Antonio Salcedo: Las tácticas de influencia en la función comercial

HABILIDADES DIRECTIVAS / RECURSOS HUMANOS

Doctor en Economía de la Empresa (Universidad Rey Juan Carlos), licenciado en Filosofía y Ciencias de la Educación (especialidad Psicología) por la Universidad Complutense de Madrid. Executive MBA por ICADE.

 Inició su trayectoria profesional en el mundo editorial donde pronto dirigió equipos comerciales.

Durante más de una década ha ocupado puestos de responsabilidad en distintas firmas de consultoría tanto nacionales como internacionales. Ha impartido formación in company en pymes y multinacionales de sectores tan diversos como el bancario, el sector de la distribución, el sector automovilístico o el sanitario.

Ha realizado coaching a directivos y mandos intermedios, así como consultoría de organización en diferentes entidades públicas y privadas.
Es autor de Anatomía de la persuasión (ESIC) y Coaching sobre el terreno (Netbiblo), además de colaborador con diversas publicaciones.

Actualmente es director de proyectos dentro del área de Consolidación y Desarrollo Empresarial y profesor de Post-grado de ESIC.

EXECUTIVE EXCELLENCE: El próximo 19 de abril participa en la 9ª edición de Hoy es Marketing que se celebra en Madrid con una ponencia titulada “Las claves para influir en tu equipo comercial hoy”. ¿Cómo ha influido la crisis en los equipos comerciales?

ANTONIO SALCEDO: Los últimos datos que tenemos sobre la situación actual de la función comercial en España son demoledores, tanto los de 2010 como los de 2011, que no hacen sino acentuar los malos datos del 2010.

Como muestra de lo que os digo, comentaros tres datos extraídos de los últimos barómetros de los que disponemos: menos del 50% de las pymes españolas realiza estudios de satisfacción de clientes, más del 70% desconoce la rentabilidad de sus operaciones comerciales y de sus campañas de marketing, mientras que menos del 40% de nuestras pymes tiene programas de fidelización de clientes. Además de eso, hoy las empresas españolas, independientemente del sector en el que se muevan, tienen unos problemas comunes asociados al período de cobro de lo facturado, que ha aumentado notablemente, así como al ciclo de ventas que también lo ha hecho. Por esto, las empresas se están encontrando con unos stocks de producto que deben sacar como sea, algo que sumado a sus problemas de financiación da como resultado una realidad muy difícil de gestionar que se está resolviendo mediante la bajada de precios, incluso con la posibilidad de hacer dumping, es decir, vender bajo coste.

Ahora bien, este problema no solo lastra nuestro presente, sino también nuestro futuro, pues en algún momento esta realidad cambiará. La gran interrogante es cómo vamos a ser capaces de volver a los sistemas de gestión y comercialización que permitan obtener márgenes que posibiliten reinvertir en I+D+i.

Además, muchos de los factores de la presente situación no son controlables por las empresas, puesto que son macroeconómicos, aunque afectan a los esquemas de relación dentro de las redes comerciales, pues los controles presupuestarios se endurecen, y la posibilidad de consecución de objetivos es más remota, lo que acarrea problemas de remuneración y de motivación de arriba abajo y de abajo arriba.

En este marco hay un elemento fundamental: las relaciones sociales de producción que se establecen hoy entre el responsable comercial y su personal de ventas, así como el tipo de relación que se establece entre la fuerza de ventas y sus clientes. ¿Qué son estas relaciones, si no procesos de influencia? Si en nuestra realidad cotidiana no tenemos capacidad para cambiar lo macroeconómico, y dependemos de los demás (tanto de actores que están dentro de la organización como fuera) para conseguir nuestros objetivos, la capacidad para influir de manera voluntaria en sus comportamientos y en sus actitudes es un factor central para incrementar nuestro rendimiento.

