WFH vs. RTO, un cara a cara controvertido

La redefinición del modelo de trabajo, WFH vs. RTO (Work from Home vs. Return to Office, trabajar desde casa versus volver a la oficina), continúa siendo una pugna abierta.

A pesar de que la telemetría de Microsoft confirma que la sobrecarga de reuniones, la multitarea y las largas jornadas laborales de los empleados que teletrabajan son la norma, no la excepción, algunos directivos no terminan de estar convencidos. Muchos apelan a la creatividad y conexión que se producen en el trato físico humano. Otros simplemente muestran una obsesión por la productividad, llegando a considerar los movimientos del ratón para medirla o rastreando las geolocalizaciones de los trabajadores. Hace tiempo que Jared Spataro, CMO de Microsoft, advirtió que espiar a los empleados no era la solución: “Nuestra tecnología no está diseñada para ese fin. La vigilancia no solo genera datos erróneos, sino que mina la confianza, un factor crítico para el éxito organizativo que, una vez perdida, es increíblemente difícil de recuperar”. La vigilancia no solo genera datos erróneos, sino que mina la confianza

El 2025 se estrenará con la vuelta a la oficina de todos los empleados de Amazon. Aunque el anuncio de esta medida pilló por sorpresa al entorno empresarial, los mandatos de regreso no han hecho más que extenderse desde entonces. La profesora de Columbia Business School Rita McGrath recuerda que “una cosa que sabemos sobre la condición humana es que imponer algo termina haciendo que mucha gente se resista y resienta. También implica que las personas –que fuera del trabajo son perfectamente competentes para gestionar sus propios asuntos– de alguna manera pierden esa capacidad cuando llegan a la oficina”. Al final, cualquier presión ejercida para forzar la voluntad o conducta de un empleado conduce a su desvinculación.

Los modelos híbridos, defendidos por una amplia mayoría de compañías, subrayan la serendipa que se produce en los encuentros cara a cara. Brian Elliott, columnista del MIT SMR y experto en trabajo híbrido, insta a los líderes a diseñar de forma meditada un modelo que combine el trabajo a distancia y el presencial: “Si los empleados se desplazan solo para cumplir una cuota de tiempo en la oficina, estaremos ante una oportunidad perdida para que los líderes traten de fortalecer los lazos del equipo y mejorar la colaboración”. No obstante, también les avisa: “Cabe esperar que esos días presenciales sean los menos productivos. Así que, por favor, no los llene de reuniones. Asegúrese de que haya tiempo suficiente para conectar. A medida que las interacciones cara a cara se hacen menos frecuentes, especialmente en organizaciones distribuidas, su valor aumenta proporcionalmente. Ver a la misma gente todos los días es una lata. Verlos una vez a la semana, al mes o al trimestre, se convierte en algo especial y puede resultar energizante. Reunir a los equipos distribuidos para momentos importantes fomenta vínculos cruciales e impulsa el éxito de la organización”, explica. 

Reunir a los equipos distribuidos para momentos importantes fomenta vínculos cruciales e impulsa el éxito de la organizaciónAsí lo cree también Laura Hinton, socia directora de PwC Reino Unido, quien ha manifestado que "el trabajo cara a cara es muy importante para una empresa de personas como la nuestra. La nueva política inclina la balanza de nuestra semana laboral hacia la localización junto a clientes y compañeros. Esto es lo correcto para nuestro negocio y para nuestra gente, dado nuestro enfoque en el servicio al cliente, la formación, el aprendizaje y el desarrollo”.

En esta intrincada remodelación del futuro del trabajo, el rediseño de oficinas está jugando un papel importante. Brian Elliott sugiere reimaginar las oficinas como centros dinámicos de colaboración, “no como filas de mesas para trabajar con la cabeza hacia abajo”. En este aspecto, McGrath recuerda la conveniencia –y vigencia– del hallazgo de la Curva de Allen, quien hace décadas demostró cómo los flujos de comunicación caían de forma abrupta a medida que las personas estaban separadas en el trabajo.

“¿Quiénes necesitan estar realmente a una distancia de entre 2,5 y 3 metros entre sí? ¿Y quiénes pueden estar en otro lugar de forma segura? –se pregunta la profesora de Columbia BS en uno de sus últimos post–. En la década de 1970, el trabajo de Thomas J. Allen, del MIT, reveló una caída drástica en la cantidad de comunicación entre las personas cuando están separadas por la distancia física en el trabajo. La curva de Allen estima que tenemos cuatro veces más probabilidades de comunicarnos regularmente con alguien que está sentado a dos metros de nosotros que con alguien que está a veinte metros y que casi nunca nos comunicamos con colegas que están en pisos o edificios separados”.

