Jerry Engel: oportunidades del emprendimiento

Con motivo de la celebración de la Global Entrepreneurship Week, una iniciativa global para fomentar los valores de la cultura emprendedora, la Fundación Rafael del Pino organizó el encuentro “Emprender en un mundo global: mitos y realidades”, donde pudimos entrevistar a Jerry Engel. 

Experto en innovación, emprendimiento y capital riesgo, reconocido internacionalmente; Engel ha ofrecido conferencias y asesorado a líderes empresariales y gubernamentales de todo el mundo. 

Es director ejecutivo y fundador del Centro Lester de Emprendimiento de Haas School of Business, Universidad de California, Berkeley, donde también es investigador principal y profesor adjunto, emérito. Asimismo, es socio de Monitor Ventures, una firma de capital riesgo especializada en empresas de tecnología en fase temprana.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Se define como un profesor practicante, que ha trabajo durante más de 20 años en la industria, y no como un profesor universitario exclusivamente. ¿Cómo de importante es tender un puente entre el mundo didáctico teórico y el mundo práctico empresarial?

JERRY ENGEL: Es una cuestión fundamental. El papel que los emprendedores, gestores o directivos pueden tener en la educación universitaria y de posgrado es profundo. Quizás no sea generalmente reconocido, pero en Estados Unidos es una práctica habitual. Por eso los defino como practicantes (practitioners), refiriéndome a una amplia categoría, que va desde los profesionales y gestores hasta los inversores, y que juegan un papel activo en educación. Esto ocurre no solo en las escuelas de negocio, sino también en todas las escuelas profesionales, ya sean de derecho, ingeniería, arquitectura… Tales escuelas, incluso dentro de las mejores universidades, dependen a veces de académicos con experiencia práctica para aportar una capacitación esencial a la carga de estudios. No se trata únicamente de las horas de enseñanza que aportan, sino de la naturaleza de dicha aportación, diferente a la de los académicos puros.

Estos últimos cuentan con una tremenda experiencia derivada de la investigación, un conocimiento de un amplio entorno de circunstancias y hechos basados en los datos. Sin embargo, los practicantes tienen una mayor amplitud de experiencias, aunque basadas en datos de una menor “profundidad”. 

Las contribuciones de ambos a la formación son muy diferentes. Los practicantes aportan la capacidad de traducir conocimiento en acción, una faceta única y muy poderosa. Hace casi 30 años se comenzó a clarificar, en el entorno de las escuelas de negocio, la importancia de las personas con experiencia práctica. Liderando esta línea de pensamiento estaba Jeffrey Timmons, profesor de la Universidad de Harvard. Aunque ya ausente, su ayuda fue esencial para centrar el papel de los practitioners en el entorno académico, creando un curso específico para personas que, con experiencia práctica, querían formar parte del entorno académico. Su modelo se basaba en invitar a equipos formados por un académico y una persona con experiencia práctica, quienes acudían juntos al proceso de formación donde se les formaba y entrenaba en los procesos pedagógicos, fundamentalmente a través del método del caso. Tras este curso, volvían a sus instituciones para, siguiendo este modelo, dar las clases conjuntamente, aportando sus diferentes perspectivas a los alumnos. 

Este potente modelo ha sido el utilizado para crear el programa de emprendedores en la Highschool of business en la Universidad de California, Berkeley. Esa escuela, situada entre las top ten del mundo, en parte debe su posicionamiento a este programa de excelencia para emprendedores, que unido a su importante facultad de investigación, una facultad académica clásica, conforma un poderoso entorno. El hecho de haber establecido puentes entre ambas ha representado un gran éxito. Durante muchos años dirigí esa facultad, aunque me he retirado hace dos años, y en la actualidad está liderada por un académico quien continúa valorando mucho la contribución de la facultad de prácticas. 

Creo que este modelo es tremendamente importante y con gran capacidad de aportar en cualquier parte del mundo, siempre que sea aplicado con disciplina y rigor. Por ello es importante que quienes tiene experiencia práctica, no cuenten sus “batallitas”, sino que antepongan la pedagogía aprendida, y la apliquen, en el proceso de formación en las escuelas de negocio.

