Gonzalo Gortázar, la responsabilidad de un líder del sector financiero

Desde su posición como consejero delegado de CaixaBank, la primera entidad financiera de España, Gonzalo Gortázar compartió sus pensamientos sobre la responsabilidad del sector financiero como "aparato circulatorio de la economía, capaz de observar y redirigir los flujos” a favor de un futuro más sostenible. "Podemos financiar y ser catalizador de las empresas que más contribuyen hacia la transición energética”, afirmó durante el pasado Desayuno de Trabajo CEDE.

En conversación con Ángeles Delgado, presidenta de Fujistu y patrona de la Fundación CEDE, habló también sobre la influencia de la IA en su entidad, sobre diversidad, sobre sostenibilidad ambiental –pues hasta ahora “nadie había puesto al planeta en el balance”– y sobre los desafíos del liderazgo.

ÁNGELES DELGADO: Como sabes, la Fundación CEDE proyecta la imagen social del directivo, promueve la actuación ética y, sobre todo, su continuo desarrollo y formación. Además, a través de la iniciativa Talento en Crecimiento, se preocupa por los futuros líderes empresariales, los directivos del mañana, esos jóvenes que hoy están en los últimos años de universidad, FP o escuelas de negocio, y que gracias a la Fundación CEDE pueden conocer de primera mano la experiencia y consejos de líderes empresariales, como tú. ¿Qué reflexiones les trasladarías a estos jóvenes que van a dar sus primeros pasos profesionales en un mundo lleno de retos?

GONZALO GORTÁZAR: Diría que estos jóvenes tienen los mismos retos que la sociedad en su conjunto. Si nos elevamos a un plano muy alto, el primero sería el cuidado del planeta y todo lo que supone no solo la transición energética para evitar un problema climático, sino también muchos otros temas asociados de biodiversidad, protección de recursos hídricos, etc. En segundo lugar, la reducción de las desigualdades: entre países pobres y ricos, entre personas bien formadas y sin formación, entre hombres y mujeres, entre personas de distintas etnias... Este es un problema de la humanidad desde hace tiempo, pero que hoy en día está en la fuente de muchos conflictos.

Por último, la crisis en la reputación de las instituciones, en general. Evidentemente, el sistema democrático es la institución más relevante que conocemos, pero sin duda en las últimas décadas ha perdido puntos en la percepción de la sociedad. Muchas veces y en muchos países nos ha llevado a situaciones de populismo y a una evolución que no nos gusta.

En mi opinión, se puede hacer frente a estos desafíos desde varios sitios y posiciones, y una de ellas es desde el sector financiero, porque está en el centro de la economía, es quien intermedia los flujos de pagos, cobros, financiación, inversión… Todo pasa por él. Por lo tanto, desde un sector financiero bien intencionado y con una estrategia bien intencionada se pueden hacer muchas cosas bien, que es lo que estamos intentando.Cuando hablamos de planeta, desigualdades e instituciones, en el fondo estamos haciendo referencia a los tres ejes del ASG. Se puede hacer frente a estos desafíos desde varios sitios y posiciones, y una de ellas es desde el sector financiero, porque está en el centro de la economíaEvidentemente, la posición de CaixaBank es la de atraer talento para esa función. Cuando hablamos de planeta, desigualdades e instituciones, en el fondo estamos haciendo referencia a los tres ejes del ASG o el ESG, en inglés. Francamente, este es un foco clave para la sociedad, para el sector financiero en particular y desde luego para CaixaBank.

Nuestro sector no ha sido el mejor en captar talento en los últimos años, porque hemos estado en un proceso de adelgazamiento casi estructural. Desde la crisis del año 2008, la realidad es que el sector financiero ha tratado de reducir su dimensión para acomodar un sistema que se estaba contrayendo continuamente.

Creo que ese periodo ha acabado. En los últimos años, tenemos más contrataciones. Algunas para nuestra red comercial, pero también para todas las iniciativas que estamos emprendiendo en el mundo de analítica avanzada, en nuestro banco imagin, en el ámbito de las tecnologías… Hemos lanzado con mucho éxito programas para atraer mujeres de carreras STEM hacia el sector financiero, junto con nuestro partner Microsoft.

