Peter Fisk: construyendo una marca mariposa

El desarrollo de modelos de negocio basados en ecosistemas se impone como paradigma empresarial, pero todavía son muchas las dudas que se ciernen sobre esta nueva realidad definida por la interacción y la complejidad. Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50, ha recopilado en Ecosystems Inc. las reflexiones de los principales pensadores del mundo en materia de ecosistemas, que ofrecen ideas para utilizarlos y aprovecharlos de la mejor manera posible.

“La visión del mundo organizacional como un conjunto interminable de ecosistemas a menudo entrelazados, y de la empresa como un ecosistema de grupos de interés distribuidos en distintos lugares, supone un cambio de perspectiva desafiante”, afirma Crainer. Para empezar a comprenderlo, el experto Peter Fisk propone un recorrido por la evolución de las marcas hasta llegar a los llamados “ecosistemas de marca”, que logran riqueza y alcance, influencia e impacto, permaneciendo ágiles y pequeños en un mundo inexorablemente cambiante. ¡Empieza el viaje!

UNIVERSO MIKKELLER

Mikkel Bjergso es un enamorado de la cerveza. Tanto que este joven danés, exprofesor de física, se ha convertido en el líder mundial de la cerveza artesanal. “Olviden la tecnología”, dice sentado en su bar de Copenhague, “hoy la gente quiere tener tiempo para ser persona, para ser individual, para descubrir los placeres simples de la vida”.

Bjergso, que solía beber la cerveza más suave y barata, probó las cervezas belgas Hoegaarden… y su vida cambió. En 2006 comenzó a elaborar de noche cerveza artesanal en su cocina, mientras daba clases durante el día. Su avance se produjo al experimentar con ingredientes adicionales. Agregó café francés a la cerveza negra de avena y creó lo que denominó “Beer Geek breakfast”.

Desde su sede en Copenhague, Mikkeller ha lanzado la asombrosa cantidad de 1.680 tipos de cerveza en los últimos cinco años y ha creado su propia marca de bares en más de 45 ciudades, desde San Francisco a Seúl, Tokio o Törshavn, en las Islas Feroe.

Bjergso nunca quiso una empresa tradicional con costes fijos (infraestructura, personal, producción...). Puso en marcha un negocio eminentemente virtual: cada cerveza se elabora por cerveceros independientes en todo el mundo. Los bares se administran por socios locales. Mikkeller es un negocio basado en plataformas, pero más físicas que digitales.Bjergso puso en marcha un negocio eminentemente virtual, donde cada cerveza es elaborada por cerveceros independientes en todo el mundoSe hizo popular como “el cervecero gitano” que recorría el mundo buscando las mejores cervezas artesanales para vincularlas a su creciente red.

Mikkeller es una marca que se asocia a un estilo de vida y de ese estilo han nacido sudaderas con capucha, gorros de marca, o festivales de cerveza, pero lo que más destaca es su club de corredores. El Mikkeller Running Club es la otra gran pasión de Bjergso. Cuenta ya con 250 capítulos y ha sido elegida por la revista Runner’s World como la mejor casa club del mundo.

“El objetivo del Mikkeller Running Club es simple: mantenerse en forma corriendo y beber muchas cervezas. El primer sábado de cada mes los miembros corren juntos y luego disfrutan de una cerveza gratis en el bar de la casa club y aunque la mayoría se toma en serio lo de correr, a todos les interesa la cerveza”, afirma.

ECOSISTEMAS: DE LA CERVEZA A LA BELLEZA

Emily Weiss está decidida a generar la disrupción en una industria, la cosmética, que mueve 250 billones y que continúa dominada por gigantes como L’Oréal o Estée Lauder: “Las mujeres de hoy tienen necesidades diferentes a las del pasado, pero el sector no responde a esas necesidades”.

Comenzó su andadura con 25 años siendo asistente de moda para Vogue. Por las tardes empezó a escribir un blog: Into the Gloss. Quería conectar con personas reales como ella, y rápidamente comenzó a ganar seguidores. En una de sus secciones mostraba los detalles y secretos que celebrities y famosos tenían en sus baños.Glossier es la marca de culto en productos de belleza para la generación Instagram. Los productos se diseñan a partir de los comentarios de los foros y las ventas se multiplican por las recomendaciones de los usuarios

Pionera de Instagram, se centró en fotos que rápidamente eran compartidas por su comunidad, y su blog pronto se volvió mucho más significativo que el de Vogue. Se convirtió en la lectura obligada para los fanáticos de la belleza, con más de 10 millones de visitas al mes se dio cuenta de que era un trabajo a tiempo completo.

