Álvaro Mengotti: la confianza en un líder que "juega limpio"

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Vinculado al sector asegurador durante más de 25 años, Álvaro Mengotti Meaurio ha desarrollado su trayectoria profesional en España y Reino Unido. Madrileño, licenciado en Derecho y máster por el Instituto de Empresa es, desde 2004, director general de Chartis en España y Portugal.

La compañía, antigua AIG, estrenó marca en septiembre de 2009, después de hacer frente a la fuerte crisis que afectó de lleno a su actividad financiera, pero que fortaleció a las empresas de seguros del grupo -plenamente saneadas-, que se convirtieron en salvadoras de la organización.

Desde el estallido de la crisis, Mengotti lideró la situación, estableciendo canales de comunicación directa con todos los grupos de interés de la compañía, empezando “por los más importantes: los empleados”. Durante seis meses, el director general y su equipo directivo visitaron personalmente a los clientes, hasta el punto de establecer con ellos una relación de máxima confianza y transparencia. Los datos así lo certifican: “Mantenemos un 95% del negocio e incluso hemos ganado algún cliente nuevo”.

Con la tranquilidad de haber afrontado de cara la adversidad y de volver a tener los principales elementos bajo control, como a él le gusta, Álvaro Mengotti se esfuerza por sacar adelante una empresa cohesionada, “donde todo el mundo suma”.

Además de director general de Chartis Iberia, es consejero de la Cámara Americana de Comercio en España y miembro del American Business Council.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS /ALDARA BARRIENTOS: El cambio de AIG a Chartis fue un momento crítico, sin embargo la estructura que usted dirige fue una de las menos afectadas internacionalmente.

ÁLVARO MENGOTTI: Es cierto que la operación española ha sido muy resistente, pese a no existir un parámetro de medida. Lo que sí podemos demostrar es el mantenimiento del negocio en un 95%, la pérdida de tan sólo un porcentaje mínimo de clientes -que representa muy poco en nuestro volumen- y, por el contrario, la ganancia de alguno. Afortunadamente, tampoco hemos experimentado ninguna pérdida relevante dentro del equipo directivo.

F.F.S./A.B.: ¿Cuáles fueron las claves para gestionar ese cambio sin perder la confianza de los stakeholders?

A.M.: Por una lado, fue vital establecer una sintonía y coordinación total con la organización. En ningún momento olvidamos que somos parte de una multinacional y nos alineamos con ella para ofrecer una versión oficial, con la máxima transparencia.

Afortunadamente, contamos con la asesoría de una agencia de comunicación, con la que habíamos trabajado anteriormente y que, entre otras cosas, nos ayudó a tener una buena relación con los medios y a rebatir, de manera positiva, la avalancha de desinformaciones que surgió. En cierto modo, nos adelantamos a la crisis más que otros países, pues la operación española y portuguesa ya tenía un asesor -a diferencia del resto-, y también nombramos internamente un director de comunicación. Creo que esa anticipación y una planificación efectiva para mantener nuestro universo de relaciones han sido fundamentales.

Cuando estallaron los problemas en la compañía matriz, lo primero que me planteé fue quiénes eran nuestros stakeholders. Para mí, lo más importante son nuestros empleados, por eso les reunimos a todos en la primera mañana de la crisis. Como director general, tuve que dar la cara y -sobre todo- transmitirles tranquilidad. Había que informarles de la situación y de la repercusión que íbamos a tener en los medios de comunicación, así como pedirles confianza en el equipo directivo, en mí, y permanecer unidos.

La segunda medida fue analizar quiénes eran los clientes, es decir, determinar dónde teníamos mayor exposición, detectar las principales bolsas de riesgo y decidir las acciones para conservar su confianza. A partir de ahí, empezamos una importante campaña de comunicación, ayudados por la agencia. Durante el período de septiembre de 2008 a febrero de 2009, los directivos de nuestro equipo, yo mismo incluido, visitamos personalmente a las cúpulas de nuestros clientes. Gracias a esta acción, establecimos un mayor nexo con ellos, una cercanía en el medio y largo plazo, hasta el punto de que ahora nos valoran porque, de alguna manera, se sienten parte de nuestro problema. Por eso digo que de una crisis sacamos una fortaleza.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo está repercutiendo la lenta salida de la crisis en España a la recuperación del sector?

