AIG, la potencia de una marca confiable

GESTIÓN EMPRESARIAL

Dos años después de concedernos una entrevista, visitamos otra vez a Álvaro Mengotti. En esta ocasión, firmando como director general de AIG en España y Portugal, el mismo cargo que asumió en 2004, cuando se puso al frente de la aseguradora. En septiembre de 2009, la compañía cambió su marca –de AIG a Chartis–. Ahora, fortalecida, recupera su denominación.

El trabajo desarrollado durante los cuatro últimos años, después del rescate de la compañía por parte del Gobierno americano, ha dado sus frutos: “No puedo estar más satisfecho de lo conseguido hasta aquí. Ahora que nos hemos puesto el listón tan alto, nos queda seguir perseverando en la búsqueda de la excelencia”. Para conseguirlo, el director general confía en “un excelente equipo. Eso marca la diferencia, incluso en los momentos difíciles como los que hemos atravesado”.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Nos decía Ángel García Altozano (ACS), en el curso Transformational Leadership, que hay “valores fuerza que determinan la cultura de una empresa y que solo se transmiten con los hechos”. El regreso de Chartis a su nombre original, AIG, es un hecho que en la compañía definen con un claim: “A Promise Made, a Promise Kept”. ¿Cómo ha sido el camino hasta conseguir cumplir la promesa?
ÁLVARO MENGOTTI: En septiembre de 2008, la compañía es rescatada por el Gobierno americano. Desde entonces, esta se compromete a devolver fehacientemente, con un beneficio, todo lo que se le ha prestado. Este ha sido el trabajo de los últimos cuatro años –muy expresamente de los dos últimos– y podemos decir con satisfacción que, en el mes de septiembre, devolvimos al Gobierno americano la última parte del capital que nos había prestado (182.000 millones de dólares) más un beneficio de más de 15.000 millones de dólares.
Esto ha sido posible gracias al esfuerzo en dos grandes áreas: desinversiones en activos no estratégicos de la compañía e ingeniería financiera, en el sentido de rentabilizar aquellas áreas donde teníamos beneficios más recurrentes.

F.F.S.: ¿Cómo se decide el regreso a la marca AIG y cuándo se hará efectivo en España?
Á.M.: Tenemos una de las marcas más antiguas y asentadas del panorama internacional, después de más de 90 años desde nuestra primera fundación en 1919. AIG se caracteriza por la sencillez del nombre, que con solo tres letras define nuestra esencia como empresa y los valores estratégicos de la compañía. Además, la marca que hemos venido empleando en los últimos años no terminaba de ser reconocida de manera intuitiva, mientras que AIG sí que es una denominación que automáticamente se asocia con nuestros valores. De esa manera, llegamos a la conclusión de que era mejor regresar a nuestra enseña corporativa de siempre.
El cambio de marca ya se ha hecho efectivo en diversas partes del mundo, desde el pasado mes de noviembre. Con este retorno a nuestra marca primigenia queremos ratificar una singladura de mercado que dura ya más de nueve décadas. Cuando una marca se aproxima a su centenario, pero mantiene los valores y los principios que inicialmente la configuraron, lo único que podemos hacer es planear nuevos servicios y productos para el próximo siglo.
Por lo demás, vamos a continuar invirtiendo en talento, generando innovación, aportando soluciones, nuevos servicios, creando oportunidades atractivas para nuestros corredores, como siempre ha sido la pauta en nuestra organización.

F.F.S.: Próximamente asistiremos a la puesta en marcha de la directiva europea Solvencia Il, que muchos califican como una verdadera transformación del modelo de gestión de riesgos y de la toma de decisiones en las entidades aseguradoras. ¿Cuál es el calendario previsto? ¿Qué representará este cambio para AIG? 
Á.M.: Solvencia II es una norma que se implantará en Europa en las próximas fechas. Aunque ha habido algunos desarrollos que han hecho que se dilate su establecimiento, se hará efectivo en pocos años. Básicamente, Solvencia II busca cómo medir la eficiencia del capital. Históricamente, las compañías de seguros han medido su solvencia basándose sobre todo en rentabilidades técnicas, muchas veces asentadas en ingresos financieros. Con el deterioro del negocio financiero en el mundo que todos conocemos, las compañías de seguros nos vemos obligadas a medir cuál es el ratio de eficiencia del capital, es decir, qué rentabilidad adicional sacamos del coste del capital. 
Esto está transformando la forma de pensar de las compañías de seguros e implicará que aquellas que no puedan demostrar que están devolviendo a sus inversores un porcentaje significativo (por encima del coste del capital que están recibiendo) van a perder, de alguna manera, competitividad en el mercado.
Para nosotros, Solvencia II es una oportunidad de aglutinar todas nuestras operaciones europeas en una sola. Esto es algo que vamos a finalizar el próximo 1 de diciembre, de modo que el día 3 de diciembre estaremos operando ya en toda Europa bajo una misma marca, que será AIG Europe Limited (NdeR.: Esta entrevista se realizó el pasado 27 de noviembre). 
AIG será la segunda compañía en volumen de negocio, con domicilio social en Reino Unido y tendrá implantado un modelo de gestión interna basado en Solvencia II –que llamamos RAP (Risk Adjusted Profitability)–, que nos permite a los directivos analizar todas las líneas operativas y de negocio para decidir dónde queremos invertir, dónde hay mayor rentabilidad de capital, y desinvertir allí donde no la haya.