En este sentido, me llama la atención la poca atención que en las Escuelas de Negocios españolas se sigue prestando a los procesos de influencia intra-organizativa y extra-organizativa, quedándonos en la explicación de multitud de paradigmas de liderazgo y sin llegar a la esencia del mismo. Desde mi punto de vista, el tétano del líder reside precisamente en la capacidad para influir en la gente que tiene a su alrededor, tanto en su jefe como en sus subordinados, como en los pares sobre los que no tiene autoridad formal, pero a los que necesita convencer para conseguir sus objetivos. Ahí es donde se ha centrado la investigación que he tenido la suerte de realizar y a la que hemos dedicado los últimos dos años y medio.

E.E.: Ante esta situación, ¿qué tipo de talento o de perfiles debería configurar un equipo comercial eficaz?

A.S.: Permíteme contarte cómo organizamos la investigación de la que te hablé antes para responder a tu pregunta. En primer lugar, identificamos cuántas investigaciones a nivel global se habían hecho que intentasen dar respuesta a la siguiente pregunta ¿qué hace efectivo a un sales manager? Desde 1976 hasta 2006, únicamente encontramos cinco investigaciones empíricas a nivel mundial. El problema es que en algunas de ellas se había preguntado al de arriba (manager) y en otras al de abajo (personal de ventas), de modo que los resultados no eran muy concluyentes.

En el año 2008, un grupo de investigadores dirigidos por Deeter-Smetz, profesor en la Universidad de Ohio, repitieron la pregunta, formulándola a ambas partes y extrayendo unas sencillas conclusiones.

Desde el punto de vista del responsable comercial y del personal de ventas, hay tres características que marcan la diferencia en la efectividad, en el impacto, de un sales manager:

1. La capacidad de comunicación y de escucha. No olvidemos que las personas somos animales con y de palabra, es decir, la transmitimos y la tenemos que respetar. Por otro lado, los animales más inteligentes de la naturaleza tienen una capacidad auditiva muy desarrollada, como es el caso de la lechuza en el entorno aéreo, el delfín en el mar y el zorro en el mundo terrestre.
2. La capacidad de relacionarse con su equipo, es decir, de manejar lo soft y lo emocional. Somos seres emocionales y no podemos obviar que el hecho de que seamos capaces de virar el talante emocional de nuestro equipo a un lado u otro marca  diferencias en la cuenta de resultados, pues propicia mejores esfuerzos, más visitas, más ofertas, más y mejor pegada comercial.
3. El conocimiento del negocio. Si tienes un jefe que no conoce el negocio con detalle, obviamente eso le hace ser menos efectivo en sus análisis y sus planteamientos son menos creíbles.

E.E.: ¿Esas conclusiones son extrapolables a España? ¿Qué desvelan los estudios sobre la situación en nuestro país?

A.S.: Descubrimos que, hasta la fecha, en España no existía ninguna investigación científica, empírica, sobre cuáles son las características que determinan la efectividad de un sales manager y su contribución en el desempeño comercial de su gente; así es que la hicimos nosotros.

Inicialmente buscamos el modelo más contrastado sobre el funcionamiento de las tácticas de influencia en las organizaciones, y lo encontramos de la mano de Gary Yukl, un profesor de la universidad de Nueva York-Albany, que lleva años investigando estas cuestiones en empresas de los cinco continentes, aunque no específicamente en perfiles comerciales. Según su punto de vista, usamos tres tipos de tácticas:

Las tácticas duras, se usan normalmente cuando hay una diferencia de estatus entre el que influye y el influido, o también cuando el subordinado ha trasgredido alguna norma o hecho caso omiso a reiteradas peticiones. Dejando de lado aquellas tácticas taimadas o que incluyen manipulación, podemos hablar de tres tácticas duras de uso común:

1. La legitimación. Un ejemplo es cuando los jefes dicen que esto se hace así porque lo manda la norma, porque el sistema así lo requiere, o porque siempre se ha hecho de esa manera…
2. La presión. Se emplea cuando el superior comprueba constantemente lo que hacemos, cuando recurre a exigencias o amenazas, en el caso de no hacerles caso.
3. La coalición. Cuando ni la legitimación ni la presión funcionan, entonces recurren a terceros, normalmente con más poder que cualquiera de las partes, para a través de ellos conseguir lo que quieren… Los emails con “copia a” son un ejemplo de lo que digo.