En 2014 lanzó Glossier, una línea de venta de cosméticos en la red que, gracias a 2 millones de dólares de financiación, creció muy deprisa. Se centró en crear contenido y productos cosméticos útiles y asequibles para mujeres que, como ella, “trabajan duro pero también quieren divertirse”. Hoy Glossier es la marca de culto en productos de belleza para la generación Instagram.

Los productos se crean conjuntamente y se diseñan a partir de los comentarios que surgen en los foros de discusión, las ventas se multiplican gracias a las recomendaciones de los usuarios y la marca se difunde rápidamente a través de las redes sociales. El branding blanquirrosa se ha extendido a toda una gama de productos, desde limpiadores, maquillajes o delineadores de ojos hasta gorras y sudaderas.

La combinación de contenido, foros y productos co-creados ha impulsado un crecimiento muy rápido entre millennials. La marca resulta más relevante que productos cosméticos tradicionales fabricados con sus fórmulas científicas y recomendaciones de las estrellas de Hollywood.

Weiss no solo trabaja con distribuidores online como Net-a-Porter, sino también con tiendas ubicadas en las principales ciudades. Su objetivo es reunir físicamente a la comunidad virtual, organizando encuentros para hablar sobre lo último en maquillaje o sobre cuidados para la piel.

Un ecosistema construido alrededor de una comunidad ha conseguido posicionarse como la marca de belleza que más deprisa crece en el mundo. “Nuestro mensaje, que ha trascendido fronteras y culturas, es la esencia de lo que somos como marca”.

CÓMO SE CONVIERTEN MARCAS EN ECOSISTEMAS

Antiguamente se pensaba que las marcas eran indicaciones de propiedad. Brand deriva de la palabra alemana Brandt, que equivale al concepto del hierro de las ganaderías, que vemos marcado en el ganado.

Con el paso del tiempo los consumidores se distanciaron cada vez más del concepto de propiedad, respondiendo mucho mejor ante las marcas que, de alguna forma, reflejaban sus aspiraciones propias. Los nombres, cada vez más abstractos, evolucionaron hacia abreviaturas representativas de las actitudes y valores del mismo. Conceptos que se reflejen en personas, y no en productos, pueden de esta manera crecer por encima de la funcionalidad, permitiendo así que las marcas trasciendan categorías.

Las formas tradicionales a través de las cuales las marcas interactúan con los consumidores se han visto alteradas por los medios digitales que han sido además capaces de conectar a los consumidores entre sí. El incremento del acceso a la información ha estimulado el escrutinio y la demanda de autenticidad, lo que ha hecho que los consumidores en muchos casos confíen menos en las marcas. Han pasado de escuchar publicidad comercial a interactuar y confiar en amigos y en otros que piensan como ellos.

Hoy, la historia de una marca y su reputación depende mucho menos de lo que el negocio dice de ella y mucho más de lo que las personas dicen sobre ella.

En la actualidad, quienes poseen una marca se preocupan de ella cuidando y prestando atención a lo que las personas, tanto en la redes como en el boca oreja, dicen sobre ella, en un entorno sobre el que no tienen control pero que intentan influenciar y potenciar. Coca-Cola llama a esto curación de historias “líquidas y vinculadas”.

Las marcas ahora tratan de comunidades de consumidores que comparten una aspiración común. Una comunidad no es propiedad de una marca, pero esta sí que puede ser un facilitador, efectivo y respetado, de contactos para que las personas se conecten entre sí.

Hoy las marcas se definen más por lo que permiten hacer a las personas, que por lo que hacen ellas mismas. Se han convertido en estructuras de colaboración para brindar esta habilitación y relación continua, en lugar de envoltorios de productos y transacciones. Los ecosistemas de marca proporcionan una eficaz infraestructura de respaldo y, como los consumidores también forman parte del sistema, pueden potencialmente contribuir más a su éxito colectivo.

Mientras que muchos consideran a los ecosistemas como grandes redes virtuales de aprovisionamiento, cuando las consideramos desde la perspectiva de la oferta y la demanda, los ecosistemas tienen muchísimo más impacto. Aportan experiencias mucho más enriquecedoras, alcanzando, y conectando, a muchos más consumidores.