Queda mucho por hacer pero podemos contribuir, y mucho, a la agenda corta, cercana, para que progrese una entidad como la nuestra, e igualmente a la agenda más importante y común que permita mejorar y acometer los retos que tenemos como sociedad.

Á.D.: El pasado septiembre celebrábamos nuestro Congreso CEDE en Bilbao, bajo el lema: “El directivo frente a la transición a un nuevo mundo”. Ya no es solo el cambio a un nuevo modelo de negocio o a nuevos mercados, sino que estamos ante un cambio profundo de las empresas, de la sociedad y de nuestras propias vidas, y en un contexto de gran incertidumbre. ¿Crees que ha cambiado mucho el rol del CEO? ¿Cuáles consideras que son ahora las prioridades de un consejero delegado?

G.G.: Hay un cambio continuo, y creo que siempre para mejor, para adaptarse a una situación diferente. El directivo, el CEO, debe tener muy claro que es un líder de personas. Cuantas más responsabilidades y obligaciones tienes y cuanto mejor funciona una organización, es frecuente pensar en ella como un conjunto de engranajes, como áreas que ejecutan tareas. Esto es un gran error.

Lo primero que ha de recordar un directivo es que quienes hacen la tareas son personas –ayudadas de tecnología cuando corresponde–, pero nunca perder ese humanismo y no dejar que el plan, la agenda, los objetivos o la presión del día a día te hagan olvidar que con quienes estás trabajando tienen sentimientos, problemas personales y necesidades de reconocimiento en sus éxitos. Es un presupuesto bastante básico, pero a veces se olvida. Un líder debe tener confianza y transmitirla. Esto no quiere decir ser arrogante y sabérselo todo, sino todo lo contrario

Una vez que tienes esa base, un líder debe tener confianza y transmitirla. Esto no quiere decir ser arrogante y sabérselo todo, sino todo lo contrario. Parto de que yo no lo sé todo, pero cuento con un gran equipo y entre todos, y con las prioridades adecuadas, podemos solucionar los problemas que vayan llegando. También hay que transmitir esa confianza a todo el mundo. En 2008, estaba en Morgan Stanley, cuando se produjo la gran crisis de la banca de inversión. Era responsable del grupo de instituciones financieras y más de cien personas dependían de mí y me miraban preguntándose: “qué está pasando”. Yo no lo sabía, pero naturalmente traté de dar la mayor tranquilidad, diciéndoles: “no os preocupéis, hay cosas que no controlamos y estoy convencido de que vamos a encontrar el camino”.

El segundo elemento es estar orientado a la acción, tener la confianza de marcar un camino, con una actitud de “sí, se puede” y de buscar soluciones. Puede que luego haya que revisarlas y cambiarlas, pero hay que evitar la eterna duda de cuántos problemas tenemos y no sabemos qué hacer o de, simplemente, identificar problemas y no proponer soluciones. Una actitud orientada a la acción, con los filtros apropiados para revisar y corregir rápido cuando nos equivoquemos de camino, es fundamental.

En tercer lugar, destacaría ilusionar a los equipos. Cuando un directivo marca el camino, todo su equipo debe entender que ese es su camino y que ha sido entre todos han concluido y acordado que eso es lo que quieren hacer. Para esto hay que ponerse en los zapatos de los demás, dialogar, compartir, explicar, escuchar… para llegar a ilusionar. Finalmente, en el mundo de hoy, sobre todo los CEOs tenemos que hacer mucha comunicación, tanto interna como externamente.

Á.D.: Como líder empresarial, ¿cuáles son tus referentes?

