Organizaciones sin permiso

En contra de las organizaciones tradicionales, estructuradas en jerarquías rígidas y tendentes a sofocar la experimentación y la toma de decisiones autónomas, las “organizaciones sin permiso” eliminan las barreras burocráticas a favor de la innovación y la agilidad. En una estructura sin permiso, los equipos tienen la libertad de actuar y decidir sin la necesidad de múltiples aprobaciones de sus superiores, lo que acelera la capacidad de respuesta y mejora el servicio al cliente.

Como describe el empresario Michael Sikorsky, “una organización sin permisos lleva la toma de decisiones a los límites más lejanos de su organización, aprovechando la escala de ideas que ya tiene. Permite a las personas distanciadas de la alta dirección tomar decisiones y buscar nuevas oportunidades para mejorar el negocio, sin necesidad de aprobación. Dicho de otra manera, significa: ‘Sigue al talento’. Este tipo de estructura faculta su equipo para realizar experimentos en la empresa y crea un entorno de innovación donde su gente decide el dónde y el cómo de los proyectos y mandatos”.

Permite a las personas alejadas de la alta dirección tomar decisiones y buscar nuevas oportunidades para mejorar el negocio, sin necesidad de aprobación

Así, las decisiones se pueden tomar lo más cerca posible de lo que la profesora de Columbia Business School Rita McGrath llama los ‘bordes’ de la organización”. Como escribió el ex CEO de Intel, Andy Grove, en su libro High Output Management, “la nieve se derrite desde los bordes”; es decir, los “problemas” iniciales de una organización no se encuentran en el centro, sino en los extremos, porque aquellas personas que se sitúan en los márgenes son las más expuestas al mundo exterior. Lo que McGrath llama el deshielo en los bordes, Roger Martin lo denomina la importancia de estar en contacto con la primera línea. 

La tecnología juega un papel clave en estas corporaciones sin permiso, pues hace posible que la información fluya directamente a esos empleados de la primera línea, equipándolos casi en tiempo real (y no con permanentes actualizaciones de estado) con los datos necesarios para tomar decisiones informadas y permitiendo que los equipos se centren en sus objetivos estratégicos. A fin de cuentas, "las IA no piden permiso", dice Sikorsky.En una organización sin permiso, la unidad fundamental es un pequeño equipo al que se le da la libertad para resolver problemas y utilizar su ingenio

En una organización sin permiso, la unidad fundamental es un pequeño equipo al que se le da la libertad para resolver problemas y utilizar su ingenio humano sin las funciones de la gestión tradicional: control, asignación de recursos, KPI específicos. De hecho, como sostiene Rita McGrath, con la llegada de nuevas y potentes tecnologías, los sistemas de información pueden hacerse cargo de muchas tareas de gestión, lo que ahorra a la organización gastos generales de gestión y permite a las personas que realmente saben lo que está pasando decidir qué curso de acción tiene más sentido. “Sospecho que la velocidad con la que pueden moverse las empresas sin permiso se acumulará de tal manera que a los competidores tradicionalmente organizados les resultará difícil competir y serán entonces adquiridos, divididos o desaparecerán”.

Ejemplos inspiradores

Aunque las prácticas que hacen posible el desarrollo de empresas sin permiso aún no están estandarizadas ni son comunes, existen buenos ejemplos a seguir. Ese es el caso de The Morning Star Company, una empresa de procesamiento de tomates que utiliza un modelo de autogestión donde los empleados acuerdan sus responsabilidades entre sí y tienen la autoridad para tomar decisiones que afectan a su trabajo directamente. También de Spotify, que utiliza un modelo de gestión basado en "squads" (equipos pequeños y autónomos) que tienen la libertad de tomar decisiones relacionadas con sus proyectos, algo que fomenta la rapidez en la innovación y la adaptabilidad. O Netflix, cuyo fundador Reed Hastings sigue la máxima de “conceder libertad e inspirar a nuestra gente para que puedan servir mejor a los clientes”. En esta empresa, donde no existe política de vacaciones ni de gasto, sino que cada uno se toma los días libres cuando desea y gasta según considere adecuado –siempre que sea “actuando en beneficio de Netflix”–, el trabajo de los líderes, incluido el CEO, consiste en inspirar, no en gestionar. “Contar con empleados de alto potencial, como los de Netflix, permite tener una perspectiva amplia y enfocarse en la inspiración para estimular la mejor creatividad entre las personas y así crear ideas ingeniosas que hagan que el negocio avance”.

