Cómo mejorar el trabajo para la salud mental de todos

⇒De qué trata en 2 minutos⇐

¿Son nuestras prácticas laborales perjudiciales para la salud colectiva? Alcanzar el bienestar mental en los entornos laborales es tan importante como urgente, pero mejorar la salud mental en el trabajo exige replantearse cómo, por qué y dónde trabajamos.

Thinkers50, junto con The Silicon Guild, reunió a los mejores pensadores para compartir enfoques innovadores sobre el bienestar de los empleados e ideas para crear una cultura laboral de equidad, más saludable y sostenible, incluyendo acciones concretas para su desarrollo por parte de los líderes.

La experta en salud mental en el lugar de trabajo, Morra Aarons-Mele, autora de The Anxious Achiever, fue la encargada de moderar la conversación con Rita McGrath, profesora de Columbia Business School; Poornima Luthra, autora de Leading Through Bias, y Andrew Barnes, pionero del movimiento The 4 Day Week.

MORRA AARONS-MELE: Para muchos profesionales, el trabajo es fundamental para nuestro bienestar. Nos proporciona un sentido de comunidad, y a menudo incluso un sentido de dominio. Somos personas cuya identidad está ligada a nuestra carrera. Aunque esto puede ser algo muy positivo, también puede resultar extremadamente perjudicial para nuestra salud mental.

Las estadísticas post-pandemia no están mejorando en lo que respecta a la ansiedad, la depresión, el estrés y los síntomas físicos causados por una mala salud mental. Mi bandeja de entrada está repleta de historias de personas a las que el solo hecho de escuchar la voz de su jefe les puede provocar una respuesta de ansiedad. Estamos operando en una época de gran incertidumbre y eso no saca lo mejor de nosotros; ¡el 20% de los estadounidenses se presenta al trabajo con una enfermedad mental diagnosticada!

Somos personas cuya identidad está ligada a nuestra carrera. Aunque esto puede ser algo muy positivo, también puede resultar extremadamente perjudicial para la salud mental

Rita, ¿cuál es tu visión general, desde una perspectiva estratégica, sobre lo que los líderes deben considerar para mejorar el trabajo en términos de salud mental?

RITA McGRATH: Basándome en el trabajo de Paul LeBlanc, quien acaba de dejar su puesto como presidente precursor de la Southern New Hampshire University, quiero resaltar algunos puntos clave sobre lo que funciona y lo que no. LeBlanc recuperó la educación de proveedores depredadores que endeudaban a los estudiantes y de credenciales mínimas. Él y su equipo rescataron efectivamente el sector. En su nuevo libro, Broken: How Our Social Systems Are Failing Us and How We Can Fix Them, LeBlanc analiza los desafíos de escalar sistemas. Es sencillo priorizar la salud mental en entornos pequeños, pero a medida que los sistemas crecen, la humanidad a menudo se pierde. Los sistemas escalados buscan precisión y replicación, y no les gusta el desorden ni la variación.

LeBlanc aconseja mantener la humanidad en los sistemas escalados, asegurando que haya personas en puntos críticos para intervenir, y estandarizar donde se pueda, aunque reconoce que no todo se puede estandarizar.Es sencillo priorizar la salud mental en entornos pequeños, pero a medida que los sistemas crecen, la humanidad a menudo se pierde. Los sistemas escalados buscan precisión y replicación, y no les gusta el desorden ni la variación

El trabajo de Keith Ferrazzi también es crucial, particularmente en abordar la necesidad de la presencia en la oficina. Keith ha medido el compromiso de los miembros del equipo entre sí, que típicamente se sitúa alrededor del 2,8 en una escala de cinco puntos. Durante la pandemia, cayó a 2,3. Muchos líderes asumieron que traer a todos de vuelta a la oficina resolvería el problema, pero solo restauró la puntuación a 2,8, sin lograr niveles más altos de compromiso y cohesión del equipo.

Independientemente de estar en remoto o en persona, construir compromiso requiere intencionalidad. Procesos simples, como chequeos mensuales preguntando a los miembros del equipo sobre sus niveles de energía y bienestar, mejoran significativamente la cohesión del grupo. La presencia física por sí sola no garantiza el éxito; el esfuerzo deliberado sí.Independientemente de estar en remoto o en persona, construir compromiso requiere intencionalidad

La propiedad es otro factor vital. Los seres humanos están muy motivados cuando tienen o sienten que tienen propiedad. Esto fomenta el orgullo y la alineación alrededor de objetivos comunes. Pete Stavros, de la firma de inversión KKR, ejemplifica esto creando participaciones de propiedad para todos los empleados, incluidos los trabajadores de primera línea.

