Michael López-Alegría: competencia técnica y personal en el espacio

Miguel Eladio “Michael” López-Alegría es Capitán de Navío (retirado) de la Marina de los Estados Unidos. Graduado en ingeniería por la Academia Naval en el año 1980, obtuvo un Master en Ingeniería Aeronáutica en la Escuela Naval de Posgrado de los Estados Unidos en 1988. Es, asimismo, graduado del Programa para ejecutivos senior en Seguridad Nacional e Internacional por la Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard.

López-Alegría ha sido piloto, instructor de vuelo y comandante de misión de la Marina estadounidense, donde ha llegado a acumular más de 5.000 horas de vuelo a bordo de 30 tipos de aeronaves. Se incorporó a la NASA en 1992. Su primero vuelo al espacio lo realizó en otoño de 1995, como especialista de misión a bordo del transbordador espacial “Columbia”. En dicha ocasión actuó como ingeniero de vuelo en las fases de ascenso y reentrada. Cinco años más tarde, a bordo del “Discovery”, en una de los vuelos de ensamblaje de la Estación Espacial Internacional, realizó dos salidas al exterior de la nave, en las que acumuló más de 14 horas de actividad extra-vehicular.

Su último vuelo a bordo de la flota de transbordadores estadounidense lo realizó en el “Endeavour”, en el invierno de 2002. En esta misión, de nuevo, realizó tres paseos espaciales. Entre septiembre de 2006 y abril de 2007 sirvió como comandante de la Estación Espacial Internacional, al mando de la “Expedición 14”, tras volar a bordo de una nave “Soyuz”.

En total, ha acumulado más de 257 días en el espacio y ha realizado 10 paseos espaciales con casi 68 horas de actividad extra-vehicular. En la actualidad, Miguel López-Alegría es director adjunto del Directorado de Operaciones de las Tripulaciones de la Estación Espacial Internacional. También ocupó la dirección de Operaciones de la NASA en el centro de entrenamiento espacial “Yuri Gagarin” en la “Ciudad de las Estrellas” de Rusia tras su primer vuelo espacial.

De padre extremeño y madre italiano-americana, López-Alegría es el primer astronauta nacido en España –tiene dos nacionalidades: española y estadounidense– en viajar al espacio.

Antes de su conferencia en la Fundación Rafael del Pino, nos dedicó unos minutos.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: La instrucción del vuelo de combate requiere de habilidades especiales. Como instructor de vuelo para la Marina de EE.UU. ha tenido que valorar a muchas personas, y no todas habrán sido aptas para convertirse en futuros pilotos de combate. ¿Qué es lo más complejo de esa labor? ¿Cuáles son los factores más importantes para una persona que vive en ese entorno?

MIGUEL LÓPEZ-ALEGRÍA: El reto de un piloto es tener una combinación adecuada de agresividad y prudencia, algo que no es fácil. Vemos mucha gente que es una u otra en exceso, y así ambas son malas. Por ejemplo, en la fuerza aérea israelí escogen a gente muy joven, con 17 años y normalmente sin haber hecho la carrera, porque se supone que estos jóvenes son más agresivos, y a ellos les gusta que sean así. Sin embargo, nosotros –y últimamente cada día más- estamos interesados en gente que tenga esa agresividad pero, sobre todo, que la sepa manejar y controlar con su propio juicio.

F.F.S.: Acumula más de 5.000 horas de vuelo, ha probado más de 30 aviones distintos… ¿Cuáles son los aspectos más importantes a la hora de ser ingeniero, piloto y probador?