El trabajo de los líderes, incluido el CEO, consiste en inspirar, no en gestionar

También Haier, con su estructura de microempresas, puede ser un modelo inspirador. “En Haier, el rol de CEO es diferente al de otras organizaciones, como también son distintos sus objetivos”, explica Kevin Nolan, CEO de GE Appliances, compañía perteneciente al gigante chino. “GE era una compañía con una gran herencia histórica y formar parte del grupo Haier fue disruptivo. Tuvimos que reflexionar respecto de lo que queríamos ser. Soy ingeniero y me siento innovador, pero Haier llegó a nosotros con una filosofía de management muy descentralizada, y yo venía del mundo opuesto, de un modelo de organización centralizado. Ahora nuestras microempresas son unidades de negocio muy pequeñas que no trabajan para el CEO, sino que sirven a los clientes. Son entidades auto-responsables que se construyen alrededor de la pasión de los empleados. Las cosas ya no giran alrededor de la gestión del talento o de la posición que se ocupe, sino que todo gira alrededor de cómo podemos tener éxito sirviendo a los clientes”.

Líderes en contacto con los márgenes

Para que una organización sin permisos funcione, los CEO deben ser capaces de liberar y maximizar el potencial de su gente. Esto implica virar hacia un liderazgo que empodere a los empleados y fomente su autonomía y responsabilidad, lo cual lleva a favorecer el intraemprendimiento. “Defenderlo implica ser completamente sincero sobre las perspectivas de la actividad principal actual, crear un fuerte enfoque externo y operar con la disciplina adecuada, como en el manejo eficaz de las decepciones. Las recompensas y los incentivos en la organización también tienen que estar alineados: si solo recompensas lo que ocurre en el negocio de hoy, eso es todo lo que vas a conseguir”, sostiene Rita McGrath.Defender el intraemprendimiento implica que las recompensas y los incentivos en la organización también tienen que estar alineados

“En muchas empresas solo existen incentivos y primas por alcanzar los objetivos de la actividad principal. No es de extrañar que la mayoría de los empleados eludan trabajar en proyectos de innovación y centren sus esfuerzos en apoyar la actividad principal –asevera el experto en innovación Tendayi Viki–. La mejor manera de capacitar a los innovadores es ofrecerles recompensas e incentivos específicos, diseñados para reconocer que el fracaso forma parte del proceso de innovación. Por eso, los equipos que fracasan en sus proyectos de innovación también han de ser reconocidos y valorados”.Los líderes que apuestan por los innovadores corporativos son conscientes de que su empresa tiene un déficit en capacidades de innovación

Según Viki, los líderes que apuestan por los innovadores corporativos se distinguen por estas cinco características: entienden que el mundo y el entorno empresarial están cambiando, son conscientes de que su empresa tiene un déficit en capacidades de innovación, han estado buscando activamente soluciones a este problema, ya han patrocinado algunas actividades de innovación interna, y tienen los recursos para invertir y tiempo para comprometerse con la innovación”. Esos son los llamados “líderes adoptantes tempranos” que todo intraemprendedor ansía encontrar en su empresa.Salir habitualmente de la oficina para ver lo que está ocurriendo en el exterior ayuda a a los líderes a anticiparse a los factores disruptivos que puedan surgir en la periferia

Pero convertirse en un CEO tan firme y convencido no es sencillo. Para lograrlo, y dado que la disrupción comienza en la periferia de las organizaciones, McGrath propone empezar progresivamente con algunas ideas que, primero, ayuden a los líderes a anticiparse a los factores disruptivos que puedan surgir “en los bordes”, tales como:

• Exponerse con regularidad a diferentes perspectivas.
• Dar confianza y poder a equipos pequeños y ágiles.
• Tener herramientas capaces de implementar pequeñas apuestas.
• Salir habitualmente de la oficina para ver lo que está ocurriendo en el exterior.
• Alinear incentivos que permitan recibir malas noticias
• Rodearse de un entorno que no niegue la realidad.

Puede que así, una vez que vayan asumiendo la “cruda realidad”, se lancen a empoderar a sus equipos con plena determinación. Al final, las organizaciones sin permiso son una evolución necesaria para las empresas que deseen mantenerse competitivas y ágiles en un mundo de negocios en constante cambio.

Imágenes © Freepik y Pixabay.

 Artículo publicado en junio de 2024.