F.F.S.: Siendo esencial el rol de los gobiernos en el fomento de la innovación, algunos, como el norteamericano, tienen más éxitos que otros. ¿Qué puede aprender el sector público europeo, y específicamente el español, de un modelo tan exitoso como el de su país?

J.E.: Como dice, en Estados Unidos el Gobierno ha hecho cosas maravillosas para incentivar la investigación que es base del desarrollo de la tecnología, la cual, a través de la comercialización de sus aplicaciones prácticas, es la base sobre la cual sustentan su desarrollo multitud de empresas. Entusiasma observar las oportunidades que han aparecido para el emprendimiento a partir de la naturaleza, por ejemplo, de la tecnología digital. Ahora bien, existe cierta sutileza al respecto de su pregunta sobre el rol del Gobierno, ya que el papel desarrollado por el nuestro no se basa en una estrategia sencilla ni singular.

El caso Norteamericano es de gran calado y en él intervienen gastos de cientos de billones de dólares. Comenzó con la Segunda Guerra mundial y continuó durante la Guerra Fría y la carrera espacial. Ese gasto en desarrollo de tecnología no solo se transformó en aplicaciones prácticas derivadas de aplicaciones de la ciencia, sino que motivó la aparición de una clase de gran talento en ingeniería capaz de transformar en aplicaciones comerciales lo descubierto, y que continuó dando impulso cuando la Guerra Fría o la carrera espacial perdieron importancia. 

Lo acaecido no había sido diseñado ex profeso; fueron consecuencias afortunadas y no buscadas. No existió un proceso por el cual expertos gubernamentales decidieran, tras una sesuda reflexión, la conveniencia de hacer estas inversiones en tecnología, prediciendo que el resultado sería una gran revolución tecnológica dirigida por emprendedores. Nunca fue esa la intención, lo mismo que nunca se anticipó el resultado. Eso sí, sucedió. Por ello, hemos de reconocer el rol del Gobierno en la creación de la oportunidad para que la era de la información, la revolución electrónica, los semiconductores, etc. ocurrieran, si bien, en gran parte empujada por los emprendedores.

Al mismo tiempo, existen otras políticas gubernamentales, y que en parte coexistieron con las anteriores, como son la financiación de pequeñas empresas mediante créditos fáciles, similares a las aplicadas en Europa a finales del siglo XX comienzos del XXI, pero este tipo de impactos es diferente; no tiene como consecuencia el nacimiento de compañías “rompedoras”, aunque sí que tiene un muy positivo efecto empresarial.

F.F.S.: ¿Qué ha sido necesario hacer, por parte de los gobiernos, para que aparezcan estas empresas que han revolucionado el mundo empresarial?

J.E.: Lo que ha llevado a la aparición de empresas que han cambiado el mundo ha sido, además de las inversiones previas, la existencia de una infraestructura que podríamos denominar simplemente “el imperio de la ley”. 

Debo ser muy cuidadoso cuando utilizo ese término, pues que la ley impere es una de las obligaciones del gobierno, aunque a veces no se le preste suficiente atención. Aplicado al contexto de Europa o Estados Unidos, que impere la ley significa que hay transparencia en las transacciones y se espera un continuo incremento de la misma, que existe el cumplimiento de los contratos y una relativa falta de corrupción; evidentemente, sería deseable una sociedad en cierta forma menos litigante, con menos dependencia de los juzgados en la obligación de cumplimiento. Por el contrario, la aplicación de lo que entiendo como el imperio de la ley sencillamente es lo opuesto en países como China, donde el imperio de la ley es equivalente al imperio del estado. 

La inversión en infraestructuras unida a la generación de conocimiento en Estados Unidos y, posteriormente, el desarrollo de legislaciones específicas –como la llamada The Bayh-Dole Act, que otorgaba a las universidades la capacidad para financiar, con dinero público, investigaciones de las cuales nacían tecnologías cuyos derechos podían transferir a manos privadas–, fueron capaces de desarrollar grandes incentivos para la explotación y comercialización de tecnologías. 