G.G.: Tengo muchos, pero hay uno que no puedo evitar mencionar, que es Isidro Fainé. Le conocía como cliente y sabía de su capacidad de construir un negocio de largo plazo, enfocado en las personas, en los clientes… Pero cuando lo he conocido más de cerca, destacaría su discurso basado en unos valores que vive en primera persona –no en valores impostados, artificiales o falsos–, sino en valores que comunica y disemina como nadie. Como líder empresarial, yo no he oído ese discurso a nadie y creo que será difícil que lo oigamos. Afortunadamente, nosotros lo tenemos muy cerca.Isidro Fané es un referente. Su discurso está basado en unos valores que vive en primera persona, no en valores impostados, artificiales o falsos, sino en valores que comunica y disemina como nadieHace 15 años, cuando venía de Morgan Stanley, el corazón de las finanzas tradicionales, Isidro Fainé hablaba de capitalismo social y de ese modelo tan único de la antigua Caixa, donde se consigue un resultado financiero importante con la actividad bancaria y se distribuye y se devuelve a la sociedad a través de la Fundación. Un modelo que replicamos a día de hoy, con una forma jurídica distinta el banco CaixaBank y la Fundación “la Caixa”. Una combinación donde la iniciativa privada –naturalmente busca el rendimiento adecuado a las inversiones y la rentabilidad– es muy relevante, pero al mismo tiempo combina con una misión social en el destino de esos fondos y también en la manera de ser y de actuar.

Á.D.: Considerando tu experiencia internacional, ¿cómo valoras a los directivos españoles en comparación con los de otros países?

G.G.: Soy un fan. Evidentemente no soy imparcial, pero he vivido aproximadamente 20 años en ambiente multicultural, tanto académico como sobre todo profesional. He tenido colegas, jefes, subordinados…, equipos de todas las nacionalidades europeas y también americanos, y los españoles nos desenvolvemos muy bien.

Creo que somos directos, claros, muy orientados a resultados, en general humildes y con capacidad de aprender y de tomar en cuenta otras opiniones, poco arrogantes, poco complacientes y con gran creatividad. Prueba de ello es que tenemos muchos directivos en puestos de responsabilidad en grandes multinacionales, además del éxito de las empresas españolas que en los últimos 30 años se han convertido en multinacionales.

Definiendo las experiencias de cliente

Á.D.: Habéis presentado unos excelentes resultados en el año 2022, con 3.145 millones de euros de beneficio, y ahora estáis en un plan estratégico que en el 2024 quiere seguir creciendo, ganando cuota de mercado, aumentando los ingresos, mejorando ratios… ¿Cuáles son las palancas para este crecimiento desde un punto de partida tan sólido?

G.G.: Me gustaría hacer un apunte sobre esos 3.145 millones, que es un buen resultado, particularmente en un año dedicado a la integración de Bankia –la más grande que se ha hecho en la historia de este país–, pero nuestros recursos propios son de 33.000 millones. Por tanto, el resultado es algo menos del 10% sobre los recursos propios. No es un resultado abultado en absoluto, sino como mucho razonable. Las empresas que crecen, lógicamente tienen éxito y por ello deben ganar más dinero, porque tienen una base de recursos propios mayor. Nosotros, además, nos honramos en tener a una entidad como la Fundación “la Caixa” como principal accionista, además de al propio estado y a 600.000 accionistas. Por eso, juzgar a una empresa por el total de sus resultados es simplemente incorrecto y creo que todos debemos hacer un esfuerzo en explicar que estos son más o menos altos en función de los recursos propios de una entidad. Nunca hemos estado en una posición de tanta fortaleza

Actualmente, vemos al grupo en la mejor situación financiera de los últimos 15 años en términos de liquidez, solvencia, calidad crediticia y provisiones. Nunca hemos estado en una posición de tanta fortaleza, y por ello pensamos que tenemos la capacidad de ejercer nuestra misión, que implica ayudar a la sociedad en todas sus necesidades financieras. Estamos satisfechos de pensar que hemos hecho los deberes y que estamos donde debemos antes de empezar esta nueva fase de la carrera.

Cuando miramos cómo crecemos, hay que explicar que toda nuestra oferta de productos y servicios está centrada en el cliente a través de cuatro experiencias: el día día, pensar en el futuro, dormir tranquilo y disfrutar de la vida.