El paso del concepto de marcas de propiedad a marcas que ofrecen soluciones refleja el cambio que significa pasar de ser un simple dispositivo para distinguirse, identificarse y comunicar a pasar a conceptos más ricos y que permiten agregar mucho más valor.Una comunidad no es propiedad de una marca, pero esta puede ser un facilitador, efectivo y respetado, de contactos para que las personas se conecten entre sí

A continuación, en este proceso de evolución, se produjo la transformación de marca hacia aspectos experienciales. En este entorno, las empresas trabajan juntas en vez de trabajar B2B o B2C, pudiendo de esta manera dirigirse hacia los consumidores de una forma más colaborativa, algo como C2B2B que además tiene al consumidor a los mandos.

El cuarto paso es la transición a marcas como comunidades, donde realmente las marcas se transforman en ecosistemas pudiendo apalancarse en toda la red para ejercer y alcanzar sus efectos a través de la colaboración comunitaria.

Aquí la relación predominante es C2C, como en el caso de Glossier. Otros ejemplos son Rapha, la marca ciclista de Simon Mottram nacida en Covent Garden en 2004, y ya en más de 20 países. Aunque Rapha tiene tiendas donde puedes comprar ropa de ciclista premium, comprar o arreglar tu bicicleta, no es de extrañar que las tiendas se llamen Cycle Clubs y cuenten con cafetería, duchas y tienda de bicicletas. Se convierten en lugares de encuentro para personas/socios que comparten una pasión.

ECOSISTEMAS DE TECNOLOGÍA Y SALUD

Con la pretensión de construir semiconductores más asequibles, Acorn Computers, VLSI Technology y Apple crearon una joint venture: ARM Holdings. 30 años y 160 billones de chips más tarde, ARM  es propiedad de Softbank y su fondo de inversión Vision Fund, emplea 6.000 personas en 45 países y proporciona tecnología para el 99% de los smartphones y tablets, además de multitud de dispositivos conectados.

Intel, líder del mercado, encontró problemas en 2010 porque sus sofisticados, pero estandarizados productos, no satisfacían las necesidades del mercado cambiante, donde cada fabricante quería algo personalizado y para ya. ARM vio la ingente demanda de soluciones personalizadas, necesarias para responder a un mercado de crecimiento exponencial y decidió cambiar radicalmente su modelo de negocio, dejando la fabricación y centrándose en el diseño. A continuación, creó una red de socios comerciales capaces de fabricar sus diseños rápidamente para satisfacer las necesidades de sus clientes y sus siempre cambiantes productos. La estrategia del ecosistema de ARM no solo lo diferencia de Intel sino que reporta ingresos y rentabilidad superiores.

Masayoshi Son, fundador de Softbank, adquirió ARM por 32 mil millones de dólares en 2016, confiando en que la demanda de tecnologías conectadas siguiera multiplicándose, y que el ecosistema de ARM le permitiría “un día hacerse más grande y más valioso que Apple”.

Desarrollar modelos de negocio basados en ecosistemas es el mismo camino seguido por muchas empresas chinas que han crecido con celeridad como Alibaba, Baidu, Tencent, Haier o Xiaomi.Los ecosistemas chinos se benefician de menos trabas regulatorias en el uso de datos de los clientes o en la entrada a nuevos mercadosEstas organizaciones, al operar en mercados que carecen de convenciones y estructuras y estar constituidas por trabajadores jóvenes y flexibles, dispuestos a adoptar nuevas aproximaciones digitales ante cualquier tipo de actividad, han prosperado tremendamente como ecosistemas. WeChat, por ejemplo, es el “pegamento” que junta al ecosistema de Tencent. Con mil millones de usuarios activos, WeChat utiliza su influencia social y el gaming para actuar como un hub de navegación y que los consumidores exploren las muchas dimensiones de la extensa arquitectura virtual de Tencent.

Dado que la mayoría de los ecosistemas chinos son de propiedad privada, pueden hacer inversiones más estratégicas sin la restricción de dar beneficios a corto plazo. Además, hay menos trabas regulatorias en el uso de datos de los clientes o en la entrada a nuevos mercados.

PingAn es un gran ejemplo de cómo llevar el modelo de ecosistema más allá. Comenzó en 1990 como una compañía de seguros. Hoy es de propiedad pública y utilizó esta capacidad financiera para crecer en otros sectores, al estilo de Warren Buffett y la Berkshire Hathaway. PingAn se ha construido no solo sobre su potencia financiera, sino también sobre el concepto de plataformas de nuevas tecnologías. Con un valor bursátil superior a 200 billones de dólares americanos, es una de las 10 empresas más grandes del mundo.

