Transformación digital, manteniéndola humana

Hoy resulta clave que los líderes empresariales se movilicen para buscar soluciones a los problemas y retos que enfrenta la humanidad, algunos de ellos no gestionables ni por los gobiernos ni por organizaciones de forma individualista.

Comprometidos con el camino hacia un capitalismo consciente y sostenible, el Global Peter Drucker Forum  celebró en 2021 su décimo tercera edición bajo el lema “The Human Imperative. Navigating uncertainty in the digital age”. El foro congregó a un grupo de líderes de grandes empresas que han implementado con éxito iniciativas para llevar la creatividad, la innovación, el propósito y el servicio de sus organizaciones a otro nivel. Con ellos descubrimos de qué modo los cambios digitales pueden encajar en una transformación centrada en el ser humano y cómo un propósito auténtico impulsa el compromiso y la responsabilidad de las compañías con una comunidad extendida más allá del concepto clásico.

UN PROFUNDO SENTIDO DE PERTENENCIA

GONZALO BRUJÓ: De quienes tuvieron primero Motorola, ¿cuántos no se pasaron a Nokia, después a BlackBerry, para acabar en Samsung o Apple? ¿Y de estos, cuántos usan hoy una marca China?

Esta falta de fidelidad a las marcas ocurre también en las empresas, de forma cada vez más acusada. En los estudios que hemos realizados en Interbrand en los tres últimos años, queda claro el interés de los empleados por cambiar de empresa. Ante una situación de este tipo, agudizada por el COVID, la cultura y el propósito de la organización son elementos críticos. Necesitamos construir una cultura y un propósito para asegurar que nuestros empleados estén alineados con la empresa. Solo teniendo en cuenta esas características humanas podremos generar el cambio. Necesitamos a las personas alineadas para mantener vivas las marcas.

"Necesitamos construir una cultura y un propósito para asegurar que nuestros empleados estén alineados con la empresa. Necesitamos a las personas alineadas para mantener vivas las marcas". Gonzalo Brujó

KEVIN NOLAN: Coincido con este planteamiento. Todos hemos aprendido mucho durante esta crisis y hemos visto cómo el concepto de flexibilidad, relacionado con el trabajo remoto, resuena con fuerza dentro de todas las organizaciones, al ser un factor clave del equilibrio entre vida personal y profesional. El problema es que existe una contrapartida entre la flexibilidad a otorgar a los empleados para que gestionen la complejidad de la vida actual y el sentido de pertenencia, pues podemos perder esa interacción entre personas, que es el motor de la innovación.

¿Cuál es la cultura si estamos todos sentados en casa frente a una pantalla? ¿Cómo sentirnos parte del entorno? ¿Qué tipo de innovación obtendremos si prescindimos de esas conversaciones o reuniones aleatorias donde nacen chispas de innovación?

"Existe una contrapartida entre la flexibilidad a otorgar a los empleados para que gestionen la complejidad actual y el sentido de pertenencia, pues puede perderse la interacción entre personas, que es el motor de la innovación". Kevin Nolan

MAUD BAILLY: Obviamente, en el sector hotelero en el que trabajo estamos orientados hacia las personas. Una de nuestras principales preocupaciones, y un tremendo reto, es la de atraer y retener el talento, y hoy nos enfrentamos a una escasez sin precedentes. En este mundo es primordial preservar el equilibrio adecuado entre la empatía y el “toque humano” con lo digital.

MAURICE LÉVY: Nosotros también somos un negocio de personas y, en nuestro caso, con un producto hecho por personas; ya sea un producto tech o creativo, su alma, su corazón, su cerebro, sus vibraciones, son parte de todos y cada uno de nuestros empleados.

No puede declararse “yo seré humano o tendré valores humanos”. Eso no es un decreto, hay que hacer que ocurra. Cuando uno observa nuestra empresa, creada hace más de 90 años, percibe que ya sentíamos pasión por nuestra gente, y lo hemos probado. Se trata de un tema de cultura, más que otra cosa. Nuestra cultura se basa en el respeto, la integridad, los valores humanos y, obviamente, la pasión. Todo esto lo hemos personificado en un mantra, “Viva la difference”. Lo creamos hace 25 años, así que precedió a los actuales movimientos de igualdad salarial o de género. Nosotros ya respetábamos a cada individuo por lo que era y este concepto es nuestra columna vertebral.