Día a día es acompañar a los clientes cotidianamente, dar respuesta a las necesidades de las empresas, a las necesidades habituales de pago, cobros, recibos domiciliados, transferencias, nóminas…. Pero también queremos acompañarles en lo que llamamos dormir tranquilo. Además del banco, somos una gran compañía de seguros. De hecho, somos mayores en términos relativos como compañía de seguros de vida, con cuotas de una tercera parte del mercado español, con más cinco millones de clientes en VidaCaixa y más de tres millones y medio SegurCaixa Adeslas, donde compartimos propiedad con la Mutua. Por lo tanto, nuestro deseo es que los clientes puedan dormir con tranquilidad gracias a sus seguros de vida, auto, hogar, etc. Enfocar lo que hacemos en la experiencia y las necesidades del cliente es la mejor manera de afrontar el crecimiento

Disfrutar de la vida se refiere a la facilidad de crédito que concedemos a nuestros clientes: el crédito al consumo, el hipotecario, y todo el producto que hemos organizado a través de ecosistemas, donde acabamos financiando por ejemplo el ecosistema del hogar (alarmas, electrodomésticos, placas solares…). Para nosotros, eso representa la experiencia del cliente de disfrutar de la vida. Y, finalmente, pensar en el futuro, es decir, ahorrar para la jubilación. Siempre digo que el riesgo más grande es el de sobrevivir a nuestros ahorros. Evidentemente, cuanto más se alarga la vida, más difícil es tener un nivel de ahorro adecuado para mantener determinado modo de vivir. Esta es una función importantísima, el complemento a la jubilación. Tenemos más de un millón de clientes que ahorran sistemáticamente de manera mensual a través de CaixaBank para complementar la jubilación. Y en total, incluyendo a quienes lo hace de manera no sistemática, más de cinco millones.

Enfocar lo que hacemos en la experiencia y las necesidades del cliente es la mejor manera de afrontar el crecimiento. A futuro, tendremos éxito, si damos la respuesta apropiada con la adecuada calidad a las necesidades de nuestros clientes. Por supuesto, vamos a intentar presentarles nuevos productos y servicios que satisfagan unas necesidades que a día de hoy no están haciendo otros.

Tecnología y diversidad

Á.D.: Tenéis 20 millones de clientes de diversas generaciones, en distintos momentos vitales, unos están en núcleos urbanos y otros en poblaciones pequeñas, con diferentes habilidades digitales… Cuando habláis de la proximidad y de la experiencia del cliente como uno de vuestros valores estratégicos, ¿cómo gestionáis esta diversidad?

G.G.: Con mucho esfuerzo. Estamos en un momento de transición. Los clientes presentan, sobre todo, grandes diferencias en sus comportamientos y en sus canales de interacción con el banco; y por tanto, tenemos que ser capaces de dar respuesta a todos. 2,7 millones de ellos solo van a las oficinas y en todo caso usan el cajero, pero no tienen ninguna otra manera de comunicarse con nosotros, porque no quieren o no tienen la capacidad o voluntad de entrar en el mundo digital.Los clientes presentan, sobre todo, grandes diferencias en sus comportamientos y en sus canales de interacción con el banco; y tenemos que ser capaces de dar respuesta a todosTenemos 3.800 oficinas para particulares, estamos presentes en 2.200 municipios directamente y en otros 626 a través de ofibuses, con lo cual cubrimos más municipios que ningún otro competidor en España, con mucha diferencia. De hecho, en 476 municipios somos el único banco y tenemos el compromiso de no irnos de ninguno. Hablamos de la España vaciada y de la atención a los mayores, y creo que este es un compromiso extraordinario de CaixaBank. Para atender a los mayores que no son digitales, lo primero que hay que hacer es estar.

Contamos con 4,5 millones de clientes del colectivo senior y estamos desarrollando especialistas en la red para ellos. Tenemos ya cerca de 2.000 gestores, hemos adaptado nuestros cajeros para que las pantallas sean mucho más simples, etc.

Por otro lado, tenemos 4 millones de usuarios en imagin, un banco solo móvil. Más de un millón de clientes se comportan de manera digital pura. Una base mayor interactúan con nosotros mediante llamadas con su gestor, en las oficinas o a través de los canales digitales. Hace unos cinco años lanzamos el servicio InTouch, que ya permite a 3,5 millones de clientes tener un gestor a distancia... En definitiva, personas muy diferentes con necesidades distintas. Gracias a nuestra masa crítica, podemos personalizar y encontrar ofertas de productos y servicios que beneficien en particular a cada segmento.

Á.D.: Junto con las personas, el otro habilitador de vuestro plan estratégico es la tecnología. Este año habéis sido reconocidos como el banco más innovador de Europa y habláis de aumentar el volumen de cargas en el cloud, pero también de la Inteligencia Artificial (IA). ¿Crees que esta va a transformar el sector financiero? ¿Qué iniciativas estáis llevando a cabo en este campo?

