Samaipata: venture capital europeo y especializado

“Soy curioso por naturaleza. Incluso algunos me dicen que soy también un tipo curioso; y probablemente es cierto. Me reconozco en ese doble sentido del término”. Así se expresa Eduardo Díez-Hochleitner Rodríguez, socio cofundador del fondo de venture capital Samaipata, y muchas cosas más.

Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UAM y MBA por IESE. Inició su actividad en Dresdner Bank en Alemania, pasando luego a ocupar diversos cargos en Banque Nationale de París en España y Francia, el último como director general de Banexi España. Durante más de una década, hasta 2001, fue director general corporativo del Grupo PRISA, y posteriormente partner para Iberia de la firma de private equity Apax Partners. También ha ejercido varios cargos de relevancia dentro del grupo noruego de medios Schibsted ASA, siendo CEO y vicepresidente de 20 Minutos y vocal del Consejo de Administración de Infojobs. Actualmente es presidente no ejecutivo del Consejo de Administración de MásMóvil desde julio de 2015, y consejero de diversas compañías: Boolino, The Gawa Microfinance Fund, Promotech Digital y lo ha sido de Diario As, Everis, Apax Partners, Radical Technologies, Bodaclick, entre otras; además de miembro de distintos Consejos Asesores.

En Samaipata, creado en 2016 con la visión de transformar Europa en el líder tecnológico global, se combina la intuición juiciosa de Díez-Hochleitner, con el conocimiento en marketplaces y vertical brands del emprendedor José del Barrio, cofundador del fondo y de La Nevera Roja. Según Díez-Hochleitner, “Europa está madura para cerrar la brecha de insuficiente inversión en venture capital con respecto a EE.UU. y pronto podrá alcanzar la relevancia que se merece. Cuenta para ello con todos los ingredientes necesarios: un tamaño de mercado enorme con un comportamiento del consumidor equiparable al norteamericano, talento de muy alto nivel, una cultura emprendedora en aumento, el necesario ecosistema (business angels, incubadoras, aceleradoras, eventos, etc.), y un número creciente de fondos de venture capital con recursos cada vez mayores e historias relevantes de éxito empresarial cuyo origen fue una start-up”.

Intelectualmente inquieto, Díez-Hochleitner defiende la argumentación basada en hechos y datos, para “no perder la perspectiva y darnos cuenta de que estamos exponencialmente mejor que hace 20 años. Por ejemplo, en España tenemos las mejores infraestructuras de telecomunicaciones y de transporte. Vamos a ser el mercado de prueba de muchas innovaciones en el futuro, y no somos conscientes”. Sus años de experiencia le han enseñado que es fundamental tener la humildad de reconocer que hay cosas uno desconoce. “Procuro leer y estar al día para comprender lo que sucede, y en aquello importante que afecta a la tecnología y al mundo digital en el que vivimos, preguntar y reunirme con gente que sabe”, afirma. “Haber pasado ya por varias crisis y distintos modelos de gestión, me ha ayudado a entender que la misión de un líder es gestionar personas, no negocios ni máquinas; y espero que los líderes del futuro sean conscientes de esto”.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Los participantes del Global Peter Drucker Forum 2018 insistieron en que se está generando un cambio de paradigma empresarial, marcado por la digitalización y la generación de nuevos ecosistemas corporativos con diferentes roles, entre los que el profesor Jacobides distinguía a orquestadores, socios y contribuidores (e insertándose con frecuencia las start-ups en este último grupo). ¿Qué potencial confiere este nuevo escenario a las start-ups y, desde la perspectiva estratégica, cómo afecta para saber si un proyecto tiene viabilidad como contribuidor a un ecosistema?

EDUARDO DÍEZ-HOCHLEITNER: Efectivamente, se trata de una tendencia imperante frente al inmovilismo de ciertas empresas de la industria tradicional, que lo consideran una amenaza, en lugar de lo que es: una oportunidad.