JAMES M. LOREE: Como sociedad, estamos pasando por una experiencia traumática. En estos dos años ha existido mucho miedo, incertidumbre y otras emociones relacionadas con la pandemia, pero a la vez hemos seguido conviviendo con el problema climático o el de las desigualdades. En este contexto, las personas tienen que poder confiar. Para mí esa es la palabra: confianza. Hoy más que nunca los líderes del mundo de los negocios están en el centro de ese proceso de mantener seguras a las personas, tanto física como psicológicamente. Yo soy responsable de 56.000 personas que, desde nuestras fábricas, oficinas, servicios técnicos o centros de distribución, se vuelven hacia nosotros para que las mantengamos seguras. No conozco otro momento donde hayan sentido tanta inquietud y cuanta mayor estabilidad, comunicación y franqueza podamos aportar, mejor se sentirán. Hemos de crear también un entorno donde las personas puedan ser ellas mismas, siendo flexibles y considerando el impacto que la pandemia está generando a nivel personal y familiar. Nosotros nos hemos aproximado a esta realidad desde la flexibilidad y cada día hacemos todo lo posible para mantener a nuestra gente segura, física y psicológicamente.

SIMONE AHUJA: Quisiera retomar la idea de la trans-formación bajo el prisma de la creatividad e innovación. Maurice, ¿cómo se lidera esta transformación tecnológica manteniendo una perspectiva humano-céntrica?

M.L.: En los comienzos era relativamente fácil, dado que nuestra industria estaba organizada en silos, y cada uno de ellos seguía su propio camino. Esto nos obligó a pensar de una forma diferente, y en 2015 decidimos restructurarnos y reorganizarnos. Utilizamos el concepto de transformación mucho antes de que se convirtiese en algo banal. Decidimos trabajar en varios círculos empezando desde el comité ejecutivo, y pasando sucesivamente a diferentes capas. Incluimos a personas muy por debajo de las jerarquías, incluso por debajo de los 30 años. Celebramos seminarios durante un periodo de seis meses que culminaron con una semana en San Francisco a la cual invitamos a personas disruptoras, como Sergey Brin, Marc Andreessen y otros. Analizamos cómo “fundir” la compañía para que deviniese en una sola entidad. Extrajimos de todo ello algunas ideas sencillas, aunque luego descubrimos que las ideas sencillas no siempre resultan sencillas de implementar.

"Las ideas sencillas no siempre resultan sencillas de implementar". Maurice Lévy

La primera fue, teniendo tantos activos, la creación de lo que se vino a denominar “the power of one”, que significaba poner al servicio de un cliente todos nuestros recursos. El segundo aspecto partía del concepto de los silos. Cada uno de estos tenía su propio territorio y resultaba complejo juntar a las personas. Hacer que los técnicos y los ingenieros trabajasen con los creativos era como hacer trabajar el hemisferio izquierdo del cerebro con el derecho, algo extremadamente complejo. Para ello creamos otro mantra centrado en romper los silos, romper el concepto “solo”. Si uno quería trabajar solo, nuestra empresa no era el mejor sitio para desarrollar una carrera profesional… e invitamos a los que querían ir por libre a salir. Nos costó mucho esfuerzo y tiempo (tres-cinco años) y tuvimos que superar muchas dificultades. Nuestra elección era firme, incluso a costa de crecimiento. Sufrimos al decidir que para construir el futuro teníamos que olvidarnos de los retornos a corto plazo; nuestra mirada estaba siempre centrada en una estructura a largo plazo para poder reunir a todas las personas. Este proceso derivó en una serie de muchos seminarios, de mucho coaching y formación, de muchas reuniones de team building; y en poner a nuestros clientes en el centro en vez de trabajar en un P&L propio. Pasamos a trabajar para el cliente y nuestro P&L pasó a ser el del cliente.