Posteriormente, se han realizado importantes cambios de legislación en el entorno de la inversión, como los basados en la ley ERISA (Employee Retirement Income Security Act o también conocida como “ley del hombre prudente”), que permitía invertir a fondos de pensiones ciertas cantidades en acciones privadas cotizadas, o permitir a grandes capital funds invertir en venture capital, hechos que han tenido un positivo efecto en el desarrollo de tecnologías y su posterior explotación.

El tremendo efecto que ha tenido la privatización de la propiedad intelectual pública permitiendo a grandes capitales fiduciarios la posibilidad de invertir en firmas privadas, la continua inversión del Gobierno en la creación de propiedad intelectual –el Gobierno norteamericano invierte 7 billones de dólares anuales en fundaciones científicas y otros 35 billones para la creación de ciencia, que no de servicios sanitarios, a través del Instituto Nacional de la Salud– y la creación de un entorno de gasto/inversión continuo, en un entorno donde se promueve y aplica la política de transferencia de ese conocimiento a la empresa privada para su comercialización, han estimulado enormemente el emprendimiento. Además, esta inversión no prioriza las grandes firmas empresariales, sino que estimula un entorno donde individuos y pequeños grupos pueden crear nuevas compañías; incluso los profesores pueden hacerlo. Esto representa una gran diferencia respecto de la práctica europea, donde los profesores universitarios permanecen como “cautivos” de sus instituciones educativas. La práctica habitual en Estados Unidos es permitir una mayor flexibilidad.

Todos estos hechos, planteados de forma conjunta, son el reflejo de una política gubernamental que ha permitido, aún no siendo la única causa, el florecimiento de los emprendedores. 

F.F.S.: Históricamente, las grandes corporaciones tendían hacia existencias prolongadas en el tiempo…, pero todo parece haber cambiado…

J.E.: Hace unas semanas, The New York Times publicó un magnífico artículo tratando directamente este tópico. El autor hablaba del fracaso de las grandes corporaciones, aunque el contenido realmente trataba más de la tendencia de las corporaciones a la creación de oligarquías o aristocracia, y que representaban la naturaleza de la “bestia corporativa”. Yo estoy de acuerdo con esa naturaleza, aunque con mi vocabulario diría que las corporaciones son motores de ejecución y el emprendedor es motor de descubrimiento (discovery engines).

F.F.S.: En estos momentos de cambio, y dada su naturaleza de motores de ejecución, ¿no pueden acabar mostrando una falta de reactividad? ¿Quién es el culpable? ¿El CEO?

J.E.: La destrucción creativa es un término de la literatura sobre innovación relacionado con la necesidad de reinventarse y la resistencia de las corporaciones ante esa necesidad. No creo que las personalidades que lideran las grandes firmas sean culpables, sería una generalización injusta. Es cierto que puede haber personas que se distancien de la realidad, pero en otras ocasiones son los máximos responsables, los líderes, quienes son más visionarios; creo más bien que es la burocracia sobre la que están asentados los CEOs la que no quiere mirar hacia el cambio. 

Ese proceso de “destrucción creativa” que una corporación necesita para mantenerse “vital”, sobre todo en entornos cada vez más cambiantes, ha de venir del vértice; no nacerá desde dentro. En las corporaciones, las personas tienen sus territorios, que protegen; tienen sus “burocracias” aunque también tienen facetas constructivas. Por ello, quiero diferenciar el emprendimiento en las corporaciones, definiéndolo no desde el aspecto legal sino desde la perspectiva de ser un negocio continuado y vivo, cuyo objetivo es permanecer en el mundo empresarial. 

Por el contrario, el trabajo de un emprendedor (me refiero a emprendedores, descubridores e innovadores, en sus primeras fases) es descubrir un negocio que consiga transformarse en una corporación, o al menos en una empresa que tenga viabilidad. A mis alumnos les animo a que descubran no solo modelos viables, sino también altamente escalables. Quiero que luchen por objetivos muy ambiciosos y construyan empresas significativas; significativas a nivel global. Hay que intentarlo, ¿por qué no?