A.M.: La crisis per se, la de los mercados financieros -que es la que hemos padecido-, no está íntimamente relacionada con el sector asegurador. El caso de nuestra organización fue diferente, porque nosotros sí teníamos alguna actividad financiera. Cuando se produce la crisis, todo el mundo nos mira por las complicaciones en esa actividad, pero los reguladores de seguros de todo el mundo (y somos una multinacional con presencia en más de 160 países) avalaron la posición saneada de las empresas de seguros del grupo AIG, porque cumplíamos perfectamente con nuestras obligaciones financieras, legales, regulatorias, etc. Paradójicamente, fuimos y somos las compañías de seguros las que nos convertimos en salvadoras de la organización financiera mundial.

Por fortuna, el sector asegurador ha sido uno de los ganadores de la crisis; de hecho, muchas empresas se han reposicionado y tomado un mayor protagonismo en la sociedad.

F.F.S./A.B.: Suponemos que por el carácter anticíclico del sector, ¿no?

A.M.: En cierta manera sí, pero sobre todo por ser un sector muy regulado. Ahora se está desarrollando una nueva normativa sobre solvencia, a nivel europeo, que va a exigir a las compañías de seguros un mayor rigor en el tratamiento de sus relaciones entre el capital del que disponen y los riesgos que asumen, lo cual fuerza a una mayor transparencia.

El sector se ha comportado bien, porque conoce sus ciclos económicos y se ha adaptado a ellos con excelente fortaleza. En el fondo no se trata de un sector tan vinculado al financiero, ni tampoco tan especulador.

F.F.S./A.B.: Una de las distinciones de Chartis siempre ha sido la innovación en el desarrollo de productos. ¿Qué modificaciones se han implementado al respecto desde 2008? ¿Cuáles considera que tendrán mayor proyección en el futuro, según las necesidades actuales de los clientes?

A.M.: La compañía tiene dos vertientes que se dan y gestionan de forma paralela. Una es el desarrollo internacional, pues como organización mundial nos adaptamos al cambio global que vivimos en el entorno económico y queremos atender, con un tratamiento diferenciado, a los mercados emergentes.

Para ello, estamos trabajando en la creación de una región específica dedicada a mercados emergentes, que tendrá sede en Madrid y estará encabezada por nuestro actual presidente en Europa. Desde aquí se van a gestionar Brasil, Rusia, India y China (BRIC), Latinoamérica y algún otro mercado que consideramos emergente, como es la región africana.

La segunda vertiente hace referencia a la innovación, a nivel mundial y local, en el área de productos y servicios. En Chartis desarrollamos nuestras operaciones en tres segmentos de negocio. El primero: Grandes Cuentas, donde tenemos ejecutivos a nivel mundial que se ocupan de todas aquellas empresas que facturan más de 500 millones de dólares. Se trata de un equipo transversal, que trabaja para ese segmento con servicio local, pero con una dirección global.

El segundo se refiere al Medio Mercado, es decir, a la distribución de seguros a través de corredores profesionales por todo el mundo. En 2004, cuando me incorporé a la compañía, sólo había tres oficinas en la Península Ibérica. Ahora contamos con siete. Progresivamente, tenemos alcance a un mayor número de mediadores de seguros, con los que vamos tejiendo una red de distribución más detallista.

Asimismo, acabamos de sacar al mercado una nueva póliza de Responsabilidad Civil para Consejeros y Altos Cargos, que tiene la característica de ser una póliza premier, es decir, concebida para las grandes empresas y con las coberturas más innovadoras del mercado. También presentamos productos en todas aquellas áreas donde existe nueva legislación, como es el caso de la protección de datos, y somos una compañía pionera en asuntos relacionados con la Responsabilidad Civil Medioambiental, con un producto propio implantado en todo el mundo, así como en el área de Administraciones Públicas.

Por último, nuestro tercer segmento es la distribución al por menor, es decir, Retail. Es incuestionable que Chartis es la mayor organización de seguros mundial. Esto nos permite cruzar nuestras best practices en países donde tenemos un desarrollo en líneas de distribución al por menor con las best practices de países donde tenemos una mayor presencia con el gran negocio.