Esta aparentemente simple transformación ha tenido impacto en el espíritu de las personas y, sobre todo, en la forma en la que operaban. No estamos todavía fuera de peligro, porque los hábitos son intrínsecos a las personas y aún tenemos que encontrar modos de convencer, atrayendo a la gente hacia la esencia de nuestro trabajo, que no es otra cosa que ofrecer la mejor solución para nuestros clientes. Diría que hemos recorrido el 80% del camino, pero estamos dos o tres años por delante de nuestros competidores y hemos logrado crear equipos que trabajan juntos con muy poca fricción.

INTEGRARSE CON LA TECNOLOGÍA

S.A.: Muchos tienen miedo de la tecnología e incluso escuchamos relatos distópicos de “robots” tomando el control. ¿Cómo se calman estas dudas en un negocio tan orientado hacia las personas y tan basado en la creatividad?

M.L.: Es una pregunta muy difícil de responder, probablemente la más compleja. Hay tres aspectos tecnológicos a considerar. El primero es el de la tecnología que va a suplantar a las personas, cuando esta sirve para automatizar tareas. Es una tecnología que genera miedo, porque los seres humanos se ven amenazados. Para ello tenemos que ayudarles a transformarse y que adquieran nuevas habilidades para que puedan hacer cosas diferentes. Esta tecnología, que ya existía desde los años 60, hoy día puede realizar una gran parte de nuestras operaciones; y nos hemos organizado de forma acorde y progresiva. Luego existe una tecnología útil para la transformación de las tareas que realizamos y la utilizamos para cambiar nuestra manera de operar. También existe incertidumbre en esta área, pero debemos buscar “qué hacer” para ser buenos en la utilización de esas herramientas que son extremadamente complejas. Hemos de crear un entorno de confianza para ayudar a los empleados a entenderlas.

Por último, la tecnología más importante es, en el entorno de la creatividad, toda esa serie de herramientas digitales como la IA, que son de gran utilidad para dar servicio a nuestros clientes. En este contexto hay que reunir a técnicos (analistas de datos, ingenieros…) junto con planificadores y creativos en un entorno de igualdad, donde ninguno se crea superior al otro. Hay que conseguir que quienes hacen el “targeting” porque poseen los datos y saben cómo alcanzar la población no se crean los importantes de la reunión, teniendo el derecho de decir lo que es cierto o no. Esto es complicado y tuvimos que ajustar las responsabilidades para asegurarnos la colaboración entre todos, eliminando la competitividad. 

"En el sector de la creatividad, la competitividad gira alrededor de los egos y quienes son ‘propietarios’ de la tecnología tienden a imponer su visión. Hay que cambiar el lenguaje y hacerles entender que todas las habilidades presentes han de estar orientadas a servir al cliente". Maurice Lévy

En nuestro sector, la competitividad, como en muchos otros sectores, gira alrededor de los egos y quienes son “propietarios” de la tecnología, desafortunadamente, hablan en una jerga que no todos entienden y tienden a imponer su visión. Para tener esto bajo control hay que cambiar el lenguaje, haciéndoles comprender que deben respetar a las personas y que todas las habilidades presentes han de estar orientadas a servir al cliente. Teniendo esto en mente, hay que ser conscientes de que podemos perder un negocio siendo individualistas y que se puede ser creativo en analítica, en tecnología… en cualquier área. Por eso en nuestra organización alentamos a todos a descubrir, en un contexto abierto, para que puedan contribuir.

S.A.: James, ¿de que forma mantenéis la organización centrada en las personas en un entorno tan innovador como el vuestro?

J. M. L.: Cuando me nombraron CEO en 2016, definí tres elementos en los que quería basarme. El primero era continuar con el rendimiento financiero que habíamos logrado en los 15 años procedentes. El segundo era que fuésemos conocidos como una de las compañías más innovadoras de nuestro entorno, un objetivo ambicioso pero al que debíamos aspirar. Si conseguíamos alcanzar el 80-90% de este objetivo, sería todo un éxito. El tercer elemento era elevar nuestro compromiso en RSC. Por aquel entonces no comprendía lo poderoso de esta triada. Solo cuando comenzamos a “vivirla” lo percibimos, porque los millennials y las generaciones más jóvenes realmente sentían esta noción de impacto social. Para ellos es muy importante. Ellos, más que ninguna otra generación, necesitan un propósito. Por eso profundizamos en nuestro propósito. Nuestra compañía se fundó en 1946 y nos preguntamos qué es lo que nos había permitido tener éxito durante más de 70 años. Extrajimos algunos conceptos de nuestra historia: audacia y responsabilidad; innovación y colaboración.