La naturaleza de la corporación es cambiar de forma incremental, de manera que domine su mercado y retenga a sus clientes, al tiempo que crece con ellos. Este proceso ha de ser continuado y constante, añadiéndose nuevos clientes para seguir creciendo. La corporación siempre está en la búsqueda de clientes para obtener mayores oportunidades de beneficios, pero siempre haciendo lo que sabe hacer, sin cambios radicales. Es por ello que digo que las corporaciones se transforman en motores de eficiencia, haciendo bien su trabajo; por ello, los KPI (Key Performance Indicator, o indicadores de rendimiento críticos) para los gestores, suelen basarse en hacer lo que ya saben hacer, pero no en el descubrimiento de cosas nuevas que podrían hacer. Esencialmente, están centrados en conseguir mayores ventas por trimestre, mayores unidades de producción por dólar, etc.

Creo que la distancia entre la oportunidad y la “parálisis” corporativa es lo que crea esa ocasión donde el emprendedor puede generar una disrupción, aunque también es factible que el emprendedor genere una disrupción a la gran corporación –objetivo más ambicioso y que depende de un trabajo importante–. Es más habitual que sea el propio CEO de una corporación quien provoca la disrupción interna, lo cual también es un gran reto, como es el caso de Microsoft, donde están cambiando su modelo de licencia de software Office. Imaginemos la disrupción tan impresionante que representa pasar a un modelo de servicios de software como base principal de su negocio. Una decisión así supone una gran apuesta; un tremendo riesgo y solo un CEO con liderazgo podría hacer que algo así sucediera.

F.F.S.: ¿Qué consideraciones deben primar a la hora de valorar las posibilidades de éxito de un proyecto?

J.E.: Las posibilidades dependen de la naturaleza del proyecto. Un proyecto de servicios que va a trabajar en un mercado con clientes que ya se conocen y a los cuales se tiene cierto nivel de acceso y una credibilidad establecida puede tener una alta probabilidad de éxito. La sabiduría, generalmente aceptada, de que solo unos pocos de entre muchos tienen éxito puede no aplicarse en cada caso personal.

Por ejemplo, algunos inversores buscan la oportunidad de un proyecto con gran potencial de escalabilidad, un proyecto que podría crear valor por cientos de millones de dólares. La posibilidad de conseguir ese resultado final es pequeña. Las estadísticas evidentemente no están disponibles, pero podríamos decir que unos pocos de entre cientos. 

Los venture capitalists estiman que de cada diez proyectos en los que invierten (eligen), dos o tres pueden tener mucho éxito, otros dos o tres pueden ser moderadamente exitosos y devolver el capital invertido, y el resto serían pérdidas. Pero no olvidemos que hablamos de proyectos que eligen para invertir; pueden existir cientos o miles de otros proyectos que han “mirado” y en los que no invierten. Así que esas estadísticas de tres de cada diez proyectos no son aplicables a la población general de oportunidades. 

A pesar de todo, no debería ser descorazonador para el emprendedor. Un emprendedor debe de ser capaz de reconocer que, a lo largo de la vida, un individuo puede tener una aproximación tipo portfolio. Algunas veces puede ser lógico formar un proyecto de poco riesgo, que le puede proporcionar un estilo de vida suficiente como para mantener a su familia; en otros momentos, puede ser adecuado tomar altos riesgos y explorar la oportunidad respecto de esa capacidad única con la que se encuentra. No todas las oportunidades empresariales tienen el mismo nivel de riesgo y, como consecuencia, no merecen la misma consideración ni estrategia para desarrollarlas. 

F.F.S.: En algunas de sus conferencias, le hemos escuchado hablar de la importancia del elevator speech (presentación ultra breve) ante un inversor de capital riesgo. Usted destaca que no solo se ha de crear interés, sino también es importante generar una conexión personal, hay que ser “simpático”. ¿Qué debemos aprender de ese primer minuto? ¿Cuáles deberían ser las expectativas razonables?

J.E.: Ese primer momento, el del “elevator speech”, puede ser muy estresante, tanto para el emprendedor como para el inversor de capital riesgo. Ambas partes han de comprender al otro, así que, si uno se puede preparar ante esa primera aproximación, debería tener en cuenta una serie de realidades. 

