Aprovechando el poder de la visión femenina

Sally Helgesen para ReinforceUA_

Durante los últimos 35 años, me he dedicado a los campos del liderazgo femenino y el liderazgo inclusivo, ayudando a mujeres que buscan reconocer, articular y actuar sobre sus mayores fortalezas, pero también a hombres que buscan comprender mejor cómo ser colegas, empleadores, empleados y jefes más hábiles y eficaces en relación con las mujeres en sus organizaciones. Esto es esencial para construir culturas inclusivas que nos impulsen hacia el futuro.

Mujer y organizaciones

Se supone que todos debemos tener una visión personal, además de la organizacional. He reflexionado y trabajado mucho sobre esto y he identificado que la visión se desglosa en tres componentes:

1. Lo que percibimos.
2. Lo que valoramos de lo que notamos.
3. Cómo conectamos los puntos o contamos una historia sobre por qué lo que percibimos y valoramos importa en el panorama general.

La base de todo esto es lo que notamos, y esto es fundamental porque mujeres y hombres suelen percibir cosas distintas.

Hace algún tiempo, mi socio y yo realizamos una investigación con varias universidades importantes en EE.UU. Descubrimos que los escáneres de resonancia magnética funcional (fMRI), que muestran el cerebro en acción, revelan diferencias en el modo en que hombres y mujeres enfocan su atención.Quienes tienen un enfoque "láser" tienden a ser impacientes con los detalles

En general, las mujeres tienden a notar muchas cosas al mismo tiempo. Su atención funciona como un "radar", escaneando el entorno y captando múltiples señales. En cambio, los hombres tienden a percibir un elemento, enfocándose profundamente en él. Su atención opera más como un "láser".

Este "radar y láser" es una diferencia significativa, aunque, por supuesto, todos somos personas y no encajamos perfectamente en un solo patrón. Además, nuestras circunstancias pueden influir en cómo desarrollamos estas capacidades. Por ejemplo, la guerra puede ser una circunstancia que empuje tanto a hombres como a mujeres a desarrollar habilidades tanto de "radar" como de "láser".

¿Cómo se manifiesta esto en la realidad?

No es solo una teoría. Les contaré la historia de Susan, una mujer que hace años se incorporó a una importante firma de consultoría global. El primer día en su nuevo trabajo, su jefe le dijo: "Cuando vayas a la reunión con el cliente mañana, tu única tarea es observar. No hables, no contribuyas, solo observa".

Así que, al día siguiente, Susan llevó su "radar" a la reunión. Lo primero que notó fue que los dos socios de la empresa cliente no se soportaban. No se miraban a los ojos, hablaban uno por encima del otro y sus equipos mostraban un lenguaje corporal hostil.

Al día siguiente, en la reunión de evaluación con su equipo, su jefe le preguntó qué había percibido. Cuando mencionó que los socios no se llevaban bien, su jefe le dijo: "Eso no era lo que debías notar. Estabas ahí para evaluar la presentación, la estrategia y los números".Si las organizaciones fueran más conscientes de que la atención de mujeres y hombres funciona de manera diferente, podrían obtener información más valiosa y construir una visión más amplia

Susan se sintió avergonzada, como si hubiera cometido un gran error. A partir de ese momento, entrenó su cerebro para bloquear lo que consideraba "distracciones" y solo enfocarse en los datos. Aprendió a detectar errores en los números y se volvió muy buena en eso. Sin embargo, con el tiempo, sintió que estaba reprimiendo lo mejor de sí misma. Perdió energía y compromiso, y finalmente dejó la compañía.

Un año después, la empresa cliente explotó. No fue por la estrategia ni los números, sino porque los socios no podían trabajar juntos. La información que Susan había captado habría sido valiosa para su firma, pero nadie le dio importancia.

¿Qué podemos aprender?

1. Reconocer la diferencia entre "láser" y "radar" y valorar ambas.
2. Saber contar una historia sobre por qué lo que notamos es importante. Si Susan hubiera dicho: "Creo que esta mala relación puede afectar nuestra colaboración con ellos", podría haber cambiado la percepción de su jefe.
3. No retroceder ante el rechazo prematuramente. A veces, es cuestión de insistir en la importancia de lo que vemos.
4. Ser concisos. Quienes tienen un enfoque "láser" tienden a ser impacientes con los detalles. Expresar nuestras observaciones de manera clara y directa puede marcar la diferencia.