"Los millennials, más que ninguna otra generación, sienten realmente esta noción de impacto social y necesitan un propósito". James M. Loree

Para poner en marcha el propósito de innovación iniciamos un concepto de innovación extrema. Es parte de nuestro modo de operar y lo visualizamos con el término: PEOPLE+TECHNOLOGY. Reconociendo que la tecnología preocupa a muchos, y que algunos tienden a temerla, la realidad es que la tecnología es parte de las personas. Así que invertimos de forma intensa en transformación digital (AI, machine learning…) y la aplicamos en nuestras actividades de innovación. También identificamos ciertos elementos en la innovación, como la “core innovation”, que era la innovación diaria necesaria para mantener la compañía saludable; la “breakthrough innovation” o innovación rompedora, aquella capaz de encontrar nuevos productos y modelos de negocio que tuviesen un potencial superior a 100 millones de dólares anuales de ingresos, y que además fuesen los primeros de su tipo en el mundo; y el concepto de innovación en todas partes, para hacer que todos los empleados se sintiesen estimulados por la innovación. Después construimos un ecosistema de innovación que atrajo a socios diversos de todo el mundo, con una actitud de mirar hacia fuera. La combinación de todos estos elementos generó un gran entusiasmo alrededor de la innovación. Establecimos una estrategia de RSC, una de cuyas partes era la de innovar con propósito. En este sentido, quisimos que nuestros empleados pensasen sobre nuestro lema: “For those who make the world". Pensar sobre cómo impactamos sobre la vida de aquellos a quienes servimos. Somos líderes servidores. Estoy entusiasmado con el progreso que estamos haciendo, aunque es una tarea que nunca acaba y cada día es un nuevo viaje.

VIVIR EL PROPÓSITO

S.A.: El sentido de propósito genera una conexión intensa con la compañía. El cambio hacia una marca de innovación acabará atrayendo a a más personas a la organización. Hay algo que me parece fundamental en este proceso: los mandos intermedios. ¿Cómo les apoyáis para que estén a favor de la transformación, James?

J. M. L.: Este es un problema en las grandes organizaciones. Nosotros tenemos 6.000 mandos intermedios. Además, estamos contratando a estos jóvenes millennials que se sienten motivados por todo lo que hemos explicado anteriormente. Los mandos intermedios son responsables de que las cosas se hagan en el día a día, y han llegado hasta hoy haciendo lo mismo cada día, repitiendo aquello que les ha hecho tener éxito. Al mismo tiempo, el mundo está cambiando de una forma dramática. El vértice de la organización tiene una visión global bastante dinámica y sabe lo que está ocurriendo con todas las fuerzas que están en acción: el paso acelerado de la tecnología, el cambio climático, las desigualdades… Y somos conscientes de que tenemos que prestarles atención. En cambio, la preocupación de los mandos intermedios es hacer bien su trabajo. Los jóvenes que entran quieren vivir esa experiencia que hemos enfatizado antes. Por lo tanto, nos encontramos con un bocadillo que tiene una estructura organizacional calcificada en el medio.

Para solucionar el problema, llevamos ya un tiempo intentando visualizar cómo ha de ser el líder para los años 2020 en este entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo; qué características necesita. Estamos definiendo lo que deseamos y a continuación haremos una evaluación de estos 6.000 líderes intermedios, empezando por los 100 de arriba y así sucesivamente. La evaluación buscará conocer los atributos de liderazgo de cada uno y la distancia entre su situación y la que desearíamos. Entonces, literalmente, vamos a invertir en cada uno, dependiendo de sus necesidades, para que puedan incorporarse al mundo digital. Haremos coaching, formación, etc.; queremos reducir la distancia entre cómo están operando y dónde necesitamos que estén. Para ello nos hemos dado dos años de plazo. Nuestra intención es ser positivos y aportar todo el apoyo de nuestra parte, aunque somos conscientes de que algunos tendrán que salir de la compañía porque habrá quien no esté convencido, o no le interese, no se sienta capaz… Tendremos que trabajar con muchas precauciones y teniendo muy en cuenta el elemento humano.