En primer lugar, un inversor de capital riesgo tiene muchas distracciones y prioridades en cada momento; por lo tanto, escuchar al emprendedor puede no ser su prioridad número uno. Además, un inversor de capital riesgo ya ha tenido enfrente a muchísimos emprendedores, quizás incluso ese mismo día. 

Por otra parte y en muchos casos, los emprendedores tienden a ver en el inversor de capital riesgo la solución a sus problemas, asunción que, desde la perspectiva del inversor de capital riesgo, no es cierta. En todo caso, podría ser un paso en el camino.

Hay un desequilibrio de impedancia (voltaje) entre las partes desde el principio. El emprendedor tiene que ser sensible a esa “resistencia del circuito”, aproximándose a esa experiencia con mucha flexibilidad.

Mi consejo sigue siendo el mismo de siempre: transmitir algo de valor en el intercambio intelectual y en la oportunidad, acompañado de algo de valor en el intercambio personal. Hay que esperar que el inversor sea alguien maduro y capaz de responder; que él también aporte algo de valor intelectual y de apoyo emocional. Como en todo, no hay nada perfecto, habiéndose de esperar interacciones imperfectas en algunos casos.

F.F.S.: Muchos auguran que al no ser igual la velocidad del cambio en los entornos políticos que en los empresariales, se pueden generar desequilibrios. Estos visionarios “negativistas” siempre han existido, pero al final los entornos acaban adaptándose. ¿Cómo ve el futuro desde esta perspectiva?

J.E.: Todos los gobiernos se enfrentan a tremendos retos, pero el más importante es su responsabilidad respecto de las infraestructuras básicas que, casi por su propia naturaleza, están siempre algo retrasadas y nunca parecen perfectas. 

Una de las cosas que hemos aprendido del emprendimiento es que las proyecciones, como las previsiones de beneficios a cinco años o las expectativas de población en 20 años, siempre son erróneas. Todas las proyecciones son erróneas, por su propia naturaleza de incertidumbre. Aquellos de nosotros que tenemos diferentes responsabilidades, tenemos diferentes oportunidades. 

Los gobiernos tienen una responsabilidad básica para la defensa nacional, para la protección del ecosistema, de servicios básicos para las personas: aire y agua limpios, transportes eficientes… Como responsables de lo anterior, han de comprometer impresionantes recursos frente a futuros inciertos. La gloria de ser un emprendedor se basa en la posibilidad de comprometer recursos de forma incremental, un paso tras otro, también frente a un futuro incierto. Si uno se equivoca, no decepciona más que a quienes han tomado un riesgo con ellos (espero que en un entorno de conocimiento y transparencia). Cuando se tiene éxito, se alcanza un gran impacto. Google, Tesla etc. aportan beneficios a la sociedad, además de a los accionistas. La sociedad es un beneficiario coincidente, lo cual es bueno para todos. 

En cambio, los gobiernos no pueden operar así; no pueden operar con una serie de apuestas basadas en resultados inciertos. Por eso existe una tensión natural entre la velocidad del gobierno y la velocidad de la innovación, siendo esta última la que explotan los emprendedores.

F.F.S.: Es llamativa la distinta consideración social que se tiene de los empresarios según los países, sirva como ejemplo España vs. Estados Unidos. ¿Por qué?

J.E.: La percepción de los emprendedores es desigual en todo el mundo, y lo ha sido incluso en Estados Unidos, ya que no siempre ha estado tan claro que ser un emprendedor podría tener un resultado final bueno. 

Recuerdo una persona muy próxima, con licenciatura en Berkeley y doctorado en Stanford, quien habiendo decidido aceptar un trabajo dentro de una corporación, sintió la necesidad de disculparse por esta decisión, aduciendo que no había de preocuparme, pues pensaba empezar su propia compañía tras adquirir experiencia en esa corporación. Este es un ejemplo para que veamos hasta qué punto nos hemos ido hacia el otro extremo. En 1950, Estados Unidos no era así. 

Ser emprendedor es un valor social sujeto a fluctuaciones, aunque creo que hoy la tendencia general es reconocer el valor de los empresarios en la sociedad. No olvidemos que hace tiempo muchos pensaban: “algo malo se debe estar haciendo, si se es empresario”.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº118 dic14