F.F.S./A.B.: ¿Y cuáles son las best practices que se están desarrollando ahora en España?

A.M.: Estamos trabajando en un sistema de distribución que llegue mejor al consumidor final. En vez de ir a puntos de venta propios, buscamos distribución alternativa con mediadores. Actualmente desarrollamos un proyecto para invertir en una plataforma de venta de seguros a través de Internet, donde Chartis sería el accionista asegurador.

También implementamos varias acciones comerciales de nuestro negocio Loyalty, basado en la venta de seguros a través de acuerdos de afinidad para todos aquellos colectivos que tengan una demanda de seguros diferente (como por poner un ejemplo el caso de asegurar en ópticas la pérdida de gafas; sillas de ruedas… y un largo etcétera).

Creemos que el seguro tiene que encontrar nuevos espacios aseguradores y buscamos la distribución a través de otros partners, por eso huimos de la competencia en los mercados tradicionales; por ejemplo, no estamos en el negocio de autos con una presencia local, pero sí selectiva.

Dentro de la división de consumo, contamos con una sección dirigida a los grandes patrimonios, una oferta global de seguros que también comprende el patrimonio personal (coches de alta gama, embarcaciones de recreo, pólizas de accidentes especiales…). Se trata de un paquete pensado para las grandes fortunas de la economía europea. En España hemos hecho un estudio de mercado que nos ha ayudado a detectar ese segmento, y en Estados Unidos e Inglaterra empiezan ahora a hacer lo mismo.

En algunos casos, tenemos acuerdos de distribución con entidades de banca privada. El objetivo es encontrar maneras de llegar al mercado distintas a la distribución en la calle, evitando competir contra redes tradicionales de seguros, que no constituyen nuestra fortaleza.

F.F.S./A.B.: Como bien decía, Chartis es la mayor organización de seguros mundial. ¿En qué medida el hecho de tener presencia global les convierte en un partner interesante para las multinacionales en expansión?

A.M.: Desde luego, ésa es una de las estrategias. Nosotros, como compañía de origen americano, tenemos la experiencia de haber acompañado a las multinacionales americanas y británicas en su expansión internacional, algo que iniciamos tras la II Guerra Mundial. Ahora, la operación española y portuguesa están acompañando en su crecimiento internacional a las multinacionales ibéricas. Somos los aseguradores de muchos riesgos españoles en los mercados donde están abriendo sus plantas empresas del sector de la energía, de la generación eólica, del sector de la construcción, del de infraestructuras… No hay ninguna compañía que tenga una red como la nuestra: estamos en 160 países y jurisdicciones, a gran distancia de la siguiente, cuya presencia no sobrepasa los 90.

Chartis es una organización global y a la vez local. Ese fino equilibrio (entre ser una organización global y dar poder a la operación local) cobra progresivamente mayor importancia, nos permite crecer y hacer mucho cross selling.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo se benefician los empleados de este posicionamiento?

A.M.: Constantemente exportamos talento de unos países a otros. En Chartis España tenemos gente de distintas nacionalidades y hay un continuo trasvase. A partir de cierto nivel profesional, toda nuestra gente recibe formación en el extranjero. Ahora mismo, dos personas españolas están en New York, durante seis meses, para especializarse en Responsabilidad Civil Medioambiental. Son dos licenciados superiores, que pasarán a formar parte de una promoción de directivos de nuestro grupo que puede terminar trabajando en cualquier país del mundo. Es una gran oportunidad.

F.F.S./A.B.: Los cambios normativos en materia de seguros exigen gran capacidad de formación y adaptación por parte de las compañías del sector. ¿Será éste el factor diferencial que determine la supervivencia de unas y otras?

A.M.: Ante la globalización, compañías como Chartis tienen una ventaja competitiva; de hecho, se está produciendo cada vez una mayor integración de empresas de seguros en el mundo. La nueva normativa de Europa supondrá una consolidación de algunos grupos aseguradores, pues para competir deberán tener presencia mundial y demostrar un expertise local e internacional.