Aunque el dinero no compra directamente la felicidad ni la salud mental, la inseguridad financiera es un impulsor significativo de la ansiedad en el lugar de trabajo. Asegurar la estabilidad financiera es crucial para el bienestar general.

El trabajo de Zeynep Ton también es igualmente valioso. Sus libros, The Good Jobs Strategy y The Case for Good Jobs: How Great Companies Bring Dignity, Pay, and Meaning to Everyone’s Work, enfatizan la visión de los humanos no como centros de coste sino como fuentes de ingresos y crecimiento. Los buenos empleos se caracterizan por el enfoque, la simplificación, el empoderamiento, la capacitación cruzada, salarios dignos predecibles, horarios predecibles y alineación con los valores. Aunque el dinero no compra directamente la felicidad ni la salud mental, la inseguridad financiera es un impulsor significativo de la ansiedad en el lugar de trabajo

Por último, abordar el agotamiento es esencial. Entendemos las causas: exceso de trabajo, falta de control, jefes tóxicos, ausencia de reconocimiento o recompensas, falta de comunidad de apoyo, entornos no confiables y desalineación con los valores. Estos factores son bien conocidos, sin embargo, a menudo fallamos en crear lugares de trabajo de apoyo y seguros mentalmente.

Generar tales ambientes no es un misterio. Sabemos lo que se debe hacer; solo necesitamos implementar consistentemente estas prácticas.

M.A-M.: No te escucho decir que invirtamos más en una aplicación de meditación, ni que hagamos más yoga. Te oigo hablar sobre la agenda humana fundamental: la dignidad, la escucha, la conexión, la equidad, como claves para un trabajo mentalmente saludable.

R.M.: Necesitamos considerar mecanismos estructurales. Los seres humanos seguimos tendencias evolutivas en relación a cómo nos relacionamos. Naturalmente, gravitamos hacia personas que son similares a nosotros; tendemos a conectar con quienes ya conocemos y a empoderar a aquellos que se nos asemejan. Para romper estos patrones, los mecanismos estructurales son esenciales.

Un ejemplo rápido: Un banco de inversión enfrentó una demanda de varias empleadas por sesgo de género en la asignación de roles y tareas. Los investigadores, al analizar los datos del banco, descubrieron que a las mujeres se les asignaban sistemáticamente cuentas menos atractivas y lucrativas. La selección no se basaba en el rendimiento; a pesar de que las mujeres superaban a los hombres, no se les daban las mejores cuentas. Como solución, el tribunal ordenó al banco implementar un algoritmo que asignara aleatoriamente las cuentas atractivas entre todos los empleados. Este cambio estructural rectificó inmediatamente las prácticas de asignación sesgadas y mejoró los resultados generales. Tendemos a empoderar a aquellos que se nos asemejan. Por eso necesitamos mecanismos estructurales que rompan estos patrones

M.A-M.: Andrew, tras haber leído tu libro, The 4 Day Week, estoy segura de que mucho de esto te resuena. Cuéntanos, ¿cómo podemos implementar una semana laboral de cuatro días?

ANDREW BARNES: Mientras intentaba hacer mi empresa más productiva, me encontré con investigaciones que afirmaban que las personas solo son realmente productivas de 2,5 a 3 horas al día. Esto también era cierto en mi empresa. Me pregunté entonces si podría cambiarlo.

Mi tesis era que hay mucho ajetreo innecesario en el trabajo. ¿Qué pasaría si elimináramos las actividades innecesarias, como las reuniones demasiado largas? ¿Mejorarían las cosas?