S.A.: GE Appliances, ahora parte del grupo Haier, cuenta con una estructura atípica, muy descentralizada; algo que puede empoderar, pero también ser disociativa. Si pensamos en poner el corazón en la gestión y queremos transformar y crecer, pero al mismo tiempo ser sostenibles, ¿cómo ayuda la descentralización?

K.N.: GE es una compañía con una gran herencia histórica y formar parte del grupo Haier fue disruptivo. Tuvimos que reflexionar respecto de lo que queríamos ser. Soy ingeniero y me siento innovador, pero Haier llegó a nosotros con una filosofía de management muy descentralizada, y yo venía del mundo opuesto, con un modelo de organización centralizado. No solo era una compañía china, sino que parecía un mundo opuesto a todo lo que había aprendido. Me encontré en el vértice, en la C-suite, un puesto que nunca me gustó, porque para mí el CEO era alguien a quien no le gustaban mis ideas ni las innovaciones que quería poner en marcha, y tuve que realizar una profunda reflexión y ver cómo cambiábamos. Queríamos ser una compañía innovadora y de crecimiento rápido, y para ello teníamos que dejar de ser una empresa estable de crecimiento lento. Pasar de una compañía predecible a otra impredecible. Lo que hicimos fue  fraccionarla. Construimos lo que denominamos microempresas.

"Nuestras microempresas son unidades de negocio muy pequeñas, construidas alrededor de la pasión de los empleados y que sirven a los clientes. No necesitan de mi aprobación como CEO". Kevin Nolan

Se trata de unidades de negocio muy pequeñas, que no trabajan para el CEO, sino que sirven a los clientes. Había que pasar de ser una compañía power centric a customer centric. Empezamos con cuatro microempresas y en la actualidad tenemos 20. Estas empresas no necesitan de mi aprobación. Son entidades auto-responsables que se construyen alrededor de la pasión de los empleados. Un ejemplo es que, durante la pandemia, el sector de los RV (autocaravanas) creció muchísimo. Unos empleados me dijeron que creían que era una buena oportunidad para dar servicio a ese mercado. Un día me encontré con un vehículo con nuestros logos en su costado, y no sabía qué estaba pasando. Habían utilizado la tecnología de la empresa para diseñar un nuevo producto que rompió el mercado: aires acondicionados con bomba de calor de alta eficiencia para autocaravanas, que aseguran poder dormir en un habitáculo caliente aunque las temperaturas bajen de -3º y con circuitos que solo necesitaban 15 Amp, cuando los clásicos necesitaban 50 Amp.

Pasamos a pensar en la compañía como una plataforma donde los empleados pueden ser emprendedores, viviendo sus sueños. Creamos oportunidades y posibilidades, encontrando mejores caminos. En eso se basa toda nuestra estructura, y en ella las microempresas tienen que crearse sus propios objetivos. Gracias a que hemos liberado nuestro potencial, hoy somos la compañía de nuestro sector que más crece. Siempre creí que el problema era del management; que nosotros éramos los que nos estábamos interponiendo entre las ideas y la pasión de estas personas. Ahora los equipos vienen a trabajar con ilusión, están motivados por la pasión por los clientes y el mercado y, aunque sigue habiendo problemas, hay un verdadero sentido de identidad y pertenencia. Las cosas ya no giran alrededor de la gestión del talento o qué posición se ocupa, sino que todo gira alrededor de cómo podemos tener éxito sirviendo a los clientes.

S.A.: Ese concepto de permissionless (sin necesidad de permiso) en el mundo del management implica que la gente dé un paso atrás. ¿Hay mucha resistencia?