G.G.: La IA es una herramienta clave para el grupo CaixaBank, pero también para toda la sociedad, de la que solo estamos viendo el principio. Nos dicen que nueve décimas partes del iceberg están bajo el agua; pues bien, yo creo que estamos viendo la punta del icerberg, ni siquiera la totalidad de lo que va a ser y lo que puede hacer la IA.

En nuestro caso, es un recurso extraordinaria para tratar con 20 millones de clientes y encontrar entre ellos aquellos grupos que van a tener interés en adquirir un determinado producto o servicio. La IA nos permite afinar mucho.

Gonzalo Gortázar y Ángeles Delgado, durante el Desayuno de Trabajo CEDE.

Por ejemplo, en los modelos de riesgo, ayuda a la prevención de quién puede tener dificultades para pagar su hipoteca, y así tener suficiente información para llegar a esa persona pronto y explicarle qué opciones tiene, cómo puede aplicar al código de buena prácticas que se ha aprobado recientemente... Poder dirigir nuestros esfuerzos a las personas que realmente tienen algún tipo de necesidad. También es útil en la detección de fraude, de movimientos sospechosos…

En relación a la comunicación con el banco, 4 millones de personas ya interactúan con Noa, nuestra asistente virtual, una media de cinco veces al año. Asimismo, existen grandes aplicaciones de la IA en la gestión de los RR.HH., algo esencial a la hora de gestionar el talento de 45.000 personas. Si realmente queremos buscar las mejores personas en cualquier parte de la organización cuando surgen oportunidades, necesitamos su ayuda.

Por supuesto, esto tiene los límites de la privacidad de los datos; de la explicabilidad de todos los modelos que utilizamos –no pueden ser cajas negras que deciden una cosa sin saber bien por qué–; y de la ausencia de sesgos.

Queda mucho recorrido y debemos asegurarnos de que, desde un punto de vista ético, tenemos unas normas claras para que sea algo de lo que todos nos beneficiemos, sin ninguna consecuencia negativa. Al respecto, creo que Europa está a la cabeza del mundo desarrollado en la regulación desde una perspectiva ética de la IA.

Á.D.: Hablemos de sostenibilidad, donde seguís siendo referentes. El Dow Jones Sustainability Index os sitúa entre los 25 primeros bancos del mundo en este ámbito. ¿Cómo puede contribuir al impacto medioambiental una entidad financiera?

G.G.: Puede contribuir de manera decisiva. Evidentemente, las entidades financieras no contaminamos mucho, porque nuestros procesos productivos no son complejos. Desde 2018, somos neutros en nuestra huella de carbono en los alcances 1 y 2, pero esto es relativamente sencillo dado el tipo de actividad.

Como decía al principio, el sector financiero está en medio de todo. Somos el aparato circulatorio de la economía y tenemos la capacidad de observar flujos, que a lo mejor podemos redirigir. Además, la sociedad y nuestros reguladores esperan que lo hagamos, y me parece bien. Algún colega a veces se queja de que “parece que nos hemos convertido en policías del clima”, y no debemos serlo; porque para eso está el sector público. Sin embargo, sí debemos ser unos buenos asistentes. Suelo hacer la comparación con una accedente de tráfico. Si presencias uno y hay una persona malherida, tu obligación es socorrerla; de hecho, es delito no hacerlo. El sector financiero está en medio de todo. Somos el aparato circulatorio de la economía y tenemos la capacidad de observar flujos, que a lo mejor podemos redirigir

En CaixaBank vamos a dirigir progresivamente los fondos a aquellas empresas e individuos que tengan un comportamiento más sostenible desde el punto de vista medioambiental. Hay una métrica muy clara, como son las emisiones de CO2, y tenemos un compromiso –como muchas otras entidades financieras, sobre todo europeas–, de apuntarnos la parte proporcional a nuestra deuda de las emisiones de los clientes a quienes financiamos, y que al final de 2050 eso sea cero. Por lo tanto, el objetivo no es solo que nosotros no tengamos emisiones sino que ninguno de los clientes a los que financiamos las tenga, y si alguno las tiene que sea compensado con alguien haciendo lo contrario, capturando carbono.