Me encanta la estadística que dice: “Si te interrumpen en el trabajo cada 11 minutos, el impacto en la capacidad cognitiva y la productividad equivale a trabajar bajo la influencia de la marihuana”. Las interrupciones rompen tus procesos de pensamiento y se tarda 22 minutos en volver a la productividad plena.Las interrupciones obstaculizan los procesos de pensamiento y se tarda 22 minutos en volver a la productividad plena

Decidí desafiar a mis empleados: si podían mantener la misma productividad en cuatro días en lugar de cinco, les seguiría pagando por cinco días. Trabajarían menos días, pero necesitaba el mismo nivel de productividad general. Lo probamos y realizamos un estudio con la Universidad de Tecnología de Auckland. Descubrimos que los índices de empoderamiento, enriquecimiento y compromiso aumentaron un 40%. Los investigadores nunca habían visto una reducción de estrés tan grande. La gente decía que podía hacer su trabajo mejor trabajando cuatro días en lugar de cinco. ¡Los días de enfermedad se redujeron a la mitad! Fue un experimento simple con resultados claros.

Esto evolucionó en el movimiento de la semana laboral de cuatro días. Empleados más sanos, felices y comprometidos son más productivos. Hemos expandido la semana laboral de cuatro días a escala global, operando en 30 países. Realizamos un programa piloto de seis meses para pequeñas y medianas empresas con investigadores locales de universidades líderes. Los ingresos aumentaron un 33% en los ensayos de EE.UU. y Reino Unido. Microsoft Japón eliminó reuniones innecesarias y vio una mejora del 39,9% en la productividad. Detener actividades improductivas aumenta la productividad. La clave radica en la responsabilidad mutua entre la organización y los empleados.

Esto se alinea con algo que mencionó Rita: tratar a los empleados como adultos. Ellos son responsables de repensar cómo hacen su trabajo, porque saben mejor que nadie qué obstaculiza su productividad. Por eso, también necesitamos repensar lo que realmente significa el liderazgo; no se trata de dictar cómo las personas deben hacer las cosas, sino de empoderarlas para que repiensen cómo hacerlas. Esto funciona porque no es solo un objetivo individual, sino de equipo. Si el equipo no cumple, volvemos a los cinco días a la semana. Solo he tenido que hacer eso una vez en seis años. Los empleados son responsables de repensar cómo hacen su trabajo, porque saben mejor que nadie qué entorpece su productividad

Los empleados ahora tienen tiempo para sus familias y actividades personales. No se puede poner precio a estas experiencias. Al compartirlo con los colegas, reconocen que el tiempo libre es realmente importante para todos. Es un ganar-ganar mutuo.

La creatividad y la cohesión del equipo se disparan. Las personas se sienten empoderadas y los niveles de estrés se reducen entre un 40-50%. La conclusión clave como empresario es que la gente valora más el tiempo libre que el dinero. Al final del ensayo en EE.UU., el 15% dijo: “No podrías pagarme lo suficiente para volver a trabajar cinco días a la semana”. Otro 15% quería un aumento del 75% para volver a cinco días, y el resto quería al menos un 50% más.

El verdadero problema es que no tenemos suficiente tiempo. Los almuerzos gratis o las mesas de ping-pong son solo artimañas para mantener a la gente en la oficina, como si estar allí fuera inherentemente bueno. Pero lo que la gente realmente necesita es tiempo: para reconectarse consigo mismos y con sus familias. La falta de tiempo es lo que a menudo causa estrés relacionado con el trabajo.La falta de tiempo es lo que a menudo causa estrés relacionado con el trabajo

La cuestión no es solo implementar una semana laboral de cuatro días, sino repensar cómo trabajamos empoderando a nuestra gente. Cuando esto se consigue, obtienes un mejor rendimiento.

M.A-M.: Como líder, tuviste problemas mentales mientras trabajabas en Londres. ¿Cuál fue el momento de revelación de esa desconexión?

A.B.: Nuestra actitud mental a menudo está moldeada por nuestro entorno, en lugar de ser al revés. Me di cuenta de que mi rendimiento estaba sufriendo debido a mi contexto. Al cambiar mi entorno, creí que podría cambiar mi mentalidad, lo que llevaría a mejores resultados. Como muchos, soy un hombre blanco mayor que ha vivido y trabajado en la City de Londres. He sido condicionado a pensar que trabajar más horas significa trabajar más duro. 

Alianzas activas

M.A-M.: Un estudio midió y correlacionó la disminución de los niveles de ansiedad y depresión en los lugares de trabajo con una mayor flexibilidad. Esto tiene un efecto profundo en nuestra salud mental.