M.L.A.: Se suele decir que los pilotos de Caza “sienten el avión” y pueden convertirse en parte de la máquina, más que fijarse y mirar a los instrumentos. Eso es bueno, pues te da mucho feedback. Sin embargo, un piloto de pruebas debe combinar eso con un excelente poder de observar de manera objetiva, con instrumentos, lo que está pasando en el avión. Esa combinación es casi parecida a la anterior, de casi dos extremos, aunque sean distintos. Es importante que un piloto de pruebas pueda percibir las sensaciones como un aviador y, al mismo tiempo,  observar como un ingeniero.Es importante que un piloto de pruebas pueda percibir las sensaciones como un aviador y, al mismo tiempo, observar como un ingeniero

Uno de los aspectos que más cuesta a los nuevos pilotos de pruebas es el relacionado con la culpa. Cuando algo no sale, por ejemplo un mal aterrizaje, se echan la culpa a sí mismos. Sin embargo, el buen piloto de pruebas debe barajar la posibilidad de que la culpa la tenga la máquina, que no esté bien diseñada por alguna razón. Esto me ha servido mucho en mi posterior carrera, porque los vehículos espaciales se diseñan con muchos supuestos, sin saber exactamente cómo va a salir o cómo debe salir.

Es necesario que el astronauta sea un canal de retroalimentación y se comunique bien con los diseñadores e ingenieros, pues no hay nadie que haya hecho eso antes.

F.F.S.: Desde la distancia, puede parecer que todo el tiempo de entrenamiento que pasan en la “Ciudad de las Estrellas” de Rusia plantea un choque de gestión, pues son culturas muy distintas. ¿Cuáles son esencialmente las diferencias y las mayores dificultades de adaptación? Y, por el contrario, ¿qué riquezas les aporta esta diversidad?

M.L.A.: Es cierto que la mentalidad, cultura y manera de pensar de los rusos es muy distinta a la nuestra, pero no queda más remedio que adaptarse. Ellos son socios en la cooperación, tienen una historia rica y exitosa en viajes espaciales y no vamos a convertirlos a la forma que nosotros quisiéramos que fueran. Es cuestión de adaptación por parte de todos y de conseguir llegar al centro cuando hay opiniones distintas.

Esto es como cualquier negocio, la cooperación tiene su beneficio. Si no fuera por eso, no lo haríamos. Reconozco que es muy complicado estar con alguien que no es ni empleado ni jefe, sino que es tu igual, porque obliga a tomar todas las decisiones por consenso y eso es difícil. Si tuviéramos los recursos necesarios para hacerlo independientemente sería más sencillo.

Sin embargo, ellos también aportan su experiencia, sus máquinas, sus instalaciones y su gente, al igual que nosotros. Sin ellos, no se podría haber hecho la Estación Espacial Internacional, a no ser que nos hubiéramos gastado mucho dinero, y no lo había.

F.F.S.: El trabajo en la Estación Espacial Internacional requiere de una gran actividad física (dos o tres horas diarias para evitar problemas de pérdida de masa ósea); los horarios son estresantes, porque hay mucha inversión en experimentos y mucho trabajo que realizar… Siete meses en este entorno, evidentemente, provoca un desgaste. ¿Cuáles son los problemas que se le generaron después de estar ese tiempo trabajando con tanta intensidad?

M.L.A.: Diría que un problema fue el cambio de posición. Ser la punta de lanza es duro, pero a la vez provoca una gran satisfacción. Para muchos, esta satisfacción nos compensa todo lo demás. Dejar esa actividad después de siete meses, volver a la Tierra y convertirte en una especie de animal de investigación al que sacan sangre, muestras de esto y de lo otro… fue un poco duro, como cualquier regreso del espacio, pero en esa ocasión siendo comandante durante siete meses. Además, era -y es- la misión más importante que había hecho hasta el momento -había vivido tres misiones anteriores de un par de semanas de duración cada una, con lo que ésta fue el reto más difícil-.

F.F.S.: El liderazgo es un palabra que está muy de moda, se habla de ello a todos los niveles, aunque desde Executive somos de la opinión de que el liderazgo es una generación natural. En un espacio donde han estado compartiendo tres personas, ¿se generan liderazgos en la interacción habitual o siempre hay uno en el que todos se fijan?

M.L.A.: Hay que saber que éramos tres personas con una estructura jerárquica, casi militar. Teníamos un comandante y después los demás, pero a esas alturas todos estábamos muy preparados y no se forzaban las situaciones. Cuando había una decisión que tomar, se sabía quién iba a hacerlo. Aunque haya un comandante, cada uno es experto en sus áreas. El ambiente en el equipo era muy abierto, fácil de trabajar, sin roces ni problemas, donde cada uno asumía su responsabilidad, era un profesional y funcionaba de maravilla. No había quien se pusiera a la cabeza.