Si nos referimos a los marketplaces y su posible evolución –que constituyen la actividad inversora principal de Samaipata en el contexto paneuropeo–, primero hay que entender que es la tecnología la que ha facilitado la agregación. A su vez, esta agregación ha permitido crear grandes plataformas internacionales globales, como pueden ser Amazon, AliExpress, Airbnb, Uber…, que casan múltiples compradores/demandantes con múltiples vendedores/oferentes de productos o servicios, para generar transacciones entre ellos.

Además, y a diferencia de hace apenas una década, cuando crear start-ups era extraordinariamente caro, hoy con un pequeño capital inicial y con talento suficiente salido casi de la universidad, se puede montar rápidamente una empresa, dentro del ecosistema, que permita vender u ofrecer un servicio/producto y, a través de marketing muy digitalizado, generar demanda y hacer que las transacciones se produzcan. Para las start-ups, una forma sencilla de acceder a multitud de demandantes y oferentes es subirse a estas plataformas. Aunque Amazon tiene más de 20 años, estamos en la primavera del nacimiento de estas entidades, que crecen y evolucionan de forma exponencial. En esas plataformas de tipo transaccional, o marketplaces, es precisamente donde invierte Samaipata en Europa.

Ahora estamos pasando a plataformas más complejas en las que se combinan en una o varias capas los actores de los marketplaces, conectados en red por una identidad de grupo (mismos intereses, aficiones, geografías, etc.) que les permite comunicarse e interactuar mejor, y a quienes se les facilita herramientas para optimizar sus tareas internas gracias a un elemento catalizador, como son los SaaS (Software as a Service). Estos son los llamados market networks, que son la evolución más reciente de algunos marketplaces y de las plataformas digitales a las que se hacía referencia en el Global Peter Drucker Forum. En general, estos nuevos sistemas surgen como start-ups, pues no es tan fácil cambiar las dinámicas de gestión de las empresas tradicionales, y mucho menos las de sus ejecutivos.

Hay un riesgo evidente a medio plazo. La importancia de estas redes será creciente mientras el sistema imperante sea de naturaleza centralizada, con un gestor para cada plataforma –como Amazon o AliExpress en venta al por menor, o Alibaba al por mayor–. Sin embargo, nuevas combinaciones de tecnologías aplicables al mundo transaccional, como blockchain, pueden modificar este nuevo paradigma de forma drástica, y nos tendremos que adaptar.

F.F.S.: Dice Thomas Friedman que 2007 supuso un punto de inflexión en la historia de la humanidad. En ese año apareció el primer iPhone, empezaron a utilizarse de una forma muy abierta todas las tecnologías de big data, Facebook se hizo global… y lo más interesante –y lo ha mencionado– fue la caída en picado del coste de muchas innovaciones. ¿En qué medida ese descenso del precio es realmente el factor que hará explotar dentro de poco tiempo el nuevo escenario que nos acaba de describir?

E.D-H.: El coste, en cualquier sistema económico, es un elemento clave, porque es lo que determina el margen; pero creo que más importante que eso es la actitud de los usuarios, que están modificando los comportamientos, se están acostumbrando a las tecnologías y son cada vez más exigentes, lo cual hace que todo cambie.

Actualmente vivimos en una comunidad mixta, donde convivimos distintas generaciones de individuos que van desde la de los ignorantes digitales, pasando por la mía de los inmigrantes digitales, a la de mis hijos y sobrinos, que ya son nativos digitales. En este sentido, es la educación la que debe transformarse profundamente mediante fuertes inversiones en tecnología y en capacitación de los docentes que en su mayoría son, como yo, inmigrantes digitales. Para ello, los gobiernos deben considerar la educación una cuestión de Estado y construir sistemas educativos sostenibles a largo plazo en los que se combinen el saber y el hacer.

Opino que, cuando no queden más que los actuales nativos digitales, no será sólo un problema de coste, sino que habrá un ecosistema montado en torno a la tecnología, que es la verdadera facilitadora de la vida de las personas.

F.F.S.: Las cifras de evolución del venture capital y la disponibilidad financiera que van a tener los proyectos en el futuro son realmente asombrosas. Peter Diamandis nos explicaba en el 10º aniversario de Singularity University en San Francisco que, sólo en EE.UU., para 2025 se prevén inversiones de 300.000 millones de dólares a través de plataformas de crowdfunding. ¿Es un hándicap grave para la UE la fragmentación frente a entornos donde la disponibilidad de capital y el empuje es brutal?

