Savia del management

Sus propuestas han sido la savia que ha nutrido la gestión empresarial durante años. Peter Senge, Steven Berglas, Phil Eastman II, Sally Helgesen y Stewart Friedman conforman el cuarto grupo de "5 imprescindibles del management" de la serie 25 Aniversario de Executive Excellence. Cinco pensadores cuyas tesis merece la pena revisitar.

De la sostenibilidad al liderazgo femenino pasando por la identificación del verdadero talento, todos ellos han analizado (y lo siguen haciendo) temas que continúan en el top of mind de la clase directiva. Muchos de estos asuntos se han colado con fuerza en las agendas de los Consejos de Administración como retos de futuro, con recorrido en el pasado, pero que exigen una respuesta firme en el presente. 

"Futuro alternativo. Presencia y propósito", por Peter Senge

"La clave para cambiar potenciales futuros que nos dan miedo también consiste en darse cuenta de que tenemos posibilidades de elegir y de que lo que cada uno elige importa. Las predicciones de colapso medioambiental o social generalmente evocan negación, miedo y parálisis. Qué pasaría si, en vez de enfrentarnos a un escenario de réquiem global, nos enfrentásemos a un escenario de despertar global, abrazando nuestra mortalidad y dándonos cuenta de que no podemos dar por hecho nuestro futuro; que hay urgencia en nuestra situación presente y que ahora es el momento de comenzar a vivir de una forma diferente". Hace ya mucho tiempo que el profesor del MIT Peter Senge alertaba de las consecuencias de no tomar las riendas de un mundo insostenible, incapaz de armonizar la convivencia entre naturaleza y personas.

"La naturaleza no produce residuos: cada subproducto de un sistema natural es un nutriente para otro. La burbuja de la era industrial genera enormes desperdicios. En un mundo postburbuja, todo -automóviles, móviles, edificios, aparatos- debe ser 100% reciclable, remanufacturable o compostable. También debe existir una actitud diferente hacia la brecha entre ricos y pobres. No es sostenible que el 15% de la población tenga el 85% de la riqueza. Todas las instituciones deben aceptar la necesidad de dejar una biosfera saludable para las futuras generaciones y para todas las especies".

"Talento versus Prima Donnas", por Steven Berglas

¡Cuidado con las Prima Donnas!, advierte Steven Berglas. No quieren las mismas cosas, no influyen en los demás y no exigen ser mimados de igual forma que los verdaderos talentos. "Dado que tanto el talento como las Prima Donnas comienzan pronto a dar resultados estelares en sus carreras y son infatigables en la persecución del éxito, es difícil diferenciar a aquellos que producirán dolores de cabeza de aquellos que harán que las mareas se eleven levantando todos los barcos. Peor aún, para cuando una Prima Donna dé la cara, el daño que puede haber causado es considerable. Por esta razón, y para amasar los recursos necesarios para mantener el talento satisfecho (el talento no es barato), se ha de aprender a discriminar entre dos tipos de personas de alto rendimiento".

El prestigios coach y consultor aborda también la vulnerabilidad, esa cualidad tan necesaria en los líderes, aunque algunos la consideren vergonzante. "Hay que tener los hombros anchos para sentarse en un sillón en el que terminan las responsabilidades. Por ello, aconsejo a los grandes ejecutivos –hombres que casi siempre sufren de esa excesiva presión por rendimiento– que se comporten de una manera poco masculina y que, en el momento en el cual se equivoquen, sean capaces de pedir “perdón”. En el libro que escribí, Reclaiming the fire, basado en la comprensión y prevención del “burn-out” inducido por el éxito, dedico todo un capítulo a explicar por qué las mujeres están mejor equipadas para gestionar la presión del despacho ejecutivo, y de qué manera lo hacen. Si quisiéramos reducir esta explicación a una sola palabra, esta sería vulnerabilidad. Por miles de razones (algunas de ellas relacionadas con la capacidad de dar atención que las madres tienen), las mujeres –sin perder la percepción que de ellas se tiene– son capaces de mostrar sus debilidades cuando están 'heridas'", afirma Berglas.

"El carácter del liderazgo", por Phil Eastman II

Hace tres lustros, Phil Eastman II defendía que los retos a los que nos enfrentamos no son económicos, medioambientales, sociales o legales; son retos de carácter y liderazgo. A partir de esta premisa, el pensador explora un modelo de carácter humano conocido desde hace milenios y lo aplica a líderes históricos y contemporáneos, planteando cómo desarrollar el liderazgo basándose en los siete elementos del carácter: fe, justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje.

"El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas. En primer lugar, el liderazgo va de dentro a fuera. Tu carácter enfatiza tu liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable".

"Visión femenina", por Sally Helgesen

Considerada como la principal experta mundial en liderazgo femenino, en 2010 Sally Helgesen reivindicaba que a pesar de que el potencial estratégico de las mujeres reside en su visión, "esa lente que da forma a su distinto punto de vista", ni mujeres ni organizaciones han aprendido a liberarlo todavía; desaprovechando así una potencia valiosa.

"La atención de las mujeres está dirigida a muchas cosas diferentes al mismo tiempo, mientras que los hombres tienden a focalizar en profundidad hacia una sola tarea u objetivo. Por eso, su atención tiende a funcionar como un radar, mientras que la de los hombres tiende más hacia el láser. Las mujeres monitorizan señales emocionales, anticipándose a las necesidades de los demás y continuamente introducen cambios sutiles para poder reconciliar agendas que estén en conflicto. Con su percepción de amplio espectro, son excelentes jueces del contexto, realizando conexiones inesperadas. La percepción localizada genera claridad y rigor analítico, la de amplio espectro resiste a la cuantificación, pudiendo parecer subjetiva en exceso, mientras que la percepción focalizada puede dejar fuera información esencial".

Stewart Friedman: Líderes completos

"Hemos de buscar un modelo que permita a las personas dar pequeños pasos hacia el cambio. El objetivo es liderar generando un impacto a todos los niveles". Eso es lo que pretendió el profesor de Wharton con la creación de su modelo de liderazgo total. "¿Cómo se puede tener un trabajo, una vida familiar, una vida personal y una relación con la comunidad, todo a la vez y en equilibrio? No hay soluciones mágicas. Solo ciencia y método". Su estrategia de las "cuatro victorias o caminos ganadores" -conseguir mejores resultados en el trabajo, en casa, en la comunidad y para uno mismo- se basa en los principios de ser real, ser íntegro y ser innovador, actuando con autenticidad, integridad y creatividad. 

Friedman propone un modelo consistente en evaluar la forma en la que empleamos nuestro tiempo en esas cuatro áreas fundamentales de la vida, comparando los resultados con nuestros valores más profundos y desarrollando “experimentos” para crear esos “cuatro caminos ganadores”. Estos consisten en aquellas actividades o comportamientos que se traducen en mejoras simultáneas en todos los aspectos de la vida de la persona.