En 2015 se creó la división digital de salud y atención médica de PingAn. Hoy es la plataforma de atención médica más grande, con más de 300 millones de usuarios. Su modelo, una combinación de “Internet + AI + médicos”, se basa en una aplicación a través de la cual el paciente evalúa su salud o su condición y recibe un diagnóstico facilitado por IA. Si es necesario un médico, de entre los 10.000 empleados por PingAn, contactará por vídeo llamada. El médico puede luego derivar al paciente a un diagnóstico adicional, si fuese necesario.

Es aquí donde radica el verdadero valor de la red de médicos, hospitales y farmacias; incluso el servicio de entrega a domicilio de recetas agrega valor.

Además, en la plataforma se encuentran todo tipo de consejos, informaciones y ayudas. Hay diversos modelos de suscripción, desde el más sencillo a un todo incluido.

CÓMO LOS ECOSISTEMAS SE CONVIRTIERON EN MARCAS

Los ecosistemas han evolucionado de forma similar a las marcas, y existe una interesante correlación entre las cuatro fases de cada evolución.

GE ha sido durante mucho tiempo un ecosistema de muchos socios, sin embargo, la mentalidad de Jack Welch era mantener bajo su paraguas corporativo tantos como fuera posible. A medida que las organizaciones adoptaron un enfoque impulsado, en gran medida, por las capacidades y orientado a la eficiencia, intentaron construir redes cada vez más diversas y colaboración entre áreas, pero sobre todo internamente.

Esa situación cambió con la revolución tecnológica, donde empresas como ARM reconocieron que la acelerada velocidad del progreso requería más agilidad… pero que también es posible compartir los riesgos; otra verdad aprendida es que las capacidades ya no eran la base del crecimiento, por lo que buscaron apoyo más allá de sus organizaciones, lo cual les llevó a convertirse en ecosistemas asociados.

Virgin es un gran ejemplo y recuerdo a Richard Branson diciéndome que para él una de las denominadas “verdades” del mundo empresarial que más le disgustan es la de: zapatero a tus zapatos. Quizás por ello haya fundado una aerolínea, un banco, un negocio de medios o una nave espacial; eso sí, cuando lanzó cada uno de estas empresas, lo hizo siempre con un socio a su lado que sabía lo que estaban haciendo.

De hecho, el enfoque de Virgin no es tan diferente del de Mikkel Bjergso. La compañía de Branson es esencialmente una empresa de capital de riesgo, que se involucra en muchos nuevos negocios, y los apoya generalmente con una pequeña inversión. Parte del acuerdo incluye que el nuevo negocio adquiera la licencia de uso de la marca Virgin, lo que genera un flujo de royalties que en casos como Virgin Media resulta muy lucrativo.

La evolución más dramática ocurre en los ecosistemas experienciales, porque en ellos la principal dinámica pasa de tener socios que estimulen la eficiencia a centrarse en servir a los clientes de la mejor manera posible.

Haier, el fabricante de electrodomésticos con sede en Qingdao, es un gran ejemplo. Constataron que necesitaban partir desde categorías basadas en el consumidor y no de categorías basadas en tecnologías.

Rendanheyi, el modelo operativo distintivo de Haier, está construido sobre miles de microempresas y permite trabajar con socios y consumidores de forma mucho más fácil y sencilla. El estar centrados en dispositivos conectados e IoT les ha permitido innovar, e incluso reinventar, actividades como compras, ropa, conducción o entretenimiento. El ecosistema para ropa de Haier, productor de lavadoras, secadoras, planchas… está cambiando la forma en la cual las personas compran, limpian, usan, almacenan e incluso reciclan su ropa de formas radicalmente mejores.

El paso final es construir un ecosistema que gire alrededor del consumidor, y no del producto, la tecnología o la categoría. Mikkeller y Glossier son tan buen ejemplo como lo es Apple.

El más cambio más apreciable que Tim Cook ha aportado a Apple ha sido el de priorizar que los dispositivos se desarrollen desde una perspectiva mucho más orientada hacia el consumidor, facilitando la interacción; y algo mucho más importante aún: qué contenido apoyan y qué actividades permiten.