POORNIMA LUTHRA: Rita mencionó el sesgo y Andrew destacó la influencia del entorno en nuestra actitud mental. Sin embargo, debemos reconocer que el trabajo no se experimenta de la misma manera para las personas de comunidades marginadas. Existe una amplia gama de identidades interseccionales: género, orientación sexual, discapacidades, neurodiversidad, edad, raza, etnia, religión, contexto socioeconómico, clase, casta y opciones de paternidad.

Considerando la naturaleza interseccional de los seres humanos, es evidente que el lugar de trabajo no se experimenta de igual forma para todos. Décadas de investigación muestran que el trato injusto crónico y la discriminación impactan significativamente en los niveles de estrés, llevando a trastornos como la ansiedad y la depresión. Las mujeres, particularmente aquellas en roles de liderazgo senior, experimentan tasas más altas de agotamiento. Vemos un aumento en la renuncia silenciosa y las dimisiones, ahora incluso más altas que en el período post-pandemia. Considerando la naturaleza interseccional de los seres humanos, es evidente que el lugar de trabajo no se experimenta de igual forma para todos y hay una inequidad significativa en el apoyo a la salud mental

Además, hay una inequidad significativa en el apoyo a la salud mental que las personas reciben. Si bien es crítico discutir los entornos organizacionales, es igualmente prioritario abordar el apoyo a la salud mental disponible para los empleados. Los datos muestran que las comunidades étnicas marginadas y las personas LGBTQ no reciben el mismo nivel de apoyo que otros. Sabiendo esto, debemos preguntarnos: ¿Cómo creamos lugares de trabajo que sean mejores para todos, no solo para unos pocos seleccionados?

Este problema requiere un enfoque interseccional. La salud mental no se experimenta de manera uniforme en el lugar de trabajo, lo que requiere un enfoque en la equidad para crear entornos justos donde todos puedan ser auténticos. Un sentido de pertenencia es crítico; cuando las personas sienten que pertenecen, el estrés y la ansiedad disminuyen.

Sin embargo, el sesgo y la discriminación están incrustados en nuestros sistemas, estructuras, políticas, prácticas y en la cultura organizacional. Estos factores influyen enormemente en la toma de decisiones.

¿Qué cambios se necesitan? Debemos asegurar que nuestras organizaciones sean verdaderamente inclusivas y justas, abordando tanto los aspectos sistémicos como culturales. Esto implica examinar nuestras prácticas de contratación y otros procesos para identificar dónde está incrustado el sesgo a lo largo del ciclo de vida del empleado.

Consideremos a las personas neurodivergentes, que representan entre el 5 y el 15% de la población, dependiendo de la definición. Las entrevistas de trabajo tradicionales, que frecuentemente implican sentarse frente a un panel y mantener contacto visual, son tan estresantes para ellos que a menudo evitan postularse. Por lo tanto, necesitamos repensar nuestras prácticas para atraer y retener talento neurodivergente. En los países nórdicos, muchas organizaciones se están enfocando en crear espacios de apoyo para personas neurodivergentes, ofreciendo opciones de trabajo flexibles y espacios tranquilos con auriculares con cancelación de ruido. Estos cambios benefician no solo a los grupos marginados, sino a todos, especialmente a los introvertidos.

Es necesario examinar nuestras prácticas de contratación y otros procesos para identificar dónde está incrustado el sesgo a lo largo del ciclo de vida del empleado

Disponer de baños neutrales en cuanto al género es un ejemplo de entorno inclusivo, donde las identidades interseccionales pueden sentir que no tienen que ocultar quiénes son, reduciendo así el estrés. Proporcionar salas de oración o meditación, estancias tranquilas y otras acomodaciones prácticas asegura que todos puedan mostrarse tal como son. Todo esto impacta positivamente en el conjunto de los empleados.

Interacciones diarias, como las que ocurren en la máquina de café o durante las reuniones, a menudo involucran microagresiones. Prefiero el término "sesgos termitas", porque estos comentarios o chistes sutiles y aparentemente inofensivos acumulan estrés con el tiempo. Los miembros de grupos marginados pueden no percatarse del impacto de inmediato, pero el efecto acumulativo es significativo. Necesitamos ser conscientes de cómo nuestras acciones y palabras afectan a los demás y priorizar el impacto sobre la intención.

Aquí es donde entra mi trabajo sobre la alianza activa. Debemos generar espacios donde todos puedan prosperar, asegurando que la salud mental esté protegida para todos los grupos.