E.D-H.: Tiene una doble lectura. Puede ser un hándicap, porque es un mercado más grande, pero no somos los EE.UU. de Europa. Por otro lado, para las start-ups es una gran ventaja.

Primero, también por nuestra cultura, somos un continente más temeroso, averso al riesgo y, por lo tanto, el inversor europeo es más exigente financieramente con el emprendedor; mientras que EE.UU. es el país de las oportunidades, de la cultura del gold rush, donde se fomenta la inversión basada en el sueño (la visión) del emprendedor. La segunda diferencia es que no estamos constantemente pendientes de lo que hace el de al lado; podría decirse que vivimos en una unión, pero no en una comunión. Europa es un lugar más diverso y menos abarrotado de emprendedores potenciales con ideas que Silicon Valley. Por lo tanto, es un sistema menos saturado donde es posible probar ideas con más discreción y menos presión. Puedes hacer pruebas y lanzar una start-up en un mercado como el español, comprobar si funciona y luego saltar a Francia, a Alemania... Esto nos confiere una gran ventaja frente a un mundo más abierto, como es el norteamericano. De hecho, empezamos a ser polo de atracción de los grandes inversores americanos; y como aquí también se hacen las cosas muy bien, captamos capital extranjero que a su vez alimenta el sistema mejorando las prácticas, etc.

Creo que no estamos en desventaja, si bien llevábamos cierto retraso histórico, fundamentalmente porque Silicon Valley nació en un momento crucial y en un entorno muy propicio al desarrollo tecnológico. Más allá de que los pioneros del venture capital se establecieron inicialmente en el norte de California y de que las universidades del entorno licenciaron a la mayor parte de los primeros estudiantes de Computer Science del mundo –los cuales fraguaron muchas de las tecnologías que ahora se utilizan–, en Europa nos estamos acercando rápidamente a Silicon Valley en eso, en capital disponible y en talento digital, y además tenemos una cultura que aporta su rasgo distintivo a las start-ups que nacen aquí.

F.F.S.: Con respecto a Silicon Valley, hay un máximo común denominador, vinculado con su falta de ética y moral. Tanto Paul Polman, ex CEO de Unilever, como el escritor David Kirkpatrick, criticaron duramente en el Peter Drucker Forum la pasividad de Facebook frente a su responsabilidad en hechos como la injerencia rusa en las presidenciales norteamericanas o el genocidio de los rohingya. También Tom Peters advierte frecuentemente de la BRO culture que impera en Silicon Valley. ¿Cómo valora el componente ético? ¿Qué importancia tiene para Samaipata ese aspecto a la hora de captar talento y decidir una inversión?

E.D-H.: Empezando por los problemas de los social media que ha mencionado, creo que efectivamente han cometido errores, pero se les abre una oportunidad para ser mejores empresas y reforzar sus negocios. Lo sucedido les va a permitir perfeccionar sus sistemas de control, generar reglas de conducta ética mucho más potentes, y ser cada día más exigentes consigo mismas y con los socios comerciales o tecnológicos con los que tratan.

Por otro lado, ya era hora de que los reguladores se interesaran por la “nueva” realidad digital, que ya lleva más de 30 años entre nosotros, y por la protección de la intimidad de las personas. Lo único que espero es que los políticos no se metan a poner puertas al campo y a coartar la libertad de elección, hasta un punto en el que las ventajas de la tecnología desaparezcan. Creo que deben intervenir sólo para resolver ineficiencias, no para destruir el futuro digital.

Respecto a cómo nos aseguramos de que las start-ups en las que invertimos se comporten de forma ética, el primer filtro está en la selección del tipo de negocio. Nunca vamos a invertir en actividades que no cumplan una serie de estándares éticos, diría casi básicos, de nuestra cultura europea.