Quizá piensen que Susan era joven e inexperta, pero ya llevaba una década en el mundo laboral cuando decidió hacer un MBA, y luego se unió a esta firma de consultoría. Sin embargo, como era nueva en el equipo, todavía estaba pasando por un período de "prueba”. Es cierto que lo sucedido en el relato puede responder a un problema organizacional o cultural. Cuando los jóvenes comienzan sus carreras, existe la idea de que están ahí solo para aprender y escuchar, y que no tienen nada valioso que aportar, pero este enfoque no permite desarrollar realmente los talentos de esos empleados.

Trabajo con muchos profesionales en las primeras etapas de su carrera, y habitualmente me dicen que, incluso en las buenas organizaciones, les cuesta entender cómo ser valorados por las personas con las que trabajan. Eso lleva a una falta de compromiso con el trabajo.

Estamos ante un problema cultural porque no tenemos una visión lo suficientemente amplia sobre cómo identificar los talentos individuales, desarrollarlos y escuchar a las personas, incluso cuando no se sienten del todo seguras o confiadas en lo que están aportando.

Sin embargo, también estamos ante un problema de género, pues otra de las lecciones de esta historia de Susan es que, si las organizaciones fueran más conscientes de que la atención de mujeres y hombres funciona de manera diferente y se decantasen menos por privilegiar solo un tipo de percepción, podrían obtener información más valiosa y construir una visión más amplia de la realidad actual y futura.

Esto es especialmente relevante en el concepto de "seeing around corners (ver alrededor de las esquinas)" de Rita McGrath, donde la capacidad de percibir múltiples factores puede ayudar a prever problemas o tendencias futuras.

PREGUNTA: Culturalmente, hay más dificultades para los hombres que trabajan bajo el liderazgo de una mujer que viceversa. ¿Qué recomendaría a quienes están bajo la supervisión de una mujer?

SALLY HELGESEN: Con frecuencia, algunas mujeres tienden a ser perfeccionistas, lo que puede hacer que exijan demasiado a su equipo. Si ese no es el caso de tu jefa, entonces lo que recomendaría es tener una conversación abierta con ella. Podrías decirle algo como:

"Creo que mis habilidades son estas, y creo que puedo aportar valor de esta manera. ¿Cómo lo ves tú? ¿Dónde crees que debería desarrollar más mis capacidades? ¿Cuáles son tus objetivos para el equipo?"

Este tipo de diálogo ayuda a ambas partes. La mujer en una posición de liderazgo podrá ver que estás comprometido con el equipo y, a su vez, podrá ofrecerte una mejor dirección basada en tus fortalezas y su visión del liderazgo.

P: ¿Qué deberían tener en cuenta las jóvenes para tener éxito en los negocios?

S.H.: Primero deben conocer bien el negocio en el que están involucradas y tratar de encontrar el lugar donde sus habilidades encajan mejor dentro de él. Pero hay dos aspectos que son particularmente importantes:

1. Tener un sentido claro y realista de sus fortalezas. Deben ser capaces de articularlas y también reconocer dónde pueden tener desafíos. Nuestras fortalezas a menudo también pueden señalarnos áreas de mejora.

Por ejemplo, si una mujer es muy buena construyendo relaciones, debe preguntarse: "¿Estoy solo construyendo relaciones o también sé cómo aprovecharlas para obtener apoyo estratégico o táctico?".

Cuando las mujeres no invierten en construir redes de contactos, terminan sintiéndose aisladas y abrumadas

2. No intentarlo todo solas. Tener una red sólida de colegas y mentores es esencial. Un error común en las mujeres profesionales es que intentan hacerlo todo solas, cuando las conexiones y el apoyo –también en el ámbito doméstico– son clave. Si las mujeres no invierten en construir redes de contactos, terminan sintiéndose aisladas y abrumadas.

Malos hábitos

Mi colega Marshall Goldsmith realizó un estudio con 800.000 personas en todo el mundo y descubrió que los profesionales más exitosos tenían algo en común: siempre tenían a alguien que les decía la verdad. No necesariamente tiene que ser un coach profesional. Puede ser un colega que actúe como coach, alguien que te dé una retroalimentación honesta de manera constante.