Eso de que el liderazgo es algo genético, que no se puede enseñar, lo comparto hasta cierto punto. Para prepararnos estas largas misiones, hacemos distintos tipos de entrenamiento, sólo para convivir y trabajar en equipo. En concreto, hay una institución en EE.UU. que intenta reunir grupos de líderes de una empresa, ponerlos en situaciones físicamente difíciles y usan eso como un aula de liderazgo. De vez en cuando, toman un descanso para hablar de lo que ha ocurrido, lo que puede pasar o para tener una lectura. Al principio, siendo militar, me parecía un poco absurdo, creo que las cualidades que tienes como líder son las que has aprendido durante tu experiencia, pero reconozco que hay una parte teórica que sí que vale. Puedes llegar a un sitio de una forma indirecta, pero si sabes el proceso llegas más rápido. Esto no lo hubiera dicho hace cinco años.

F.F.S.: Además del liderazgo, una de las necesidades en un proyecto y responsabilidad como los que usted ha ejercido, requiere de complejos conocimientos técnicos, creatividad, capacidad de reacción… ¿Qué otras aptitudes considera esenciales?

M.L.A.: Es un debate que tenemos entre los compañeros: si valoramos más la competencia individual técnica o la personalidad. La respuesta puede ser distinta si la misión es de una semana o de seis meses. Sin embargo, yo sigo valorando la competencia técnica, suponiendo que hay una personalidad “soportable”, en realidad es una mezcla. Quizás añadiría liderazgo, capacidad de seguir y la capacidad de (figuradamente) meter tus cosas donde deben estar sin ensuciar a los demás. Es todo un conjunto, una variedad de capacidades, donde la clave está en la combinación de todo.

F.F.S.: En el desarrollo de una carrera profesional se llega a un punto en el que la curva de aprendizaje se estabiliza, y el input que recibes empieza a decrecer. En su actual carrera da la impresión de que ha logrado unos niveles tremendamente elevados: ha sido el americano que más tiempo ha permanecido en el espacio en un solo viaje, ha estado en el Discovery, en el Columbia… Ser tan joven y haber alcanzado casi el máximo debe ser complicado. ¿Cómo cree que va a evolucionar su carrera profesional?

M.L.A.: Sinceramente, creo que en mi profesión actual estoy llegando a ese punto de estabilización que has comentado y tengo ganas de hacer otra cosa, de que nazca otra pasión, de empezar otra carrera y no me importa que sea en otro sector. Creo que mi experiencia puede aportar algo, sobre todo esa capacidad de aprender que has de tener para ser astronauta. Es un valor añadido que puede servir a otra empresa u organismo. Sigo buscando esa pasión, pero es complicado.

F.F.S.: A nivel global, parece que –en un momento de crisis– se hubiese producido un parón en el desarrollo del mercado espacial y que, para relanzarlo, se necesitasen una serie de adelantos tecnológicos que nos permitan conocer más. Ya hemos llegado a la Luna, pero no se ha ido más allá por las dificultades técnicas que entraña. ¿Es así? ¿Cree que habrá un desarrollo tecnológico en el medio plazo que nos permita enfrentarnos con capacidad a retos más distantes?

M.L.A.: Es una pregunta muy complicada. Haría referencia a dos aspectos. Por un lado, en lo que se supone que es la exploración espacial, lo clásico, tenemos dominada la órbita terrestre baja, donde actualmente está la Estación Espacial Internacional. Lo de la Luna lo hemos hecho, pero hace mucho tiempo, y sería todo un reto repetirlo. Llegar a Marte sería, por supuesto, aún mucho más.

Ya tenemos la tecnología para ir a la Luna, pero falta la voluntad política, que debe depender de la voluntad pública. La cuestión es: ¿cómo se anima a la gente a apoyar ese tipo de proyectos que, además de ser muy caros, duran mucho tiempo? Es una pregunta difícil, y lamentablemente no tengo la respuesta. Ése es el reto al que nos enfrentamos todas las agencias espaciales. Cómo convencer de que vale la pena la inversión.

