enfoque externo y con objetivos específicos de prescripción comercial o de gestiones ante otros stakeholders importantes para la actividad de la organización.

Aunque son órganos válidos para todo tipo de situaciones, hay cuatro tipos de empresas para las que resultan, por distintas razones, especialmente útiles:

1. Start-ups: para acelerar su crecimiento.
2. Empresas familiares: para nutrirse de las ideas de profesionales independientes y acercarse a la profesionalización de los órganos de gobierno corporativo.
3. Empresas internacionales que aterrizan en el mercado: para hacerlo con mayor garantía de éxito.
4. Grandes empresas: para afrontar con éxito determinadas iniciativas que requieren un conocimiento técnico específico (p.ej.: el proceso de digitalización).

Ni Consejo de Administración ni senior advisor

Las principales diferencias con el Consejo de Administración son:

• El grado de responsabilidad de los miembros, mientras que el cargo de administrador implica una altísima responsabilidad legal, el miembro de un Consejo Asesor –que no tiene facultades de decisión, solo opina, asesora– no tiene ninguna. Esto hace que para algunos profesionales sea mucho más atractivo participar en Consejos Asesores que en Consejos de Administración.
• El grado de formalización también es muy distinto, mientras que en un Consejo de Administración hay una alta exigencia legal de formalización de todo: desde el nombramiento, a las reuniones del Consejo y de sus comisiones; en el caso de los Consejos Asesores suele ser muy bajo y siempre a discreción de su presidente.
• El contenido del debate en las reuniones también varía. En el caso de aquellos órganos está marcado por la agenda de las reuniones, mientras que el debate de los Consejos Asesores suele ser mucho más amplio y flexible.
• En cuanto a comunicación, los cargos de los Consejos de Administración son cargos “públicos” que constan en el Registro Mercantil; mientras que la estrategia de comunicación de los cargos de los Consejos Asesores depende del interés de la sociedad y de los propios miembros.
• Finalmente, la diferencia en materia de responsabilidad también genera una importante diferencia retributiva, siendo mucho más elevada la que se obtiene como administrador que como miembro de un Consejo Asesor, en donde muchas veces hay que buscar otras motivaciones para que magníficos profesionales participen ayudando a desarrollar una sociedad a través de su Consejo Asesor, como es la formación o la propia satisfacción personal de conocer y apoyar su proyecto.

La disparidad en materia de responsabilidad también genera una importante diferencia retributiva

También es interesante entender las diferencias de ser miembro de un Consejo Asesor respecto a otra figura de “segunda carrera” como es la de senior advisor. Principalmente, este último tiene una relación con la sociedad de naturaleza individual, no formando parte de un órgano colegiado compuesto por varios profesionales. El miembro del Consejo Asesor es parte de un grupo y, por tanto, obtiene el valor de formar parte de un grupo, aprendiendo de los demás profesionales, de sus compañeros. 

Para acceder a un Consejo Asesor, es clave el contacto directo con el ejecutivo que lo está poniendo en marcha, muchas veces el CEO de la sociedad. Por tanto, podríamos decir que aplican las mismas fórmulas que en el caso de los Consejos de Administración que vimos en el artículo anterior. 

Para acceder a un Consejo Asesor, es clave el contacto directo con el ejecutivo que lo está poniendo en marcha, muchas veces el CEO de la sociedad El participar en un Consejo Asesor supone una fuente de aprendizaje para el profesional, ya que conoce un modelo de negocio –a veces una industria diferente a aquella en la que se ha desarrollado–, y el debate suele ser bastante estratégico y pegado al negocio y a la realidad.

Un Consejo Asesor permite alimentarse de nuevos conocimientos y continuar en la vida activa ayudando a un proyecto concreto. Suele ser una experiencia muy satisfactoria, pues facilita seguir aportando (y recibiendo) valor, una de las principales motivaciones en la “segunda carrera directiva”.

Además, un Consejo Asesor suele generar unos ingresos que, aunque inferiores a los de los Consejos de Administración que tienen una “prima de riesgo”, pueden suponer unas rentas interesantes para mantener el patrimonio con el que el directivo entró a esta segunda etapa.

En definitiva, si para la empresa son un instrumento muy atractivo para acceder al talento con experiencia, para el profesional son una fórmula con un buen balance entre las horas dedicadas, el riesgo asumido y el retorno obtenido, tanto en ingresos como en valor intangible.

Alfonso Jiménez es socio de la práctica de Board Services de Exec Avenue, miembro del Consejo Asesor de Atrevia, vocal de la Junta Directiva Nacional de la Asociación Española de Directivos (AED), presidente del Consejo Asesor de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH) y profesor en diversas universidades y escuelas de negocio.

Artículo publicado en febrero de 2023.

Imágenes: © Arek Socha (apertura) y © Gerd Altmann en Pixabay, y © Arno Senoner en Unsplash.