En nuestro libro How Women Rise, Marshall y yo identificamos 12 hábitos que tienden a obstaculizar el avance de las mujeres en sus carreras. Profundizaré en dos de los más comunes:

1) El primer hábito es la reticencia a reconocer y comunicar los logros. Muchas mujeres se sienten incómodas al hablar de sus logros porque temen parecer arrogantes. Tal vez han visto a alguien hacerlo mal y no quieren replicarlo. O se preocupan de que, si trabajan en equipo, ¿cómo pueden destacar sus propias contribuciones sin parecer que restan valor al grupo?

Como resultado, muchas mujeres adoptan una estrategia pasiva, esperando que otros perciban sus logros. Pero esto rara vez funciona. En mi experiencia, quienes no comunican activamente sus logros terminan sintiéndose infravaloradas y, con el tiempo, pueden llegar a desmotivarse e incluso a abandonar su trabajo.Muchas mujeres adoptan una estrategia pasiva, esperando que otros perciban sus logros. Pero esto rara vez funciona

Una de las mujeres con las que trabajé encontró una solución simple pero poderosa. Después de recibir comentarios en su evaluación de desempeño de que no estaba conectada lo suficiente con las personas clave de la empresa, comenzó a enviar un correo electrónico a su jefe todos los viernes por la mañana.

El correo decía: "Estimado Jim, esta semana conecté con...". Y luego incluía de tres a cinco nombres. Nada más, solo dos líneas. Nunca recibió respuesta de él hasta que dos meses después, en un evento, él se le acercó y le dijo: "Gracias por enviarme esos correos electrónicos. Es una información que necesito saber, pues me ayuda a entender con quién está conectada mi gente".

La palabra clave aquí es información. Si nos cuesta hablar sobre nuestros logros sin sentir que estamos presumiendo, podemos pensar en ello de otra manera: estamos proporcionando información valiosa a quienes toman decisiones.

Por ejemplo, en lugar de decir: "Recibí excelentes comentarios de un cliente”, podemos decir: "Quería informarte de que recibí comentarios positivos de este cliente, porque esto podría ser útil para el entrenamiento que estás planificando para el equipo de servicio al cliente". De esta forma, no solo compartimos nuestro éxito, sino que explicamos por qué es relevante para la otra persona. Estamos conectando los puntos.Usemos el lenguaje de contribución para equilibrar el reconocimiento personal y el trabajo en equipo

Otra estrategia es usar el lenguaje de contribución en lugar de logro. En lugar de decir: "Alcancé este objetivo"; podemos decir: "Nuestra empresa alcanzó este objetivo. Mi contribución fue...". Esto nos ayuda a compartir nuestro valor sin sentir que estamos minimizando el esfuerzo del equipo.

En resumen:

1. No esperemos que los demás noten nuestro trabajo; busquemos formas de compartirlo activamente.
2. Presentemos nuestros logros como información útil.
3. Usemos el lenguaje de contribución para equilibrar el reconocimiento personal y el trabajo en equipo.

2) El segundo hábito es la trampa del perfeccionismo. Un perfeccionista piensa que solo hay dos opciones: hacerlo perfectamente o haber fracasado. No hay punto intermedio. Y esto impide el aprendizaje, porque si no lo hacemos perfecto desde el inicio, creemos que hemos fallado.

A menudo me preguntan si el perfeccionismo en las mujeres proviene de la educación en casa o de la cultura en el trabajo. Creo que varía según el contexto. En algunas sociedades, las mujeres crecen con más presión para ser perfectas; pero también hay un problema dentro de las organizaciones. Un estudio de coaching reveló que las mujeres tienden a ser recompensadas y ascendidas en la percepción de que son precisas y correctas en su trabajo, mientras que los hombres tienden a ser promovidos en función de su visibilidad, conexiones y percepción de que son pensadores estratégicos.Si una mujer se enfoca en la precisión y en hacer todo a la perfección, se vuelve muy buena en los detalles; pero eso puede hacer que no sea percibida como una pensadora estratégica

Aquí está la trampa: Si una mujer se enfoca en la precisión y en hacer todo a la perfección, se vuelve muy buena en los detalles; pero eso puede hacer que no sea percibida como una pensadora estratégica. Es difícil pensar en grande cuando estamos obsesionadas con asegurarnos de que cada pequeño detalle sea perfecto.