F.F.S.: ¿Cómo quedará configurado el mapa de las aseguradoras en el mercado europeo?
Á.M.: En estos momentos, hay un número relevante de compañías que no está utilizando esta metodología de cálculo de sus ratios de solvencia, de excelencia de capital. Cuando se implemente finalmente Solvencia II, muchas de ellas tendrán que unirse a otras con mayores eficiencias de capital.
Como le he comentado en la pregunta anterior, y sintetizando nuestra visión del tema, estamos plenamente de acuerdo con Solvencia II y consideramos que la armonización normativa, la unificación de criterios en cuanto a regulación y el hecho de que exista una mayor exigencia en materia de solvencia son, en primer lugar, buenas noticias. Dicho esto, insisto en que es innegable que habrá algunas tensiones en el mercado derivadas del hecho de que algunas entidades no puedan dar respuesta a los requisitos de creciente exigencia que se están poniendo encima de la mesa. Pero, en esa misma línea argumental, las tensiones son un acicate, un estímulo de manera especial si, como a mí me gusta decir, tienes los deberes hechos.
Hemos hablado de nuestro retorno a la marca AIG, pero eso es solo una parte de la realidad de nuestra reordenación legal. Formamos parte de una entidad aseguradora presente en 26 países europeos, actuamos con gran armonización en términos de Grupo, dentro de la división EMEA (Europe, Middle East & Africa) lo que nos da una singular potencialidad: lejos de ninguna jactancia y poniendo por delante que nos importa mucho más la calidad que la cantidad, también podemos decir que somos uno de los primeros grupos por volumen del mercado europeo

F.F.S.: En su visita a Madrid durante el pasado mes de octubre, Peter Hancock (vicepresidente ejecutivo de AIG), se mostraba muy optimista respecto al mercado español, a pesar de la profunda crisis. ¿Dónde detectan las posibilidades de desarrollo y crecimiento?
Á.M.: Siempre hemos sido innovadores y vanguardistas. De hecho, uno de los lemas de nuestra compañía es hacer del mundo un lugar más seguro, y creemos que delante de nosotros existen nuevas manifestaciones de los riesgos. 
España es un mercado muy maduro en materia aseguradora, como lo prueba el hecho del importante desarrollo del sector. Aun así, sigue habiendo importantes oportunidades para avanzar en nuevas soluciones y servicios. Nuestra capacidad de innovación posibilita el lanzamiento de nuevas soluciones que, por regla general, tienen una excelente acogida, tanto en el mercado español como en el portugués.
Por citar algún ejemplo, me voy a referir al Cyber-Edge, un nuevo producto que acabamos de lanzar al mercado, absolutamente innovador. Está destinado a proteger a las corporaciones ante los crecientes peligros por ataques informáticos, software malicioso, accesos indebidos y, en general, toda la problemática emergente en torno a las tecnologías informáticas y la piratería en Internet. La génesis de esta iniciativa, la preocupación del mercado, nos llegó a través de brokers y corredores, pero también por los propios gerentes de riesgos. Cyber-Edge se encarga de proteger tanto la información de nuestros asegurados, como las responsabilidades que ellos pudieran tener por haber perdido ciertos archivos o haber tenido una debilidad en su sistema de protección de datos. Creo que este producto nos va a aportar una ventaja competitiva en el mercado, que facilitará que sigamos siendo líderes.
Hoy por hoy, nuestra oferta global aseguradora está muy por encima de la de nuestros competidores. 
Otra ventaja estratégica es nuestra gran presencia internacional. El foot print de AIG en el mundo es inigualable. Tenemos la mayor red internacional propia de seguros no vida, y eso nos hace estar muy preparados para un mundo global. Son muchas las empresas españolas que están apostando por la apertura de negocios en el extranjero. Nosotros podemos prestar capacidades e implantación en más de 130 países y jurisdicciones, una ventaja derivada de nuestra vocación internacional que supone otra fuente de desarrollo nada desdeñable y una oferta de valor tanto para las compañías del IBEX 35 como para las pymes.
Parece claro que las empresas que quieren seguir teniendo buenos resultados deberán seguir haciendo proyectos en muchas áreas del mundo: Asia, Latinoamérica y América, y en todas esas regiones AIG tiene presencia rotunda desde hace tiempo. 
Además, creemos que el seguro está cambiando. La compra de seguros personales a través de mediación tradicional no es el futuro, sino los acuerdos de distribución, y estamos trabajando en esa línea de negocio. Ya tenemos firmados acuerdos con instituciones financieras que, básicamente, venden a grandes colectivos de afinidad seguros paquetizados, a unos costes muy competitivos y respondiendo, muy a medida, a necesidades concretas dependiendo del colectivo. Consideramos que esto completa nuestra oferta aseguradora y nos permite ser un gran asegurador en riesgos de grandes y medianas empresas, y en riesgos de particulares.
También estamos trabajando activamente en la búsqueda de algún acuerdo de distribución, dicho de otro modo, la compañía no renuncia a hacer alguna adquisición en España, siempre que esta aporte distribución. No queremos comprar los problemas de otros, sino sus oportunidades.
Por último, tenemos un excelente campo abierto a las nuevas oportunidades en materia de seguridad y prevención. La prima per cápita en nuestro país, como ratio comparativo con otras economías de nuestro entorno, sigue siendo un aliciente, pues aún tenemos mucho recorrido, si nos comparamos con Suiza, Estados Unidos o Reino Unido. Esa necesidad de aseguramiento supone una inequívoca oportunidad para el mercado español, estoy convencido de ello.