M.A-M.: ¿Puedes darnos un ejemplo de alianza activa que beneficie la salud mental?

P.L.: En mi libro, discuto siete comportamientos que van desde acciones individuales hasta acciones a nivel de equipo y organizacional. Un comportamiento clave es el compromiso empático. En la cultura de la cancelación actual, la gente teme abordar el sesgo y la discriminación. Mi investigación se centra en este miedo que nos impide nutrir lugares inclusivos. Hemos creado un entorno donde discutir la inclusión está lleno de toxicidad y miedo. Muchas personas son pasivas, creen en el concepto de lugares de trabajo inclusivos, pero no se involucran debido a sus sesgos.

La empatía es crucial. Hacer preguntas en el tono correcto puede fomentar la comprensión. Reconocer que abordar el sesgo de alguien más hoy podría protegerte mañana es importante. Todos tenemos cerebro, así que todos tenemos sesgos, muchos de los cuales son inconscientes. Por eso, formular preguntas es tan poderoso.Hemos creado un entorno donde discutir la inclusión está lleno de toxicidad y miedo

Cuando notes que alguien hace un comentario dañino, llévalo aparte para una conversación uno a uno. Explica tu perspectiva y haz preguntas abiertas para entablar un diálogo. Las preguntas simples y abiertas pueden revelar cómo alguien de una comunidad en particular experimenta ciertos comentarios o chistes. A menudo, la persona dirá que no había considerado esa perspectiva. Necesitamos crear espacios para estas conversaciones matizadas y seguras.

M.A-M.: Entrevisté a Amy Edmondson y le pregunté qué es lo primero que se puede hacer para crear un ambiente psicológicamente seguro. Ella simplemente dijo: "Haz buenas preguntas y escucha".

P.L.: Escuchar sin la necesidad de responder, sino con la intención de entender, es esencial. Se trata de descubrir qué causa estrés al otro, incluso si nosotros no lo sentimos. Estas conversaciones enriquecedoras acercan a los equipos, fomentando una mayor apreciación de nuestro entorno y contribuyendo a generar un lugar de trabajo más inclusivo y empático.

A.B.: Como líderes, con frecuencia asumimos que todos aspiran a llegar a la cima. Sin embargo, la realidad es que la mayoría solo quieren un trabajo decente, tiempo con su familia y una buena vida. Si juzgamos a todos por lo que nos impulsa a nosotros, creamos una cultura donde es aceptable enviar correos electrónicos los sábados por la mañana, lo cual no está bien. En mi programa de semana laboral de cuatro días, el mayor desafío fue convencer a la junta y a los líderes para que cambiaran su enfoque. Obligué a mi equipo de liderazgo a hacerlo, porque tenían que predicar con el ejemplo para cambiar la cultura.Como líderes, con frecuencia asumimos que todos aspiran a llegar a la cima. Sin embargo, la realidad es que la mayoría solo quieren un trabajo decente, tiempo con su familia y una buena vida

M.A-M.: La neurociencia muestra que las personas se benefician enormemente de la certeza en el trabajo, y esto es crucial para la salud mental. ¿Cómo puede el liderazgo crear una sensación de certeza cuando no necesariamente se da?

R.M.: Incluso en los tiempos más seguros, puede ocurrir lo inesperado. Animo a los líderes senior a absorber la incertidumbre comunicando claramente su visión, para que las personas no tengan que lidiar con una incertidumbre abrumadora.

Durante el lanzamiento de un nuevo producto de seguros, el gerente de proyecto le preguntó al jefe de operaciones: "¿Estás listo?". La respuesta fue vaga, lo que provocó frustración. Llevé al gerente de proyecto aparte y le pregunté si había comunicado sus expectativas. Admitió que no lo había hecho. Le hice ver que, como líder, necesitaba establecer expectativas claras: "Tu trabajo es fijar un objetivo y decir cuántos estados estamos apuntando".

De vuelta a la sala, el gerente de proyecto declaró: "Creo que vamos a lanzar en 15 estados el primer día, aumentando a 20 unas semanas después. ¿Puedes decirme si estás listo para eso?". El cambio en la conversación fue inmediato. El jefe de operaciones respondió con confianza, detallando planes y estrategias.