En Samaipata nos fijamos mucho en el factor humano. Invertimos en proyectos que lanzan personas, donde lo más importante que tienen al inicio son ellas mismas, e intentamos asegurarnos de que sean los perfiles adecuados y de que tengan una visión a largo plazo sostenible. Para nosotros, la sostenibilidad no ha de ser sólo financiera, eso será la consecuencia; si no cuentan con un determinado modelo ético y unos valores razonables, descartaremos la inversión con toda seguridad. Es una cuestión de sentido común y de sensaciones que se desprenden en la conversación con un emprendedor.

A pesar de que no tenemos un patrón definido de emprendedor ni de equipo a la hora de invertir en una start-up, sí buscamos identificar un líder con visión a largo plazo, determinación y persistencia, que haya sabido rodearse de un equipo competente, mucho mejor que él y con competencias específicas y habilidades complementarias. También prestamos atención a la organización del trabajo y al modo de relación que existe entre ese equipo fundador.

Una de las tareas más difíciles es valorar si ese grupo va a ser capaz de hacer crecer a escala el negocio, o no, que está montado y de convencer a otros inversores para que pongan dinero para que sea posible. No tenemos una bola de cristal, pero la descripción de sus planes combinada con nuestra experiencia nos dan pistas. Además, desde Samaipata no sólo aportamos fondos, sino nuestra ayuda en todo lo que necesiten para crecer.

F.F.S.: La experiencia es un grado para tener una visión amplia. Usted cuenta con una trayectoria dilatada en diversos ámbitos. ¿Esa perspectiva multisectorial y profunda es donde se asienta el éxito de Samaipata?

E.D-H.: Lanzamos Samaipata porque creímos que había una oportunidad de crear un fondo español de venture capital especializado, de cobertura europea, que invierte en las fases pre-seed y seed en marketplaces y market networks. En el primer fondo de Samaipata (de 30 millones de euros) que estamos terminando de invertir, España representa un tercio de las inversiones totales. Nuestro foco es europeo: invertimos en España, Portugal, Italia, Francia y Reino Unido. En el segundo fondo, de 100 millones de euros, que empezamos a levantar ahora, añadimos Alemania. Para ello, contamos con un equipo que está físicamente presente en España, cubriendo el sur de Europa, en París para Francia, Londres para Reino Unido y, próximamente, Berlín para Alemania.

A diferencia de otros fondos, en Samaipata intentamos poner al servicio de los inversores, y también de los emprendedores, la experiencia combinada de sus fundadores. Por su parte, José del Barrio, que es un millennial puro que lanzó con mucho éxito La Nevera Roja –un agregador de comida a domicilio en el que nadie creyó en su momento y que después se vendió por una cantidad significativa, y del que también fui socio–, cuenta con una experiencia y conocimiento profundo de los marketplaces. Por mi parte, suelo decir que tengo intuición –que no instinto–, que es una mezcla de conocimiento y experiencia.

Además de esto, nos basamos en la especialización. Decidimos que, teniendo en cuenta nuestro bagaje fundamentalmente en BtoC y BtoB, podía ser una gran ayuda para las start-ups y para hacer que los inversores invirtieran con más seguridad que en un fondo generalista.

F.F.S.: Actualmente, el mercado laboral adolece de la falta de profesionales cualificados para dar respuesta a las nuevas demandas de la digitalización. ¿Están percibiendo esta tendencia? ¿Cuál es el peso que Samaipata da al factor cuantitativo y cualitativo de una empresa?

E.D-H.: Observamos, en general, que las start-ups que se desarrollan adecuadamente tienen dificultad para captar talento con experiencia; es decir, directivos senior. La dificultad estriba en que las expectativas salariales de ese perfil y de las start-ups no logran conciliarse. Sin embargo, he de reconocer que cada vez más ejecutivos se inclinan por asumir retos profesionales en start-ups y “jugársela” económicamente al éxito de la empresa.

También es cierto que hay determinados puestos de trabajo, más propios de esta era digital, que no logran atraer el talento adecuado en el sur de Europa. Me refiero a directivos con experiencia probada como CPO, VP Product, CTO, VP Technology, VP Engineering, CMO, CSO, y algunos más nuevos aun como Head of Monetisation, Data Scientist, que están mucho mejor pagados en Reino Unido o en EE.UU., y que prefieren vivir en esos países porque se han establecido allí con pareja o familia, por ejemplo. A medida que el ecosistema europeo crezca y se “gradúen” más empresas grandes, habrá disponible más talento local.