F.F.S.: En la entrevista anterior nos decía usted que intenta liderar dando ejemplo, pero que no tiene el manual de la gestión infalible. En un momento de cambio, como el que han vivido, la actuación del líder es fundamental. ¿Qué le ha resultado más difícil de todo este proceso?
Á.M.: Convencer en el día a día a mi equipo de que esto merecía la pena. Ese ha sido mi leitmotiv: liderar durante cuatro años la gestión de una compañía en crisis, sin bajar nunca la cabeza y manteniendo siempre la esperanza. Desde el primer día he estado convencido de que íbamos a salir adelante, pero era muy importante convencer al resto de mi equipo. Ese ha sido el caballo de batalla.
Hablando con franqueza, ha habido momentos de cierta debilidad en determinadas áreas, en los que he tenido que “cortar”. Eso ha provocado que haya tenido que hacer cambios en mi estructura de mando, tener relaciones personales complejas con el equipo… Algo que al final ha sido un hecho transformador. Cuando tú te implicas en tu organización, eres factor de cambio. Haces un challenge a tu propio equipo y lo lideras. Eso al final es un multiplicador, incluso nosotros lo llamamos fertilización horizontal, es decir, una estructura lidera y el resto se contagia. Para mí, ese ha sido en todo momento el gran challenge. 
Creo que la comunicación externa la hemos gestionado muy bien. Hemos tenido un importante equipo trabajando en eso y ha sido un éxito, pero quizás ha sido en la parte interna donde muchas veces, como se dice vulgarmente, “levantar la persiana” cada día era un esfuerzo adicional. En este sentido, no he dudado nunca y creo que el resultado está ahí.

F.F.S.: Nos comentaba Amparo Moraleda que una de las cosas que más le ha ayudado en su crecimiento profesional es el desarrollo de las competencias y skills de comunicación. ¿Hasta qué punto su capacidad de comunicación ha sido determinante para el éxito de esta gestión del cambio? 
Á.M.: Es clave. A nadie se le olvida que, cuando tú hablas en público, lo que queda es la imagen que has proyectado. Creo que durante todos estos años, de manera incluso a veces inconsciente, he ido desarrollando estas habilidades. 
También he recibido soporte de nuestra propia organización. En el Grupo AIG se cuida mucho este tema y he asistido a cursos en Nueva York donde se nos perfecciona la técnica de hablar en público, de hablar en una reunión, de gestionar un diálogo... 
La fuerza que generas a través de tu imagen profesional y de cómo te manifiestas ante tu propia organización, ante los clientes e incluso ante los medios de comunicación, es enorme. La comunicación es uno de los activos más importantes de un profesional. Por eso creo que las escuelas de management españolas deberían reforzar esta área, pues genera una gran eficacia a la hora de gestionar. Sinceramente, conozco pocos buenos profesionales que no sean buenos comunicadores.

F.F.S.: AIG es miembro del Club Excelencia en Gestión. ¿De qué manera el hecho de contar con modelos avanzados de excelencia en gestión les ha ayudado en esta transformación?
Á.M.: Como organización, una de nuestras metas en todo el mundo consiste en la búsqueda permanente de la excelencia. Tratamos de mejorar en todas nuestras actividades y sometemos los procesos a minuciosos análisis de calidad y controles de eficiencia. Podemos decir que es algo que forma parte de nuestro ADN como empresa.
Dicho eso y retomando la pregunta, nos complace poder colaborar con el Club Excelencia en Gestión en la doble dirección que ello implica, recibiendo y aportando modelos de gestión.
Por supuesto que en tareas tan complejas y transversales de las organizaciones como estas, es siempre de gran ayuda contar con modelos avanzados y escenarios de best practices. Nuestra colaboración con el CEG es muy fructífera en esas y otras premisas.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº98 dic12