Los peligros de un gran éxito, por Rita McGrath

La mayoría de las veces, la materialización de una innovación no sale bien. Pero en ocasiones, en un momento mágico, se logra el ajuste producto-mercado, este último responde y se vive un glorioso periodo de éxito. Sin embargo, de lo que no se habla mucho es de que este mismo periodo de éxito contiene en su interior las semillas de una futura decepción e incluso de la irrelevancia.

La relación entre éxito y fracaso

Jeff Severts, veterano del ámbito corporativo y ahora innovador en la Universidad de Chicago, tiene un interesante modelo de etapas para la evolución de las empresas. En un folleto empresarial (porque afirma que los libros de negocios apestan), sugiere que las empresas pasan por cuatro etapas predecibles a medida que evolucionan. Su modelo fundamental es el siguiente:

El problema, tal y como él lo identifica, es que pensamos que el rendimiento es constante a lo largo del ciclo de vida de una empresa, cuando en realidad hay un periodo fascinante en el que una empresa puede disminuir su rendimiento y, debido a una serie de factores –momento, inercia, el tiempo que necesitan los competidores para copiar, etc.–, experimentar que ese rendimiento inferior es compatible con mantener su dominio del mercado. El rendimiento mínimo necesario para que una empresa siga creciendo a un ritmo saludable varía conforme esta crece

Como dice Severts, "... el rendimiento mínimo necesario para que una empresa siga creciendo a un ritmo saludable varía a medida que esta crece. Cuando una empresa es pequeña, necesita una propuesta muy sólida para prosperar. Lo mismo ocurre cuando es grande. Sin embargo, en una determinada etapa de la vida de una empresa, que yo llamo el Velo de la Escala, esta puede ir por detrás del mercado con su propuesta y aun así hacerlo bastante bien". (De Severts, Jeffrey. Deadly Memos: How Conventional Wisdom Kills Companies. Pamphlet #1, p. 9, Kindle Edition).

La fase 1 de la vida de una empresa es la puesta en marcha. Es difícil. La mayor parte del esfuerzo acabará en fracaso. Pero si se hace bien, puede darse algo mágico. Todo empieza a funcionar, todo es posible; has encontrado la clave: personas extraordinarias (porque para que una start-up tenga éxito, las personas tienen que ser extraordinarias) trabajan juntas para cambiar el mundo. ¡Es increíble!

Pero entonces, como señala Severts, la empresa en crecimiento entra en la fase II, lo que él denomina el "velo de la escala".

Según expresa: "Es entonces cuando el Velo de la Escala desciende sobre la empresa, provocando una especie de engaño masivo. Los empleados sienten la emoción de esquiar cuesta abajo, con los objetivos de ventas y beneficios pasando zumbando a gran velocidad, a menudo sin darse cuenta de que el empuje gravitatorio de la escala está subsidiando sus resultados. Es un momento peligroso, porque las organizaciones se engañan a sí mismas pensando que su éxito es merecido. Los empleados empiezan a confundir causa y efecto, creyendo que su presencia, su trabajo y sus decisiones son mejores de lo que son. La confianza y el poder empiezan a acumularse, reduciendo la calidad de la toma de decisiones.La confianza y el poder empiezan a acumularse, reduciendo la calidad de la toma de decisiones. Para colmo, las retribuciones a los empleados suelen crecer rápidamente durante esta etapa

Para colmo, las recompensas económicas a los empleados suelen crecer rápidamente durante esta etapa. Las primas son cuantiosas y constantes. Las participaciones, si existen, van adquiriendo mucho valor. Las cosas están muy bien y la gente tiene ahora mucho que perder. Esto reduce los incentivos para innovar y asumir riesgos, dos elementos fundamentales para generar valor. En resumen, los comportamientos que originaron el éxito de la empresa son ahora poco frecuentes y no se recompensan".

Entonces, el periodo de euforia llega a su fin: puede ser un cambio tecnológico, un cambio normativo, un cambio en las preferencias de los clientes o cualquier otra cosa. La empresa, hasta ahora firmemente centrada en aquello que le granjeó éxito, se encuentra de repente con que le quitan ese pozo sin fondo. Esto nos lleva a la fase III de Severts, denominada el "vuelco de la escala".