Ahora bien, cuando influimos en nuestra gente se pueden dar tres tipos de efectos: obediencia, resistencia o compromiso, aunque este último sea muy difícil de conseguir solo con tácticas duras, por mucho que nos empeñemos. Lo digo porque a veces parece olvidarse este detalle.

Las tácticas blandas son cinco:

1. La consulta: se emplea cuando los jefes necesitan opinión y consultan a la otra persona para que les aporte sus sugerencias o mejoras.
2. Apelar a las aspiraciones: la usan cuando estimulan nuestros valores y emociones, incidiendo en la capacidad de contribuir a la empresa más allá de la tarea.
3. El halago: se emplea cuando te dicen cosas como “te pido esto a ti porque eres el mejor, eres el único que puedes hacerlo en mi departamento”.
4. La colaboración, es decir, cuando tu jefe te pide algo pero te da todos los recursos y la ayuda necesaria para que lleves a cabo lo que te requiere.
5. La petición personal: que consiste, directamente, en pedir las cosas como un favor personal o apelar a la amistad entre ambos antes de pedirte algo.

Estas tácticas, mejor vistas que las anteriores, se utilizan normalmente cuando uno quiere obtener un beneficio personal y no hay grandes diferencias de estatus. Las tácticas blandas movilizan en el sujeto, en el influido, otro tipo de procesos psicológicos distintos al anterior, porque buscan que este interiorice lo que se le está pidiendo o que se identifique con la causa, con lo cual tienden a generar compromiso.

Nos restan las tácticas racionales, que se usan cuando lo que se busca es la consecución de objetivos personales y organizativos, aunque requieren más esfuerzo y tiempo, cierto es. Las principales son:

1. La persuasión racional: cuando tu jefe te da datos, evidencias y argumentos para que veas que lo que te pide es necesario e importante para realizar una tarea o proyecto.
2. Informar: se utiliza cuando se emplean frases como “si haces esto que te estoy pidiendo/sugiriendo, va a ser bueno para ti profesional y personalmente, te va a ayudar a ascender, a promocionar y a incrementar tu empleabilidad”.
3. El intercambio: un clásico, el “hoy por mi, mañana por ti”; es decir, se ofrece a hacer algo por ti si tú lo haces por él o se compromete a darte algo a cambio…

Una vez definidas estas once tácticas, durante un año preguntamos a los profesionales de la función comercial y de los departamentos de marketing que estaban haciendo programas especializados con nosotros en toda España, sobre el modo en que sus superiores les influían. También buscamos otra muestra distinta, esta vez compuesta por la red comercial de una empresa implantada a nivel nacional. De esta manera, dábamos mayor robustez a los datos que pudiéramos encontrar.

Ahora bien, cuando le preguntas a un directivo cómo influye en su gente, te dice que emplea más de una táctica, así que buscamos patrones comunes en la primera de nuestras muestras. Y observamos que existían cuatro patrones significativamente distintos. Luego asignamos esos patrones a los sujetos que componían la red comercial de la segunda muestra, y resultó que el 100% de ellos podía incluirse en alguno de los cuatro grupos previamente descubiertos.

E.E.: ¿Y cómo se influye en España dentro de la función comercial? ¿Cómo son los directivos de esta área?