Hoy, el modelo de negocio de Apple está más centrado en la marca y en crear experiencias integradas que permiten a sus usuarios conectarse entre sí y con sus entornos. La capacidad de sincronización de los dispositivos de Apple hace que la simplicidad de su uso sea una constante fuente de satisfacción. Esto, añadido a las maravillas que podemos encontrar en el Apple Store, consigue hacer que la experiencia Apple sea algo mucho más enriquecedor.

CONSTRUYENDO MARCAS MARIPOSA

Una “marca mariposa” es una empresa relativamente pequeña, pero con gran imaginación. Su éxito depende de que sea capaz de reunir, en un ecosistema, a socios diferentes y complementarios entre sí, bajo un paraguas de marca potente y que genere compromiso.En los ecosistemas experienciales, la principal dinámica pasa de tener socios que estimulen la eficiencia a centrarse en servir a los clientes de la mejor manera posibleLa marca mariposa puede alcanzar sus sueños aun siendo pequeña y ágil, si se aprovechan las habilidades complementarias de sus socios y se comparten tanto el riesgo como las recompensas con ellos. Uniendo recursos y alcance se obtiene más influencia e impacto. Podríamos añadir muchos otros ejemplos como Airbnb o Uber, empresas con pocos activos y que parecen pequeñas teniendo en cuenta el tamaño de sus ecosistemas.

Lo que hace de las marcas mariposas algo especial es que van más allá de las formas de pensar convencionales sobre los ecosistemas.

En mi nuevo libro, Los negocios recodificados (Business Recoded), evalúo los 49 nuevos códigos necesarios para tener éxito en el vertiginoso mundo de hoy. Saber cómo explorar mercados cambiantes, adoptar nuevas tecnologías disruptivas, abordar los problemas medioambientales más urgentes o resolver las fracturas entre empresa y sociedad, adoptando propósitos que vayan más allá de la rentabilidad, y donde los grupos de interés incluyan a las personas interesadas y no solo a los accionistas.

Aplicando estos códigos a la marca mariposa, comenzamos a trazar una lista de verificación más simple pero mejor para los ecosistemas del futuro.

El paso final es construir un ecosistema que gire alrededor del consumidor, y no del producto, la tecnología o la categoríaUna marca mariposa, que puede nacer tanto de una start-up como de una empresa establecida, se crea cuando el propósito de sus socios no es solo la búsqueda de ganancias financieras; han de compartir un propósito, una ambición colectiva mediante la cual todos los socios son conscientes de que unidos alcanzarán un objetivo mayor y, potencialmente, contribuirán a crear un mundo mejor. De una dirección compartida y una cultura alineada nace un propósito, común y sólido.

Una marca mariposa, al ser un modelo de negocio compartido, hace que sus socios operen de forma más estrecha, utilizando eficientemente los recursos comunes y conservando la agilidad para transformarse.

Genera, además, una mejor experiencia para los consumidores. Cuando se trabaja en equipo para desarrollar y diseñar soluciones innovadoras basadas en experiencias de los consumidores y luego estas se ofrecen de una forma fluida, sensible y personalizada, los resultados son excelentes, teniendo las marcas mariposa un impacto más positivo, y no solo financieramente hablando.

Impulsada por su propósito, una marca mariposa busca alcanzar algo más que ganancias y rentabilidad. A través de una orientación coordinada y “circular”, brinda un enfoque centrado en sistemas de recursos que generen cero desperdicio neto; y mejor todavía si se logra un impacto neto positivo.Una marca mariposa se crea cuando los socios comparten un propósito, una ambición colectiva mediante la cual todos son conscientes de que unidos alcanzarán un objetivo mayor y, potencialmente, contribuirán a crear un mundo mejor

“El efecto mariposa” lo acuñó hace 50 años Edward Lorenz, un profesor de meteorología del MIT y amante de la naturaleza. Mientras hacía simulaciones de patrones climáticos con modelos computacionales de 12 variables ambientales, Lorenz vio que al introducir pequeñísimos cambios creaba una gran diferencia en las predicciones. Del mismo modo, un líder de una marca mariposa puede crear grandes cambios mejorando las experiencias positivas de los consumidores, el éxito compartido de cada socio y la evolución continua del ecosistema.

Peter Fisk, experto mundial en Liderazgo, Innovación y Marketing. Autor de bestsellers, consultor y conferenciante. Fundó y dirige GeniusWorks.

Publicado en Executive Excellence n173 febrero - marzo 2021.