Rita McGrath sostiene que las conclusiones son tan válidas hoy como lo eran cuando Allen realizó su investigación y llama la atención sobre un trabajo reciente realizado por investigadores de la Reserva Federal, la Universidad de Virginia y la Universidad de Harvard: “Como señalan, cuando las oficinas estaban abiertas, los ingenieros que trabajaban en el mismo edificio que todos sus compañeros de equipo recibían un 22% más de feedback online que los ingenieros con compañeros de equipo distantes. Después de que las oficinas cerraran por el COVID-19, esta ventaja desapareció en gran medida. Sin embargo, sentarse juntos reduce la producción de programación de los ingenieros, en particular para los ingenieros de alto nivel. Las desventajas de la proximidad son más agudas para las mujeres, que mentorizan y reciben más mentoría cuando están cerca de sus compañeros de trabajo. La proximidad afecta las trayectorias profesionales, reduciendo los aumentos salariales a corto plazo, pero impulsándolos a largo plazo.Los esfuerzos de comunicación deben ser mucho más proactivos, si queremos interactuar regularmente con personas que trabajan sin proximidad física

Básicamente, descubrieron que estar juntos era un poderoso impulso para el capital humano, incluso si podía reducir la productividad de las personas de mayor nivel a corto plazo. Este descubrimiento respalda tanto a quienes sostienen que la oficina es un lugar de aprendizaje y tutoría como a quienes sugieren que son más productivos cuando no están en ella”.

Parece claro que, en la encrucijada de definir el mejor lugar de trabajo, la comunicación cobra más peso que nunca: “Si un equipo necesita flujos de información abundantes para resolver problemas, idear soluciones novedosas y beneficiarse de estar ubicado en un mismo lugar, solo tiene unos 10 metros de margen para jugar. Una vez que las personas están fuera de ese radio mágico, es necesario dedicar mucho más esfuerzo a compartir y procesar la información. Si las personas están en las pantallas de Zoom, no están físicamente presentes o solo lo están en diferentes momentos o días, los beneficios comunicativos de la proximidad desaparecen. Eso implica que los esfuerzos de comunicación deben ser mucho más proactivos, si queremos interactuar regularmente con personas que trabajan sin proximidad física. Estamos ante un duro trabajo”, resuelve McGrath.

La tercera vía

El empresario y cofundador de Singularity University, Peter Diamandis, apunta una alternativa ante la “falsa dicotomía” de vuelta a la oficina/trabajo desde casa. Tras su conversación con Jack Hidary, CEO de la empresa unicornio SandboxAQ, suscribe el modelo de trabajo que practica esta compañía.

“En mi podcast con Jack y la directora general de Simulación de IA de SandboxAQ, Nadia Harhen –relata Diamandis– hablamos de una tercera opción, caracterizada por las tres C y un enfoque en la agilidad: es decir, las personas adecuadas, en las ubicaciones y grupos adecuados en el momento adecuado. Flexibilidad, en lugar de rigidez, cambiando los presupuestos inmobiliarios de las oficinas por kilómetros de viaje y sedes externas; y ayudando a los empleados, equipos y organización a centrarse en los resultados, no en las horas trabajadas. Las 3C del modelo se refieren a:

1. Colaboración: Centrarse en la colaboración interdisciplinar. En SandboxAQ, con más de 80 doctores y 70 ingenieros que representan campos que van desde la farmacología a la física cuántica, no se trata solo de teoría, sino de cómo se produce una innovación revolucionaria. Flexibilidad, en lugar de rigidez, cambiando los presupuestos inmobiliarios de las oficinas por kilómetros de viaje y sedes externas

2. Cliente: En lugar de trabajar desde casa o desde una oficina, SandboxAQ integra equipos enteros con sus clientes durante semanas o incluso de forma permanente, centrándose en el pensamiento ‘el cliente es lo primero’. Recientemente, colocaron a un equipo de cinco personas en las instalaciones de un cliente durante dos semanas, y están planeando incorporar permanentemente a 10 empleados en oficinas de socios de todo el mundo. Se trata de conocer a fondo los puntos débiles del cliente a través de la experiencia directa. Trabaja donde prosperes

3. Comunidad y conexión: Su mantra es ‘trabaja donde prosperes’. Esto significa reconocer que las personas rinden mejor cuando tienen sus estructuras de apoyo intactas, ya sea la familia cerca para el cuidado de los niños, una universidad local para seguir aprendiendo o conexiones con la comunidad que despierten nuevas ideas y relaciones con los clientes”.

En su charla con Diamandis, el CEO de esta revolucionaria start-up reconoce que es hora de desterrar planteamientos añejos: “Las organizaciones con más éxito adoptarán tanto el talento humano como la inteligencia artificial– predice Jack Hidary–. Ideas tradicionales como ‘ir a la oficina’ y ‘jubilarse’ deben evolucionar”.

La cuestión es: ¿hacia dónde?

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 Publicado en 2024.