Además, ahora en casi todos los países los gobiernos duran cuatro o cinco años –con suerte dos periodos más-, pero un proyecto como éste debe tener un horizonte de 15 o 20 años. ¿Cómo vamos a garantizarlo tras cambios de gobierno y partidos? Es muy difícil, pero alguien tiene que tomar las riendas como hizo Kennedy, aunque por motivos distintos, y decidir que vamos a hacer esto a un coste razonable para el pueblo, aunque seguramente más alto de lo que hoy en día éste apoyaría. Es difícil convencer a una persona de la calle de los beneficios que este desarrollo le podría aportar. Igual que disfrutamos de los desarrollos de los teléfonos móviles, por ejemplo, estoy convencido de que también habrá desarrollos importantes que ni siquiera hoy podemos imaginar.

El otro aspecto importante es el turismo espacial, digamos la comercialización espacial. Sucede igual que en los años 30, cuando en EE.UU. se pasó de llevar únicamente el correo por avión y se avanzó en la idea de trasladar a pasajeros. De momento, están cerca de tener una operación de vuelos suborbitales que empezará dentro de un año. Los vuelos orbitales tardarán un poco más, pero creo que igualmente se harán.

Eso es un motor que, en cierta manera, nos libera a las agencias y organismos estatales para hacer la exploración y viajar a las empresas privadas. Del mismo modo que hemos visto en la aviación comercial, cuando ya se empiece a hacer con volumen, bajarán los precios y se hará más accesible. Es decir, la exploración y la comercialización son dos vías que pueden favorecer los desarrollos de tecnología.

F.F.S.: En una entrevista para la radio, hablaba de la percepción global que se adquiere desde la estación orbital e hizo un comentario llamativo acerca de que deberíamos llevar a muchos presidentes de gobierno allí arriba, para que vieran cómo es la realidad desde esa posición y cuáles son nuestra diferencias. ¿Le da una visión diferente del mundo?

M.L.A.: Sí, yo creo que se engrandece el horizonte. Si uno vive en una región montañosa no sabe lo que están haciendo en el pueblo vecino situado a sólo 5 km., porque está al otro lado de la montaña. La visión desde arriba te permite ir moderando mejor los intereses globales. Entre ellos, la protección del ambiente es clave.La visión desde arriba te permite ir moderando mejor los intereses globales

F.F.S.: Quizá de niño soñase con ser astronauta. El camino para conseguirlo requiere sacrificio, esfuerzo y humildad. ¿Qué es lo que más trabajo le ha costado?

M.L.A.: No quiero decepcionarte, pero creo que es importante que una persona persiga lo que le gusta. El sacrificio y las dificultades se tratan con más facilidad cuando te está gustando una actividad. Desde luego que ha habido momentos difíciles. La Academia Naval, por ejemplo, no es sencilla, ni tampoco la Escuela de Piloto de Pruebas. Siempre hay un reto, pero cuando primero tienes una meta en la mente y lo que haces te apasiona tanto, hay muchas más probabilidades de éxito que una persona que hace algo únicamente porque se lo imponen. Esto tiene que salir de dentro.

F.F.S.: Hemos visto muchas veces en las películas la gran competencia entre los aspirantes a ser astronautas y las relaciones tan tensas y complejas que se generan entre ellos. ¿Cómo se gestiona eso? ¿Es realmente tan difícil o hay amistad?

M.L.A.: Al principio, entrar en el Cuerpo es muy difícil y, como no nos conocemos bien, es muy sencillo pensar sólo en uno mismo. Cuando finalmente lo consigues, te sientes totalmente integrado en un gran equipo. Es un proceso de madurez. Poco a poco te vas dando cuenta de que lo que está logrando la organización es mucho más importante que lo que a ti, personalmente, te puede afectar. Por eso creo que, aunque antes pienses de una forma distinta, cuando llegas y tomas conciencia de la envergadura del proyecto al que te sumas, si eres inteligente, formas parte del equipo.

 Entrevista publicada en Executive Excellence nº 82, jun11