El Consejo Asesor levanta vuelo

Nacieron en la década de los 90 en la órbita de las compañías tecnológicas de California y contribuyeron al éxito de Silicon Valley. Rápidamente se extendieron a otras zonas de EE.UU. y más lentamente a Europa… hasta que aterrizaron en España.

Alfonso Jiménez, partner de la práctica de Board Services de la firma Exec Avenue, fue pionero en la introducción de esta herramienta en nuestro mercado. “En enero de 1998, en una reunión internacional de Watson Wyatt, de cuya filial española era consejero y director general, nos ofrecieron el reto, a los directivos de cada país, de realizar una experiencia ‘piloto’ de Consejo Asesor. Me pareció una estupenda oportunidad”. Los resultados no se hicieron esperar. En solo cinco ejercicios, la facturación se multiplicó por seis y, como explica Jiménez, “los miembros del Consejo Asesor fueron clave en todo: en la proyección de la marca, en el acceso a oportunidades de negocio a las que al equipo de dirección le costaba llegar, y, sin duda, me ayudaron a construir un negocio y una marca de gran reputación”.

Los Consejos Asesores se revelan como un instrumento de crecimiento y competitividad para la empresa y una oportunidad de aportación para el profesional

Convencido de sus beneficios y sabedor de la escasa literatura sobre su práctica, Alfonso Jiménez ha dirigido el estudio El Consejo Asesor. Un instrumento de crecimiento y competitividad, que de forma pionera pretende poner negro sobre blanco el propósito y funcionamiento en nuestro país de estos órganos no regulados y de naturaleza informal. “Nuestro deseo es que resulte útil tanto a los profesionales que son miembros de Consejos Asesores, como a las organizaciones que aún no lo han implementado, y que esta publicación les dé razones para considerar su puesta en marcha; así como aportar ideas de mejora para su funcionamiento entre aquellas que ya lo han implantado”.

ACTIVIDAD EN ALZA

Además de que pueden ser un factor de aceleración del crecimiento y de mejora de la competitividad, el Consejo Asesor se revela como una salida extraordinaria para los ejecutivos y directivos que suelen concluir su carrera en plena madurez, entre los 50 y 60 años, “siempre que aporten valor al mercado”. En los próximos años, relata Alfonso Jiménez, “saldrán del mercado de trabajo miles de estos profesionales y la sociedad no debería permitir ese desperdicio, menos aún en momentos de cambio, de incertidumbre y crisis como los actuales”.

Según el informe, la gran progresión en España se ha producido en las dos primeras décadas de este siglo, pero el momento de auge está por llegar. "Veremos explotar su puesta en marcha y ya no solo en start-ups, sino en otros muchos tipos de empresas, incluyendo las grandes, por lo que la demanda de perfiles para estos órganos se multiplicará exponencialmente”.

El estudio –que parte de una muestra de 58 miembros que han participado en, al menos, un Consejo Asesor en organizaciones de diversa índole– desvela que, aunque válidos para todo tipo de empresa, existen cuatro donde resultan especialmente útiles: las start-ups, pudiéndoles ayudar a conseguir financiación, socios, primeros clientes…; las multinacionales extranjeras que aterrizan en un nuevo mercado; las empresas familiares que persiguen la profesionalización de su gobernanza, y las grandes empresas que afrontan proyectos concretos que requieren un conocimiento técnico específico y una alta inversión.

La demanda de perfiles para estos órganos se multiplicará exponencialmente en los próximos años

OPTIMIZAR LA EXPERIENCIA

La investigación pone al descubierto la falta de profesio-nalización en el proceso de selección de los miembros de los Consejos Asesores en España. “Actualmente, la elección de consejeros no se está realizando por firmas de servicios profesionales, sino por contacto directo o indirecto con los candidatos; sin embargo, en otros países de nuestro entorno, sí existe la práctica de contratación de servicios profesionales con tal fin”. Al respecto, Exec Avenue participa en la creación y mantenimiento de estos órganos, analizando el contexto del negocio, identificando los gaps a cubrir, definiéndolos, describiendo los perfiles necesarios, identificando candidatos, así como poniéndolos en marcha y acompañando a las empresas que los implantan para que saquen de ellos el máximo rendimiento.

Como recoge el informe, la principal razón para contar con un órgano de este tipo es el enriquecimiento a partir de “las aportaciones basadas en la experiencia de un grupo de profesionales de gran valor y talento, así como contar con ellos y su red de relaciones a un coste razonable”. Otros motivos destacados son “aumentar la capacidad de llegada al mercado, tanto de clientes como de reguladores, proveedores, prescriptores, influencers o inversores...”, además de acelerar el crecimiento, especialmente en procesos de internacionalización, en el aterrizaje en determinados mercados o en la toma de decisiones complejas.

En la mitad de los Consejos de la muestra, su radio de acción es genérico (estrategia, organización, situación financiera, riesgos, gobierno corporativo, compromisos de sostenibilidad, etc.); algo así como "un Consejo de Administración con voz, pero sin voto y sin responsabilidad, ya que sus opiniones no son vinculantes en ningún caso”. La otra mitad pone el foco en aspectos como la innovación, la tecnología o la introducción en un nicho concreto.

Para el 53,6% de los casos, el propósito “está definido y se concreta, por ejemplo, en un Estatuto del Consejo Asesor o, al menos, se refleja en la carta de invitación a los nuevos miembros”. Sin embargo, “en el 46,4% se pone en marcha sin tener claro el propósito, basándose más bien en una intuición de aportación de valor”

SIN MODELOS PRE-ESTABLECIDOS

El tipo que más prolifera en España es el llamado “facilitador”, que requiere de profesionales con contactos de calidad en algún mercado o ámbito concreto

Al no existir reglas en cuanto a su configuración y al ser una práctica relativamente reciente, el estudio concluye que no hay un modelo de referencia para tipificar estos órganos, aunque sí detecta dos variables que los diferencian: el alcance que toman y su foco, interno o externo.

Atendiendo a ambos elementos se distinguen cuatro tipos, que igualmente demandan diferentes perfiles, o incluso puede existir un Consejo que conjugue dos o más modelos y precise una combinación de profesionales. Estos cuatro tipos de Consejo Asesor son:

• Consultivo: cuyo perfil sería el de un estratega, posiblemente con experiencia previa en consultoría de estrategia o en alguna posición como primer ejecutivo. Sus rasgos serán bastantes similares a los de un consejero independiente de un Consejo de Administración.
• Técnico: estamos ante un Consejo formado por especialistas, “gurús”, personas con gran experiencia y/o conocimiento sobre algo en concreto, cobrando especial relevancia su independencia. Por ejemplo, asesores de transformación digital cuyas ideas pueden orientar hacia una estrategia y unas inversiones.
• Reputacional: implicaría vincular la marca de la empresa con la personal de los profesionales que lo conforman. Aquí la aportación no sería tanto de ideas, sino de marca, siendo determinante la exposición pública de los miembros.
• Facilitador: el que más prolifera en España. Requiere un perfil con contactos de calidad en algún mercado o ámbito concreto, como el regulatorio. Sería deseable que haya realizado funciones de naturaleza comercial en su etapa ejecutiva para la identificación de oportunidades y su traslado a la empresa. Según Alfonso Jiménez, “tiene la atención puesta en el exterior con objetivos específicos de prescripción comercial o de gestiones ante otros grupos de interés importantes para la actividad de la organización”.

Estudio Exec Avenue, dirigido por Alfonso Jiménez, partner de la práctica de Board Services de la firma.

Artículo publicado en Executive Excellence n174, abril - mayo 2021.