La gestión de la inteligencia

GESTIÓN EMPRESARIAL

En una encuesta realizada en 2012 sobre competitividad empresarial por una consultora estadounidense, el 95% de los ejecutivos coincidió en que a lo largo de los próximos años la gran batalla por la competitividad se va a librar alrededor de la experiencia del cliente.

Puede parecer un dato irrelevante o puede ser un motivo de reflexión. ¿Es hoy realmente tan obvia la correlación entre competividad y cliente en nuestras empresas? ¿Es el concepto de “experiencia del cliente” una nueva manera de hablar de lo de siempre o añade algo nuevo y sustancial?

Creo que ese dato deja intuir que, efectivamente, algo significativo está pasando. Ni las empresas ni sus clientes podemos seguir siendo los mismos en un mundo tan intensamente en cambio.

Durante décadas, el lenguaje corporativo ha declarado que el cliente es el centro de todo negocio. Ahora, esa no es una intención. Es una imperiosa realidad. El cliente está o espera estar “dentro” de las organizaciones. Hay que responder a un cliente más poderoso, extraordinariamente informado, que cuenta con voz propia y espera ser escuchado, que influye tanto o más de lo que es influido y que desea ser tratado como la persona individual que es y no como parte de un segmento en el que la empresa le ha encuadrado.

Ese nuevo juego de poderes y relaciones genera unas dinámicas de cambio tan profundas, que van mucho más allá de los ámbitos tradicionales de relación empresa-cliente, para impactar a todos los niveles de la organización. Ya no solo hay que ocuparse de los puntos de contacto básico con el cliente (marketing, ventas y postventa, atención al cliente). Ahora las empresas necesitan que el cliente “intervenga” e influya en el conjunto de procesos que estructuran su funcionamiento (su I+D, su fabricación, su distribución, sus recursos humanos…). Estamos ante un cliente transformador.

Desde esa perspectiva se entiende mejor por qué competitividad y cliente aparecen hoy tan unidas a la vista de los ejecutivos y que el objetivo ya no sea solo satisfacer al cliente en cada interacción puntual, sino tratar de generar en él –y con él– la mejor experiencia posible. Si hasta ahora la competividad de una empresa se centraba en la mejora de procesos del back-office (reducir costes, lanzar nuevos productos, anticiparse a la competencia, agilizar la logística), hoy el nuevo gran espacio para ganar competitividad tiene mucho que ver con el front-office, con la vinculación directa con el cliente y con cómo esa vinculación se aprovecha para afinar y transformar cualquier proceso de la organización.

Estas nuevas realidades que se están creando alrededor de la relación entre la empresa y sus clientes son un ejemplo singularmente revelador de que en el mundo empresarial al que vamos, competir va a significar, sobre todo, transformar.
Simplificando, existen dos grandes modelos de negocio y competitividad empresarial: competir en precio o competir en valor. Esa dualidad no cambia, pero en sí misma es insuficiente para explicar y afrontar la complejidad del mundo actual y limitada para generar el tipo de ventajas competitivas que van a necesitar las empresas. Hacer lo de siempre cada vez mejor, ya no basta. Ahora, además, hay que buscar lo diferente.

Pero, ¿hacia dónde hay que dirigirse? ¿Es posible abordar lo nuevo y transformarse cuando la incertidumbre y la crisis económica parecen reducir el margen de actuación? ¿Cómo enfrentarse a un mundo en creciente complejidad?

Las respuestas están en la propia complejidad. Los sistemas complejos son muy difíciles y exigentes, pero también contienen mayor potencialidad, generan más posibilidades, abren perspectivas nuevas y más enriquecedoras. Lejos de reducir el ámbito de lo posible, lo hacen más grande. El reto previo es, lógicamente, poder entender, analizar, intervenir y extraer el valor que lleva implícito un entorno complejo. Y esa es, precisamente, la capacidad que se está desarrollando de manera extraordinaria en nuestro tiempo, a partir de la ingente disponibilidad de datos que genera el mundo digital y de las nuevas herramientas de que disponemos para analizarlos y obtener conocimiento nuevo y valioso.

Es un salto cualitativo. Es poder abordar los desafíos de una empresa desde posibilidades profundamente diferentes y, sobre todo, más “objetivamente” inteligentes. Si hasta ahora la inteligencia de una organización se consideraba una cualidad, ahora debe empezar a ser entendida como una capacidad. Es el paso de lo intangible, a lo tangible, y, por tanto, a la inteligencia como un factor gestionable, mejorable, que puede ser desarrollado de una manera sistemática.

Todo ello lleva a considerar que estamos ante la progresiva aparición de la nueva gran capa de competitividad que va a definir el nuevo horizonte de transformación, innovación y progreso de la actividad empresarial de los próximos años: la gestión de la inteligencia.

Las empresas que sepan emprender una transformación basada en la inteligencia serán las mejor preparadas para entender y aprovechar la complejidad como una fuente de valor clave. Tendrán la capacidad de actuar y encontrar soluciones con mayor eficiencia (resolverán más con menos, con mayor rapidez), eficacia (generarán valor nuevo y diferencial) y precisión (actuarán a partir de un profundo conocimiento del presente y del futuro). En definitiva, harán lo que siempre han hecho las mejores empresas para competir y prosperar, pero con los niveles de profundidad, sofisticación e inteligencia que exige un mundo de profundos cambios y competitividad extrema.

Juan Antonio Zufiria, general manager de IBM Global Technology Services Europa.

Artículo publicado en Executive Excellence n100 ene/febre 2013