K.N.: Sí que la hay, y todos los días es una lucha. Las conductas antiguas de la organización quieren salir a la superficie, porque a la gente le gusta el poder y lo persiguen. Lo que hacemos es preguntarnos dónde reside ese poder y si es útil para la organización, o solo sirve a uno mismo. Son como los autobots que están constantemente luchando contra la transformación. Todos los que trabajamos en compañías entendemos dónde están; son funcionales. El departamento financiero es un lugar donde encontrarlos, como también lo es el departamento de RR.HH. y algunas políticas heredadas del pasado que no se adaptan adecuadamente al futuro. Otro aspecto es lo que denominamos tradiciones: cosas que forman parte de la organización y nadie sabe por qué. Tenemos que poner estos aspectos bajo los focos y evaluarlos constantemente. ¿Ayudan a servir a los clientes o a hacerle la vida fácil a los gestores?

S.A.: Hemos hablado mucho sobre el propósito y existe una conexión directa entre él y las marcas. ¿Cómo conecta la gente ahora con las marcas? ¿Cómo ha cambiado esto en los últimos años?

G.B.: Las marcas clásicas son hoy más importantes que nunca. Ser capaces de entender lo que ocurrido en el último siglo nos ayuda a comprender la era actual del branding. Si analizamos el pasado, veremos que existía lo que denominamos la edad de la identidad, en la que se intentaba crear una marca para asegurarse de que podría expandirse e internacionalizarse, como el caso de Coca-Cola. Luego se pasó a otra fase, que denominamos la fase de valor, en la cual lo importante era el valor financiero, adquiriendo los rankings gran relevancia y resultando crítico el valor para el accionista. De esta fase pasamos a la era de la experiencia, que coincidió con la llegada del mundo digital. La preocupación era cómo poder estar en contacto con toda la experiencia del consumidor y todos los puntos relevantes para este, desde el entorno digital al presencial. La fase actual está basada en la personalización y el big data, un entorno donde los clientes se mueven más rápido que las grandes corporaciones. Todo el mundo habla de transformación cuando la realidad es que las compañías son extremadamente lentas. Existe una ausencia de liderazgo en el management y muchos CEOs tienen miedo de poner en marcha políticas valientes.

 "Estamos entrando en la llamada ‘década de las posibilidades’, centrada alrededor del imperativo humano; un periodo para confirmar cómo puede tener continuidad una marca y cómo hacer que las personas sean parte de la solución". Gonzalo Brujó

¿Qué va a ocurrir ahora, después de dos años de pandemia? Estamos entrando en lo que denominamos la década de las posibilidades, centrada alrededor del imperativo humano; un periodo donde debemos confirmar cómo puede tener continuidad una marca y cómo hacer que las personas sean parte de la solución. En este contexto, la ética, la integridad y la transparencia son aspectos de gran importancia, obligatorios diría yo.

La IA es una gran aportación, pero necesitada de personas en su activación. También lo es el big data, pero hoy es súper abundante. A pesar de que tenemos grandes y múltiples estudios, carecemos de las percepciones e intuiciones suficientes como para impulsar el cambio. Son los seres humanos quienes han de tener la capacidad de marcar la diferencia todo lo posible y de forma adecuada. Necesitamos liderazgo; un liderazgo que sea relevante y empoderador. Una de las cosas más útiles para cambiar el futuro es conocer a fondo el punto de partida. Tras lo vivido, partimos de una situación nueva. Si las empresas somos capaces de definir nuevas trayectorias basadas en nuevos propósitos, podremos asegurarnos de contar con empleados que nos sigan. Aun disponiendo de toda la tecnología del mundo, siempre necesitaremos a las personas para alcanzar las metas. Creo que hoy los líderes deberían estar preguntándose cuál va a ser ese próximo movimiento icónico y diferenciador que les defina y marque una diferencia positiva.

Gonzalo Brujó, presidente global de Interbrand Group of Companies; Maurice Lévy, presidente de Publicis Group; James M. Loree, CEO de Stanley Black & Decker; Maud Bailly, CEO para Europa del Sur de Accor Group; Patricia Pomies, COO de Globant, y Kevin Nolan, CEO de GE Appliances, Haier Group, moderados por Simone Ahuja, fundadora de Blood Orange, en el 13th Global Peter Drucker Forum.

Publicado en Executive Excellence n178, enero 2022.