Lo importante es que sea una transición. No debemos dejar de financiar a alguien porque ahora esté emitiendo, sino disponer de un programa creíble de transformación, de transición, para que nuestros clientes en los próximos 28 años pasen de sus emisiones actuales a una emisión neta cero. En este sentido, podemos financiar y ser catalizador de las empresas que más contribuyen hacia la transición energética. Podemos financiar y ser catalizador de las empresas que más contribuyen hacia la transición energéticaCuando un banco daba un crédito, normalmente miraba al riesgo y a la rentabilidad; ahora tenemos un tercer pivote, que es el impacto medioambiental. Nadie había puesto al planeta en el balance, lo que es un error ya que necesitamos cuidarlo.

En los últimos cuatro años, hemos emitido 9.600 millones de euros en bonos verdes (5.600) y sociales (4.000), más que ninguna otra entidad financiera en Europa. Estamos asesorando alrededor de 20 grandes corporaciones sobre su estrategia medioambiental en lo que se refiere a financiación y hemos conseguido muchos otros logros. 

Á.D.: También jugáis un rol determinante en el aspecto social, a través de MicroBank, donde habéis concedido miles de microcréditos que ayudan a cerrar la brecha.

G.G.: Como bien sabes, nacimos hace 120 años con una vocación social de proteger a las clases bajas y trabajadoras de accidentes, de ayudarles en la jubilación… Ese es nuestro ADN. Si hablamos de inclusión financiera, lo que hace MicroBank es espectacular: 1.300.000 microcréditos en sus 15 años de existencia, 300.000 puestos de trabajo creados, etc.

No debemos olvidar que el 30% de nuestros resultados van a la Fundación “la Caixa”, que acaba de anunciar su presupuesto para el 2023: 538 millones. Nosotros este año vamos a pagar en dividendo 550 millones a la Fundación, que revierte a la sociedad; y esto nos da un sentido adicional. Trabajar en una entidad cuyo 30% del resultado va a ser destinado a obra social es algo diferencial.Trabajar en una entidad cuyo 30% del resultado va a ser destinado a obra social es algo diferencial, y nos da un sentido adicional

 Á.D.: CaixaBank tiene un 40% de mujeres consejeras. ¿Qué representa la igualdad de género para el banco y cómo se logra una igualdad efectiva en una organización?

G.G.: Los programas de diversidad tienen que ser verdaderamente creídos y transversales a toda la organización para tener impacto. Uno de los temas más relevantes para su éxito es que todo el mundo esté a bordo, por supuesto también los hombres. Para mí y para CaixaBank, el mensaje es claro.

Si tienes una empresa donde el talento está dividido al 50%, de hecho tenemos algo más de mujeres que de hombres, lo lógico es que la capa directiva tenga la misma proporción. En este momento, aparte del 40% en el Consejo, tenemos un 42% de directivas, lo cual es un número elevado pero todavía insuficiente. Si casi el 55% de la plantilla son mujeres, existe un gap entre el 55 y el 42; y eso quiere decir que hay un 13% de talento verdadero, escondido, al que no le hemos dejado llegar, que no ha podido surgir. Creo que esa es la principal responsabilidad de un líder: gestionar el talento y ponerlo donde debe estar.  Casi el 55% de la plantilla son mujeres, pero tenemos un 42% de directivas. Eso quiere decir que hay un 13% de talento verdadero, escondido, al que no le hemos dejado llegar, que no ha podido surgir. Creo que esa es la principal responsabilidad de un directivo: gestionar el talento y ponerlo donde debe estar

No cumplir con criterios de diversidad hace que el talento no florezca como debe en una organización. No es una cuestión de hombre y mujeres, aunque lo sea desde el punto de vista ético; pero si no te tenemos la representatividad adecuada en los órganos de gestión, es que no estamos gestionando bien el talento.

La introducción de programas de mentoring y de referentes directivas es algo apreciado en la práctica, así como erradicar los sesgos inconscientes en las empresas y visibilizar estas cuestiones hacia dentro y hacia fuera, al resto de la sociedad. Llevamos tres años consecutivos en el top five de las empresas mundiales de igualdad de género, según el índice Bloomberg, y nos llena de motivación para seguir culminando etapas.

Publicado en marzo de 2023.