De cuatro maneras. Podemos concluir que tenemos cuatro tipos de responsables comerciales:

1. Los no influyentes o pasivos, aquellos que no utilizan ni las tácticas duras, ni las blandas, ni las racionales por diferentes motivos. Primero, por una cuestión de poder, pues en las organizaciones hay gente que tiene tanto poder que no necesita ninguna táctica para conseguir que se haga lo que quiere. La segunda es la otra cara de la moneda, y es que hay mandos que tienen tan poco poder que ni se molestan en influir, de forma que están casi en procesos de despido interior. Es lo que yo denomino “directivos equifugados”, que lo único que quieren es no hacer ruido, no pisar minas. La tercera razón para explicar la existencia de este tipo de jefes puede ser que el equipo esté tan absolutamente engrasado y maduro que funcione casi solo, sin necesidad de influirles.
2. Los duros, aquellos que solamente utilizan la legitimación, la presión y la coalición. Los que yo llamo “directivos atávicos”, es decir, inciden en la amígdala y logran que las órdenes se cumplan bien porque ellos lo dicen o bien porque buscan otro referente de poder para conseguirlo, con lo cual cercena la innovación en aras de la pronta resolución.
3. Los racionales blandos, aquellos capaces de utilizar tácticas racionales y blandas, es decir, llegan al corazón, a los valores y al intelecto utilizando tácticas racionales y blandas. Son los líderes propiamente transformacionales.
4. Los activos o ambiciosos, que son capaces de utilizar la táctica que sea necesaria, con tal de conseguir sus objetivos. Curiosamente, nos dimos cuenta de que son los que abundan más en aquellas empresas de mayor tamaño, es decir, en las que se dirige a más gente. El número importa.

E.E.: ¿Cuáles son los más efectivos?

A.S.: Depende. Si lo que buscas es impacto, en el sentido de lograr más esfuerzo extra y mayor satisfacción en tu gente, esos son los racionales blandos, porque los procesos psicológicos de movilización que activan son los de interiorización, es decir, que la persona que vive este proceso de influencia encontrará intrínsecamente valorable el contenido de la conducta inducida, sin esperar un incentivo externo.

Ahora bien, la cosa no es tan sencilla y nos dimos cuenta cuando comprobamos la efectividad de estos cuatro patrones en tres variables fundamentales para medir el rendimiento de la fuerza de ventas: el compromiso, la orientación al cliente y el desempeño comercial del subordinado.

Lo primero que observamos es que quienes consiguen más compromiso son los jefes racionales blandos, particularmente gracias al uso de la persuasión racional. ¿Por qué? Porque cuando  argumentamos nuestra petición y dotamos de evidencias y hechos que resaltan la pertinencia de lo que pedimos, estamos dando relevancia a la tarea del profesional que la tiene que hacer, potenciando la importancia de su contribución más allá de su mesa.

Por el contrario, vimos que la coalición es la táctica que más erosiona el depósito del compromiso, pues cuando se recurre a un tercero para conseguir lo que se quiere, se aniquila el contacto directo, coaccionando la conducta del otro.

E.E.: Además del compromiso, ¿qué otras dos variables consideraron?

A.S.: Una especialmente importante en estos colectivos es el tipo de orientación al cliente que tenga la fuerza de ventas, así como su desempeño. Nos preguntamos en qué medida los estilos de influencia del n+1 contribuyen a que su gente tenga mayor o menor orientación al cliente.

Descubrimos que el personal de ventas refleja el patrón de influencia de su jefe, de manera que si tienes un superior cuyo patrón predominante es el no influyente o pasivo, eso contribuye a que tú tengas menos orientación al cliente, es decir, a que influyas menos en tu cliente. Mientras que, si el patrón predominante del jefe es el activo, su gente también es capaz de utilizar cualquier tipo de táctica con tal de vender, es decir, tiene mayor orientación al cliente.

Igualmente trabajamos la variable del desempeño, es decir, si hay alguna manera de identificar, siquiera esbozar, si los modos de influir del jefe tienen su reflejo en el desempeño, esto es, en indicadores como el volumen de facturación, el número de visitas realizadas, etc. Descubrimos que sí. Para ello, utilizamos los datos de la red comercial que nos ayudó en la investigación y, antes de empezar a estudiar el dibujo de sus patrones de influencia, preguntamos al director comercial cuáles habían sido los resultados objetivos de su red comercial durante un año. Sus resultados habían superado ligeramente los objetivos previstos.