Si, por ejemplo, una empresa española quiere operar mañana en determinados mercados, necesitará regulaciones de seguros con unas exigencias de cobertura local que la compañía de seguros de su país doméstico no le va a poder dar. Sólo compañías con conocimiento global y presencia local cumplirán con los requisitos. Además, hay que estar totalmente actualizados, pues las legislaciones brasileña, india o china –por ejemplo- son muy diferentes a la europea.

F.F.S./A.B.: Todo apunta a que Chartis saldrá fortalecido, pero ¿qué papel estratégico juega la operación española en todo este proceso, especialmente en lo relativo a la implantación en mercados emergentes?

A.M.: La idea es que, cuando el mundo económico se recupere de la crisis –y estimo que aún estamos en un periodo de gestación-, la operación española estará íntimamente relacionada con la división de mercados emergentes, con gran influencia en la distribución de productos a los mismos. En este sentido, hay una apuesta común de nuestro grupo por dar una mayor visibilidad a nuestra operación en la Península Ibérica y en general.

F.F.S./A.B.: Hablemos un poco sobre usted. Hemos leído que se define como una persona ordenada, ¿hasta qué punto esta cualidad le ha ayudado en su carrera profesional y cómo se refleja en su trabajo?

A.M.: Intento tener los elementos más importantes de mi trabajo bajo control. Siempre he hecho mi check list personal y me ha servido. Pero a la vez doy un valor a la improvisación, no soy obsesivamente planificador. Siempre digo que una entidad tiene que avanzar en la misma dirección y que todas las áreas del negocio deben estar compensadas, en equilibrio y armonía.

También creo que hay que tener un punto de genialidad: buscar esa oportunidad que nadie ha visto en el mercado, ser innovador, fomentar la creatividad, entrevistarse con ese señor que te quiere contar algo y al que nadie recibe… De la entrevista más inesperada sale la oportunidad de negocio más buscada, por eso siempre le dedico una parte de mi tiempo a lo novedoso. Me gusta practicar una política de puertas abiertas, de escucha activa.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo se consigue ganar el respeto profesional, pero sobre todo personal, entre los colaboradores?

A.M.: Parto de la base de que todos somos iguales y todo el mundo suma. En general, dejo bastante libertad de actuación y creo mucho en las bondades de las personas. Sin embargo, siempre tengo presente dónde puede surgir un problema con un colaborador e intento detectarlo con anticipación. Busco establecer una relación de confianza mutua, pero tampoco me considero una persona blanda, es decir, si alguien -de manera reiterada- se sale del consenso, o de las pautas, intervengo.

Entiendo que todos somos un equipo y estamos aquí para hacer negocios, sacar la empresa adelante y ganar dinero, también que hay una jerarquía -pactada de antemano- por la que a cada uno nos toca jugar en una posición. Muchas veces empiezo mis reuniones con esta reflexión y siempre digo que si alguien no está conforme con esto, que lo diga ahora: fair play desde el principio.

F.F.S./A.B.: Control de los elementos, anticipación, detección de los riesgos… Cualquier detalle es insuficiente para evitar imprevistos en la gestión, ¿no?

A.M.: Lo que menos me gusta de una situación de gestión son las sorpresas, es decir, la persona que acumula problemas y un día entra en mi despacho y “tira la bomba”. Por eso gestiono mucho preguntando, escuchando…, tengo mis “termómetros” colocados en la organización. Siempre digo a mi gente, en broma, que cuando ellos se van yo me quedo comprobando lo que han hecho. En mi opinión, la parte más difícil para un directivo es siempre la coercitiva.

En una operación de nuestro tamaño, cuentas con unas 10 personas en los órganos de gestión e intento practicar la política de la solidaridad con ellos; es decir, parto de la base de que en cualquier día de la semana de esas 10 personas alguien estará pasando por un momento peor que el resto, y hay que entenderlo.

A ningún directivo le gusta el golpe de mano en la mesa. Para mí, la educación es muy importante. Toda mi vida he pedido disculpas públicamente a quien se las haya tenido que pedir y eso, al final, en una organización mentalmente sana como la que yo dirijo, funciona. Hay que liderar dando ejemplo. De todos modos, no tengo el manual de la gestión infalible, me temo que nadie lo tiene.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº72 jul10