Esto tiene tres consecuencias:

1. Dificulta la delegación. Una perfeccionista cree que nadie hará el trabajo tan bien como ella, así que prefiere hacerlo todo por sí misma. Esto la sobrecarga de trabajo y evita que su equipo crezca.
2. Causa estrés. No solo para la persona perfeccionista, sino también para quienes trabajan con ella. Nunca he oído a alguien decir: "Me encanta trabajar para un jefe perfeccionista".
3. Evita que desarrolle una visión estratégica. Si estamos demasiado atrapadas en los detalles, no podemos ver el panorama general. Y la capacidad de pensar en grande es clave para el liderazgo.

Por eso, el perfeccionismo puede ser útil al inicio de una carrera, porque hace que una persona se vea como confiable y precisa, pero cuando llegamos a posiciones de liderazgo, se convierte en una trampa.El perfeccionismo puede ser útil al inicio de una carrera, porque hace que una persona se vea como confiable y precisa, pero cuando llegamos a posiciones de liderazgo, se convierte en una trampa

La investigación muestra que, en 9 de 10 categorías de liderazgo, las mujeres superan a los hombres. Las dos únicas áreas donde los ellos tienden a destacar más son pensamiento estratégico y visión general y visibilidad dentro de la organización.

Creo que esto se debe en parte al perfeccionismo, pero también a cómo las mujeres perciben la importancia de su trabajo.

Muchas no priorizan ser vistas y escuchadas en la organización. Si no trabajamos en nuestra visibilidad y pensamiento estratégico, corremos el riesgo de que nos pasen por alto en oportunidades de liderazgo.

Otro inconveniente es que las organizaciones no suelen detectar a los hombres sobreconfiados, lo que lleva a que algunas empresas terminen en manos de líderes que no son realmente competentes.Si no trabajamos en nuestra visibilidad y pensamiento estratégico, corremos el riesgo de que nos pasen por alto en oportunidades de liderazgo

Al respecto, el profesor Tomas Chamorro-Premuzic, en su libro Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?, explica que no es que los hombres sean el problema, sino que las organizaciones son muy malas para identificar a los hombres que tienen una confianza desproporcionada en comparación con su nivel real de competencia. Históricamente, hemos confundido confianza con competencia; y ese error ha costado mucho en términos de liderazgo.Históricamente, hemos confundido confianza con competencia; y ese error ha costado mucho en términos de liderazgo

Tecnología y desigualdad de género

Una de las preocupaciones actuales es hasta qué punto la IA puede estar sesgada contra las mujeres, dado que la mayoría de los desarrolladores de tecnología son hombres. Es cierto que la IA puede contribuir a perpetuar la desigualdad de género, pero hay esperanza.Es clave que las empresas tecnológicas no solo contraten más ingenieras, sino que también formen grupos de mujeres expertas que puedan influir en el diseño de los sistemas

He trabajado con mujeres líderes en IA en una de las empresas tecnológicas más grandes del mundo. Todas ellas son muy conscientes del problema y están trabajando activamente para contrarrestarlo dentro de sus organizaciones. Es clave que las empresas tecnológicas no solo contraten más ingenieras, sino que también formen grupos de mujeres expertas que puedan influir en el diseño de los sistemas.

 Sally Helgesen, coach de Liderazgo, autora bestseller y speaker en su intervención para el proyecto ReinforceUA, iniciativa en cuya difusión colabora Executive Excellence, de la mano de su partner internacional Thinkers50.

Puede ver aquí el vídeo con la intervención completa y la entrevista realizada por Vyacheslav Pokotylo, profesor de Estrategia de MIM-Kyiv Business School, escuela promotora de la iniciativa ReinforceUA, cuyo objetivo es acceder al conocimiento de los mejores pensadores de todo el mundo y servir de apoyo intelectual e inspiración para la comunidad empresarial ucraniana.

Fotos de Sally Helgesen: © sallyehelgesen.com / Imágenes recurso: © Freepik. 

Publicado en 2025.