Para Samaipata, como para cualquier venture capital, el elemento cualitativo es muy relevante. El equipo fundacional marcará el futuro de la start-up. En este sentido, nos importa mucho tanto el historial académico y la experiencia de cada individuo por separado como la complementariedad del equipo y las dinámicas entre cada uno de sus miembros como grupo.

Como es natural, también analizamos muy bien los números. A diferencia de otro tipo de inversores, nosotros miramos mucho el tamaño del primer mercado al que se dirige la start-up y el del mercado global, y preferimos invertir en potenciales líderes globales o, al menos, líderes continentales europeos. También nos interesa el comportamiento de los primeros usuarios del marketplace, por parte de la demanda, de la oferta o de la intermediación: a qué coste se captan, cuántas veces repiten compras a lo largo del tiempo y a partir de qué periodo de tiempo cubren con margen los gastos incurridos en su captación. El crecimiento de esos usuarios mes a mes (o semana a semana) es de extraordinaria importancia, pues determina el atractivo de la plataforma para los usuarios y cómo se generan efectos de red. Todo lo anterior es clave para la defensibilidad del modelo. La caja que consume la start-up al mes nos permite evaluar si lo hacen bien para su tamaño. Y, por supuesto, nos interesa saber para qué necesitan el dinero que nos solicitan, lo cual nos dará buenas pistas sobre el sentido, positivo o no, de su actuación: contratar gente con talento y gastar bien en marketing son elementos críticos. Finalmente, la visión a largo plazo del negocio nos indica si estamos ante una empresa sostenible.

F.F.S.: Según un informe de PwC, la cultura corporativa y la ciberseguridad se alzan como las dos máximas preocupaciones de los Consejos de Administración norteamericanos. Como miembro de diferentes Consejos, ¿diría que estamos acercándonos en Europa a las inquietudes y prácticas que definen a estos órganos de gobierno en EE.UU.?

E.D-H.: En los últimos 10 años, hemos experimentado un cambio, a veces por desgracia impuesto, ya sea por la regulación o por reglas deontológicas de good governance; como ha ocurrido con las cuotas de género. Me parece imprescindible e incomprensible que durante tantos años se haya mantenido un statu quo de hombres que dificultaba la incorporación de las mujeres en los Consejos, precisamente porque quienes tomaban las decisiones eran ellos. Por lo tanto, considero positivo que ciertas prácticas de buen gobierno hayan “impuesto” la inclusión de las mujeres; aunque en todo caso estas se incorporan por su valía, su inteligencia y valores, y espero que no sólo por la cuota.

Por otro lado, creo que el entorno financiero, y en particular la última crisis, han puesto sobre la mesa la importancia de cuidar el buen gobierno y la necesidad de una mayor diligencia por parte de los Consejos en el cuidado de un bien que no les pertenece a ellos, sino al conjunto de inversores.

Otra tendencia positiva es que determinadas comunidades de inversores están empezando a preocuparse por asuntos que no son verdaderamente financieros. Es posible que veamos que la RSC pasa a ser un medidor del mismo nivel que el Ebitda. Estoy seguro de que la inteligencia colectiva, y no artificial, permitirá sacar adelante buenos KPIs para medir los logros de la RSC. La contribución de cualquier compañía al estado del bienestar generado en el mundo no pasa sólo por contentar a los inversores, sino por contribuir al bien común. A veces se nos olvida que el medio ambiente es un bien compartido por todos los humanos.

Además, como ahora estamos viendo en España, un Consejo de Administración tiene riesgo, de modo que regularlo mal o de forma no diligente conlleva consecuencias penales; y esto ha alertado a sus miembros que, en ocasiones, se unen simplemente con la idea de tener experiencias interesantes. 

Eduardo Díez-Hochleitner, socio cofundador de Samaipata. 

Texto publicado en Executive Excellence nº157, mayo de 2019.