En sus palabras: "Llegados a este punto, las ventajas de ser grande han empezado a verse superadas por los costes. Los derechos de decisión son cada vez menos claros, con múltiples grupos esperando asesorar o controlar cada iniciativa importante. La información queda retenida en todos los rincones y grietas de la empresa, lo que hace que los empleados, sobre todo los de mayor jerarquía, tomen decisiones "estúpidas" (desinformadas). Y la inercia se acaba convirtiendo en la fuerza más formidable: los malos proyectos nunca mueren, los buenos proyectos nunca se inician y el viejo caballo de la estrategia de la empresa sigue siendo azuzado, a pesar de que multitud de pruebas evidencian que ya no puede funcionar. Esta fricción adicional dentro de la empresa hace que todo sea más difícil, y aumenta conforme la compañía crece. La única manera de compensar esta carga es que la empresa empiece a mejorar su propuesta a los clientes, algo que probablemente no haya hecho desde que estaba en la etapa I". La inercia se acaba convirtiendo en la fuerza imperante: los malos proyectos nunca mueren, los buenos proyectos nunca se inician

Si la empresa no puede descubrir cómo construir y avanzar hacia la siguiente ventaja, entra en lo que suele ser una fase terminal de lucha, lo que Severts llama el "trabajo duro de la escala".

Como manifiesta: "Conseguir hacer algo dentro de una empresa en fase IV es muy complicado. Los problemas estructurales que empezaron a surgir en la etapa III (por ejemplo, derechos de decisión poco claros, flujos de información deficientes, inercias, etc.) ya son bastante malos, pero el daño causado al espíritu de la organización es aún peor. Los empleados llevan mucho tiempo sin experimentar ningún tipo de éxito. Se vuelven pesimistas y evitan asumir riesgos. Dejan de soñar y de crear. Y como no ven la manera de salir de este embrollo, empiezan a buscar formas de capturar y conservar para sí mismos una parte mayor de un pastel cada vez más pequeño. Para superar esto, una empresa no solo debe mejorar su propuesta, sino que, de algún modo, debe volver a sobrepasar sustancialmente a su competencia; algo muy difícil de hacer, por lo que la mayoría de las empresas en fase IV acaban muriendo... o convirtiéndose en muertos vivientes". Los empleados llevan mucho tiempo sin experimentar ningún tipo de éxito. Se vuelven pesimistas y evitan asumir riesgos. Dejan de soñar y de crear

Otra visión del mismo fenómeno, esta vez de Steve Jobs

En cierta ocasión, le preguntaron a Steve Jobs su opinión sobre por qué las empresas increíblemente exitosas tenían tantas dificultades para conservar ese estado una vez que su triunfal oferta inicial ya no es suficiente. Su respuesta me pareció fascinante y apunta a un fenómeno similar al observado por Severts (esto ocurrió en el difícil periodo que vivió Jobs tras salir de Apple y antes de su triunfal regreso a finales de los 90):

"Para PepsiCo, [tener gente de ventas y marketing al mando] podría haber estado bien. Pero resulta que lo mismo puede suceder en las empresas tecnológicas que consiguen monopolios como, por ejemplo, IBM y Xerox. Si fueras una persona de producto en IBM, o Xerox, cuando tienes una cuota de mercado monopolística, la empresa no tiene más éxito si haces un producto mejor. Por lo tanto, las personas que pueden hacer que la empresa sea más exitosa son las de ventas y marketing, quienes terminan dirigiendo las empresas. La gente de producto se ve expulsada de los foros de toma de decisiones. Y las empresas olvidan lo que significa apoyar al genio del producto que las llevó a esa posición monopolística en primer lugar. Y, por lo general, no sienten el deseo de querer realmente ayudar a los clientes. Eso es lo que pasó en Xerox".

A medida que una empresa crece, es probable que la proporción de personas que se dedican a explotar una ventaja existente en relación con las que se dedican a construir una nueva ventaja potencial o a transformar una ventaja agotada sea mucho mayor A medida que una empresa crece, es probable que la proporción de personas que se dedican a explotar una ventaja existente en relación con las que se dedican a construir una nueva ventaja potencial o a transformar una ventaja agotada sea mucho mayor. A menos que se gestione con cuidado, esto puede crear un desequilibrio de poder en el que las exigencias de la explotación superen por completo la necesidad de construir para el futuro.

¿Es esto inevitable? No. ¿Requiere un liderazgo hábil? Sí

En el trabajo que estoy realizando para mi nuevo libro, estoy descubriendo que estos patrones de éxito recurrente que conducen al fracaso son más comunes de lo que uno podría pensar; razón por la cual la vida media de una gran empresa ronda los 40 años. ¿Cuál es la solución? Adoptar el manual de la nueva estrategia, hacer de la innovación una competencia y adoptar formas organizativas sin permisos. No es fácil ni natural, pero es totalmente factible y uno de los retos que abordamos con las empresas.

  Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners. CEO y fundadora de Valize.

Este artículo, aparecido originalmente en diversos medios digitales (Substack, ritamcgrath.com, newsletter LinkedIn...), se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.

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Artículo publicado en 2024.