Amparo Moraleda: "Todos los días tenemos que enterrar el ego"

Ingeniera industrial y MBA por el IESE, entró en IBM con 23 años y llegó a ejecutiva adjunta del presidente mundial y posteriormente presidenta para España y Portugal. De 2008 a 2012 asumió la Dirección Internacional de Iberdrola. Es patrono de la Fundación CEDE.

A continuación, exponemos –a modo de manual– algunas de las reflexiones y consejos que Amparo Moraleda compartió con los alumnos del programa Transformational Leadership, fruto de su experiencia personal y profesional:

“Es importante distinguir entre dirigir y liderar. La tarea de Dirección es una actividad que tiene muchos quehaceres y pocos placeres. El 90% de nuestro tiempo se va en resolver problemas del día a día, en arbitrar en conflictos, en comunicar cambios de las personas…, pero no en posicionamiento estratégico.
La capacidad de liderar, en el sentido de mantener la moral alta y unos niveles de energía elevados, de conseguir crear equipos de alto rendimiento y conservar esa pasión en las organizaciones, es lo que realmente merece la pena que nuestra actividad. Cada uno debemos preguntarnos dónde “recargamos las pilas” para mantener los niveles de energía altos.

Tengo el convencimiento profundo de que las competencias, las habilidades y los atributos que me han permitido recorrer este camino personal y profesional hasta este momento no van a tener por qué ser los mismos que me permitan recorrer la segunda parte del camino.

Creo que la excelencia en el trabajo y el compromiso con cumplir en tiempo, en plazo y en forma con las responsabilidades que nos encomiendan es el principio de todo. Ser fiable, saber que cuando alguien te asigna una tarea no tiene que hacer el seguimiento de cómo la haces, sino que la ejecutas bien, poniendo tu mejor talento y conocimiento para sacarla adelante; y si es posible, siempre excediendo las expectativas de aquel que te la encomienda.

Mantenerse siempre técnicamente actualizado es determinante para reaccionar y encontrar la solución a los problemas.La gente quiere trabajar en entornos de alto rendimiento donde su talento sea reconocido

Detectar, desarrollar y retener el talento que tenemos en la organización es una competencia directiva básica, porque el talento es el que elige. La gente solo quiere trabajar en entornos de alto rendimiento donde sepa que su talento va a ser reconocido y que va a tener realmente visibilidad.

El desarrollo del talento pasa por dar a las personas que tienen un alto potencial la oportunidad de tener muchas experiencias distintas, que supongan grandes retos y desafíos personales en estadios tempranos de su carrera. Se trata de que la persona contribuya a los objetivos de la empresa en el menor tiempo posible.

En mi humilde opinión, lo máximo que puede ofrecer un directivo a un profesional es confianza y la garantía de estar en una organización donde va a tener oportunidades para desarrollar su carrera profesional y materializar todo su potencial.

Los grandes directivos son muy conscientes y realistas sobre todo aquello que no saben hacer. Por eso buscan personas que les complementen.La excelencia en el trabajo y el compromiso es el principio de todo

Es responsabilidad del directivo poner en valor ante los profesionales las muchas cosas que tienen, y de las que a veces no se dan cuenta.

Una de las cosas que más me ayudado en mi crecimiento profesional es el desarrollo de las competencias y skills de comunicación. Conseguimos que la gente actúe en función de lo que somos capaces de comunicar.

Recomiendo que, cada vez que os embarquéis en una aventura profesional, hagáis un due dilligence del proyecto, el líder y el equipo: cuál es el proyecto, quién es el líder y cuál es ese equipo. Si las tres respuestas son favorables, adelante.

No tiene ningún sentido evitar los conflictos cuando surgen, pero sí tratar de despersonalizarlos. Yo siempre he intentado situar la discusión en el nivel de la compañía; es decir, si hay algo que no funciona, si hay una situación que ha provocado el enfrentamiento entre dos partes, hay que analizarlo en clave de proceso y de lecciones que podemos aprender para evitarlo. Los problemas de la compañía, de la casa, son de todos.No tiene ningún sentido evitar los conflictos cuando surgen, pero sí tratar de despersonalizarlos

El tema de la auto-referencia es fundamental. Dentro de nuestra carrera profesional, tenemos que asumir muy pronto que da igual cómo tú crees que eres, lo único importante es cómo te perciben los demás y el impacto que consigues en ellos. Por eso, os aconsejo participar siempre en ejercicios 360º. La compañía está llena de aduladores, pero todos los días tenemos que enterrar el ego varios metros bajo tierra. Eso es sanísimo.

En mi caso, he tenido la oportunidad de trabajar y recibir ayuda de gente muy senior, que me ha dado feedback con muchísima generosidad. En mi opinión, todo aquel ejercicio que puedas hacer para despersonalizar los problemas y limpiar las salas de reuniones de emociones, mejor. Mi sugerencia es no plantear el feedback desde donde están las emociones, sino desde el punto de vista de las situaciones: qué ha pasado, cuál ha sido el desenlace y, cuestionarse si, de haberse gestionado de una manera distinta, los comportamientos de las personas hubieran sido diferentes.

En el fondo, la conciliación es un ejercicio de disciplina. Cuando estás en el trabajo debes estar al 100% y, cuando estás en casa, debes estar al 100% en casa. Es necesario hacer, lo que yo llamo, un ejercicio de descompresión rápida en el ascensor, y dejar los problemas del trabajo fuera de casa.

En la medida de las posibilidades, es fundamental intentar buscar un sistema de cobertura y de soporte doméstico que dé tranquilidad; así como tomarse las cosas con perspectiva. En el contexto de una larga carrera profesional, la infancia de un hijo es un breve período. Creo que nosotras somos mucho más exigentes que lo que en realidad nos exige la empresa en ese momento.

Optimizar el tiempo es clave y, en según qué épocas, el teletrabajo puede ser una opción. Es una cuestión de disciplina, pero sobre todo es una cuestión de confianza. Hemos avanzado mucho en este tema y creo que, a medida que haya más mujeres en puestos directivos, mejorará.

Los fracasos son oportunidades para aprender. Lo importante en la vida no es tanto lo que te sucede, sino cómo lo administras y gestionas. Considero que lo fundamental es hacer un análisis de por qué ha pasado algo, para poder continuar el camino, pensar cómo seguir aportando valor en aquellos proyectos en los que participas y conservar esa curiosidad por aprender.

Mi última recomendación es que os mantengáis activos intelectualmente y vinculados a personas y proyectos que merezcan la pena, con una actitud proactiva y con confianza en vosotros mismos. Creo que la suerte forma parte de la vida, pero también se construye”.

Publicado en Executive Excellence nº97 nov12