La estructura comercial de esta empresa era sencilla. Por un lado, el personal de telemarketing, que vendía a través del teléfono, por otro los comerciales y los jefes de venta y, por encima de ellos, el director comercial. Además, los resultados de los jefes de venta y de los comerciales consolidaban en cascada, y al usar los mismos indicadores para ambas categorías hizo nuestro estudio más controlable. Pues bien, nos encontramos que, para tener buenos resultados, el patrón predominante dentro del global de su red comercial era el patrón racional blando; pero vimos que más del 20% de los encuestados utilizaba el patrón duro. Así que afinamos nuestra lupa y verificamos si había diferencias en función de la categoría profesional del influido.

E.E.: Es decir, se influye de manera distinta a una persona que trabaja en telemarketing, que a un comercial o a un jefe de ventas.

A.S.: Así parece. Para conseguir buenos resultados, el patrón más usado por los superiores del personal de telemarketing era el patrón duro; para que los comerciales superasen sus objetivos, el patrón más utilizado por sus superiores fue el racional blando, pero para que los jefes de venta, aun sirviéndose de los mismos indicadores que los comerciales, llegasen a superar sus objetivos, el patrón más utilizado por el director comercial fue el no influyente.

Con esto, podríamos afirmar que, según sea la categoría profesional del influido, así se utilizan y son de efectivos los patrones de influencia de nuestros jefes, ¿verdad? Sin embargo, la realidad es más esquiva, y cuando cambiamos la lupa por el microscopio y analizamos la contribución en el desempeño objetivo del subordinado de las tácticas individualmente consideradas, nos dimos cuenta de algo más sutil. El factor determinante no era tanto la categoría del influido, que también, sino el contenido de la tarea del personal de ventas.

Cuando esta es más rutinaria, como en el caso de los comerciales de telemarketing, para superar los objetivos que tenían estipulados, sus jefes utilizaban principalmente tres tácticas, por este orden de importancia: la colaboración, la persuasión racional y la presión. Y esta combinación, este cóctel, conseguía que la presión, que usada por sí sola es una táctica poco efectiva, contribuyese a conseguir los objetivos previstos e, incluso, a superarlos.

E.E.: ¿Qué sucede en el caso de tareas menos rutinarias?

A.S.: Si la tarea requiere de más creatividad y autonomía, como la que puede tener un jefe de ventas, la combinación que contribuye a conseguir un desempeño comercial por encima de lo previsto es la compuesta por la persuasión racional, seguida de la colaboración y, por último, apelar a las aspiraciones del subordinado.

E.E.: No hay duda de que el estudio desarrollado es muy minucioso. Si tuviese que destacar algún otro factor, ¿cuál sería?

A.S.: Como vimos que el uso de la persuasión racional era tan importante a la hora de tener un buen desempeño comercial, estudiamos uno de los factores que más incide en ella, que no es otro que el tipo de lenguaje que se usa cuando se utiliza esa táctica.

Y lo que observamos fue que cuando los jefes emplean un lenguaje poco preciso, descuidado, duro, o muy asertivo, los automatismo de resistencia de los subordinados saltan, lo que les convierte en más impermeables a los procesos de influencia que con ellos se inicie, aunque se emplee la persuasión racional, el halago o la que ustedes quieran.

Por otra parte, si le preguntas a un directivo cuántas de las tareas que desarrolla diariamente requieren tener que influir en la gente que les rodea, el porcentaje es altísimo, lo que convierte al directivo es un ser menesteroso, dependiente de los demás para conseguir sus objetivos. Dicho de otra manera, a mayor responsabilidad vía cargo, mayor dependencia de los demás y más necesidad de incrementar tu capacidad para influirles debidamente. Lo cual no deja de tener cierta gracia, ¿no te parece?