Valor intangible

En nuestro estudio, basado en las empresas del Fortune 100, las compañías que mejores resultados obtienen a la hora de transmitir los intangibles del capital humano son IBM y GE. Cuando miramos estas dos empresas desde la perspectiva del capital humano, les damos más valor que si solo las viésemos desde la perspectiva de sus aspectos financieros.

GE e IBM reciben, respectivamente, un 70% y un 75% de su valor de mercado de los intangibles y tienen objetivos claros a la hora de comunicar el valor estratégico de las iniciativas enfocadas en Recursos Humanos, de tal manera que los inversores captan un claro mensaje.

Hemos utilizado dos fuentes de información respecto del capital humano: el informe anual y el informe de Responsabilidad Social Corporativa, sostenibilidad o reporte ciudadano. Las empresas capaces de generar buenos informes tienden a tomarse muy en serio el capital humano, al tiempo que reciben buenos resultados de sus empleados y tienen unas prácticas de Recursos Humanos potentes.

En cambio, un 30% de las compañías del Fortune 100 no tienen capacidad para trasmitir estos críticos intangibles. Si una compañía es incapaz de mostrar sus buenas prácticas con el capital humano, el resultado es que los accionistas empiezan a preguntarse si tiene interés en invertir en ellas. Empresas como MetLife dedican en su informe anual menos de 100 palabras a los Recursos Humanos, frente a otras como AIG, que dedican 50 veces más. Los informes de MetLife hacían dudar a los inversores acerca de cómo cuidaban su talento.

GE sabe por qué reportan a los accionistas de la forma que lo hacen. Transmiten información sobre temas de capital humano, porque resalta el modo en el que ejecutan su estrategia, y presentan un tipo de métricas al respecto. En IBM se focalizan en una capacidad que genera valor: la innovación. En IBM se destacan las prácticas innovadoras en el entorno de Recursos Humanos, mostrando que la innovación es una norma cultural que se difunde en toda la compañía. Por el contrario, en ExxonMobil dicen que su cultura les da una ventaja competitiva, pero no facilitan información respecto de cómo la valoran, desarrollan o miden. Como inversor, uno se quedará sorprendido encontrando que no dan ninguna evidencia de si su cultura se está reforzando o debilitando, ni de lo que hacen para protegerla.

El objetivo de nuestro estudio “Informando sobre el Capital Humano” es ayudar a las compañías a mejorar la comunicación sobre los intangibles a sus accionistas. Seleccionamos a las mejores empresas utilizando cinco criterios:

1. Orientación hacia el talento: ¿Muestra la compañía evidencias de que valora el talento como un factor esencial y estratégico?

2. Estrategia de Recursos Humanos: ¿Muestra la compañía que piensan en sus Recursos Humanos de un modo estratégico (teniendo prácticas y perspectivas especializadas)? 

3. Prácticas sólidas en Recursos Humanos: ¿Ejecutan prácticas de manera excelente en áreas esenciales como reclutamiento, desarrollo, compensación, conciliación de vida personal y laboral, y planes de sucesión?

4. Encuestas a empleados: ¿Son positivos los resultados? ¿Se trasmiten internamente?

5. Signos vitales: ¿Las métricas sobre salud, seguridad, diversidad y formación reflejan una imagen positiva de la compañía?

Un análisis de información disciplinado sobre el capital humano mejora la imagen de las compañías frente a sus inversores y accionistas. Los inversores valoran la transparencia y quieren información, aunque no siempre sea positiva. Una mejora en la comunicación también ayuda a los responsables de Recursos Humanos a clarificar lo que realmente tiene importancia.

Para mejorar los informes sobre los intangibles, se puede comenzar desde la posición que se quiera, como preguntándose si se está incorporando al personal con un mayor nivel de talento, a un talento normal o a uno mediocre. Es difícil tener una respuesta definitiva desde Recursos Humanos, pero pueden dar informaciones que ofrezcan una idea aproximada. Por ejemplo, si existen prácticas disciplinadas en los procesos de selección y evidencias de que la marca atrae al talento, se puede deducir que probablemente la organización está atrayendo talento superior a la media. A continuación, es importante preguntarse: “¿Tenemos el capital humano adecuado para soportar nuestra estrategia?”. Los directores de Recursos Humanos deben presentar pruebas que den confianza a la Junta directiva sobre su capital humano.

Se necesita coraje y juicio para mejorar los informes de capital humano. Los ejemplos de compañías como GE o IBM demuestran esas cualidades.

 Dave Ulrich, coautor de How Leaders Build Value y cofundador de The RBL Group, y David Creelman, CEO de Creelman Research.

Artículo publicado en Executive Excellence nº111 abril 2014