Lo que cambió no fueron los hechos, sino la claridad proporcionada por el líder. Al establecer expectativas claras, se alivia el miedo al fracaso y la incertidumbre del equipo. Esto se alinea con el concepto de Amy Edmondson de crear seguridad psicológica: los líderes absorben la incertidumbre, permitiendo que sus equipos se concentren en la ejecución, sin la carga de posiblemente estar equivocados.

P.L.: Las investigaciones revelan que las organizaciones inclusivas son más resilientes, porque estas culturas crean entornos psicológicamente seguros, según la definición de la profesora Edmondson; pero también por su cultura de crecimiento, aprendizaje y desaprendizaje. El cambio es la única constante, lo que significa que en un entorno inclusivo estamos creando espacio para cometer esos fracasos inteligentes que describe Amy, al mismo tiempo que creamos oportunidades donde estamos desaprendiendo y aprendiendo constantemente.

En momentos de flujo, incertidumbre y cambios rápidos, las organizaciones  inclusivas se sobreponen mejor, y la moral y salud mental de sus empleados son más fuertesEn momentos de flujo, incertidumbre y cambios rápidos, estas organizaciones se sobreponen mejor, y la moral y la salud mental de los empleados son más fuertes que en aquellas sin una cultura inclusiva. Además, piensan en esta como una base que mantendrá la organización a flote, sin importar los cambios en la cima.

Existe un malentendido sobre las culturas inclusivas y su papel. Asumimos que solo están destinadas a que las comunidades marginadas tengan un rol, lo cual proviene de no entender lo que realmente significa nutrir un lugar de trabajo inclusivo.

Recomendaciones

M.A-M.: ¿Qué tres cosas pueden hacer los líderes individualmente para desarrollar una cultura de equidad que incluya consideraciones de salud mental?

P.L.: Primero, sé consciente y considerado con el impacto de tus acciones. Piensa si tus intenciones son realmente beneficiosas y comprendes el efecto real que tienen. Segundo, revisa regularmente con tus colegas y miembros del equipo. Comenzar las reuniones diarias o semanales con una rápida verificación de salud mental puede ser muy efectivo. Pregúntate a ti mismo y a tu equipo: "¿En qué estado mental estoy ahora? ¿Qué está pasando en mi vida? ¿Cómo me estoy presentando hoy?". Esto construye comprensión y reconoce que la productividad fluctúa. Por último, pregunta siempre qué perspectiva o voz está ausente. Asegúrate de que todos sean escuchados e incluidos.

R.M.: El primer paso es introducir mecanismos para estructurar las interacciones. Los seres humanos son naturalmente imperfectos e inconsistentes, por lo que mecanismos como una "regla de no interrupción" durante las discusiones pueden ser muy útiles. Permite que todos compartan sus opiniones sin ser interrumpidos. En segundo lugar, utiliza listas de verificación que incorporen puntos de vista diversos. No se trata solo de corrección política; los equipos diversos con antecedentes variados rinden mejor en tareas desconocidas. Por último, normaliza el dar y recibir retroalimentación enriquecedora. Conviértelo en parte de las conversaciones cotidianas, en lugar de una causa de estrés. La retroalimentación debe ser una parte natural y humorística del aprendizaje. Entender por qué algo no salió como se esperaba es crucial para el crecimiento.

A.B.: Primero, no esperes que las personas se motiven únicamente por los enunciados de la misión. A menudo los líderes asumen que todos los aceptarán, cuando normalmente no lo hacen, pues se perciben como una imposición. En su lugar, escucha lo que realmente importa a las personas. Segundo, mejora la comunicación y asegúrate de que el mensaje sea comprendido. Esto afecta no solo al líder sino a todo el equipo de liderazgo. Por último, implementa cambios que realmente empoderen a las personas, como una semana laboral de cuatro días. Esto obliga a repensar el liderazgo. Dar a las personas más tiempo y autoridad conduce a una fuerza laboral más comprometida y empoderada. 

Rita McGrath, profesora de Columbia Business School; Poornima Luthra, profesora de Copenhagen Business School y autora de Leading Through Bias; Andrew Barnes, pionero de The 4 Day Week revolution, entrevistados por Morra Aarons-Mele, autora de The Anxious Achiever, durante la serie “Mind Matters”, de Thinkers50 en colaboración con The Silicon Guild.

 Esta entrevista forma parte de Executive Excellence n191, junio-agosto 2024.