La muerte de las categorías, por Gonzalo Brujó

Una nueva senda de crecimiento para las marcas

“Explora el bienestar a tu medida”. “Descubre servicios, experiencias y productos relacionados con nuestros cinco pilares: movimiento, mindfulness, nutrición, descanso y conexión”. Leyendo estos mensajes, cabría pensar que el emisor se corresponde con un gimnasio, una clínica o un spa. Sería un error: estas palabras son de Nike, compañía nacida en 1964 con el único objetivo de vender calzado deportivo.

Han pasado casi seis décadas y la marca fundada por Phil Knight ha dilatado su alcance hasta entrar en categorías “cercanas” a su core business (la ropa deportiva), pero donde ni estaba ni, sobre todo, se le esperaba. La fuerte conexión que ha construido con sus seguidores (a base de campañas valientes, con una filosofía muy clara y una voz propia), sumada a su habilidad para crear productos, servicios y experiencias que realmente llegan a las personas, hace de Nike una amenaza para todo el ecosistema de marcas relacionadas con la salud y el bienestar.

Las categorías están fallando

El caso de Nike forma parte de un fenómeno más amplio: en general, las categorías están fallando a los consumidores. Servicios financieros, salud, alimentación, educación, automoción o turismo, entre otros, son sectores que enfrentan actualmente desafíos sistémicos que amenazan el crecimiento de las empresas. 

La percepción de marca está fuertemente vinculada a la percepción de la categoría en la que se mueve. Por tanto, un problema grave en una sola compañía puede tener grandes repercusiones en toda una industria debido a un amplio abanico de razones, como el sentimiento del mercado, las interconexiones en las cadenas de suministro, los cambios regulatorios, el comportamiento de los inversores, la venta masiva de fondos específicos del sector o la reevaluación del riesgo. 

Cuando Boeing se sumergió en una profunda crisis de reputación a raíz de los incidentes que llevaron a la suspensión de su flota de 737 MAX, se generó un “efecto cascada” en proveedores, aerolíneas y empresas relacionadas, sometidas todas a un profundo escrutinio. 

Por su parte, el escándalo de Cambridge Analytica, que afectó principalmente a Facebook y que derivó en un profundo debate sobre la seguridad de los datos de los usuarios y las prácticas de privacidad, también alcanzó a otras compañías de redes sociales y tecnología con la caída del precio de sus acciones, ya que los inversionistas se preocuparon por posibles cambios regulatorios que afectaran a toda la categoría.

Quizá, el ejemplo más claro de la vinculación entre la imagen de una marca y la imagen de su sector sea el de la crisis financiera de 2008. La caída de Lehman Brothers provocó un terremoto cuyas réplicas se sintieron globalmente, llevando a una pérdida masiva de confianza en toda la industria financiera. Una confianza que ha costado y cuesta mucho recuperar. ¿Tendrá eso algo que ver con el éxito de Apple al lanzar un depósito junto a Goldman Sachs? La percepción de la categoría afecta profundamente a la de las marcas que a ella pertenecen. A este axioma hay que sumarle el papel que la tecnología ha jugado a la hora de derribar las barreras de entrada 

Como se puede comprobar, la percepción de la categoría afecta profundamente a la de las marcas que a ella pertenecen. A este axioma hay que sumarle el papel que la tecnología ha jugado a la hora de derribar las barreras de entrada; nunca ha sido tan “fácil” para las empresas aventurarse en nuevos territorios competitivos. 

La suma de ambos factores provoca que, en la actualidad, las mayores amenazas para una marca no procedan de los “sospechosos habituales”, sino de aquellos que se mueven en los márgenes de la categoría. 

Por ejemplo, ante la necesidad de seguir conectados para mantener viva la actividad económica durante la pandemia, los viajes de negocios fueron sustituidos rápidamente por una herramienta tecnológica: Microsoft Teams. Si lo pensamos detenidamente, su amplia penetración en nuestros puestos de trabajo tiene un impacto claro en esas marcas que se nutrían de este tipo de viajes (aerolíneas, hoteles, etc.). Los servicios o productos que ofrecen no tienen nada que ver, pero sí dan respuesta a una misma necesidad: la conexión y el encuentro entre profesionales. ¿Cómo hace frente una aerolínea a la competencia de Microsoft Teams? Las mayores amenazas para una marca no proceden de los “sospechosos habituales”, sino de aquellos que se mueven en los márgenes de la categoría 

En este contexto, las marcas adquieren la responsabilidad de aprovechar las nuevas tecnologías y pensar más allá de su categoría tradicional para abordar las necesidades no satisfechas (y en constante evolución) de los consumidores, inaugurando así nuevas vías de crecimiento y generación de ingresos.

Liderazgo de marca

No cualquier marca puede construir una relevancia renovada y eludir los límites y estándares de su categoría. Es necesaria la combinación de un liderazgo sólido y una experiencia coherente que fije los objetivos más allá del core business. Ahora, más que nunca, ese manido concepto “marquetiniano” de “propósito” adquiere todo el sentido para el negocio: es la máxima aspiración de una organización, la razón por la que está en el mundo. 

La marca sueca IKEA se rige por su visión de "crear un mejor día a día para la mayoría de las personas". Como se puede ver, va mucho más allá de la venta de muebles a un precio accesible. Y más allá está llevando también su negocio: servicio de decoración de interiores, servicios de financiación… En resumen, se está convirtiendo en un verdadero socio y amigo en el hogar de las personas. La gran aceptación que tiene por parte de consumidores de todo el mundo, más un liderazgo muy claro cimentado sobre la sostenibilidad y la inclusividad, le da ese permiso. Y si ya ofrece a los usuarios la posibilidad de financiar sus compras, ¿qué le impide lanzarse a conceder hipotecas o préstamos para reformas, definiendo su entrada en el mundo financiero?El liderazgo es un elemento indispensable para gozar del “permiso” de los consumidores para explorar nuevas categorías

Como mencionábamos, el liderazgo es un elemento indispensable para gozar del “permiso” de los consumidores para explorar nuevas categorías. En el informe “The Thrive Paradox”,  elaborado por Interbrand, pudimos preguntar a consumidores de diferentes partes del mundo si veían a Nike entrando en el ámbito de la alimentación saludable, y la respuesta era afirmativa. Su relación con sus seguidores es de las más fuertes que existen actualmente en el mercado. 

Imaginemos una relación personal. Cuando conoces a alguien a quien no solo admiras, sino que también comparte tus valores, te ayuda a resolver tus desafíos o necesidades, está ahí para ti en los momentos que importan (independientemente de lo grandes o pequeños que sean), es probable que quieras pasar más tiempo con esa persona, tenerla más involucrada en tu vida. 

Lo mismo ocurre con las marcas, tal y como reconoce el académico Americus Reed II, de la Wharton School. Cuando tenemos una conexión funcional, emocional y moral fuerte con una marca, cuando esta ofrece productos excepcionales, experiencias inigualables y actúa con una integridad inquebrantable, queremos pasar más tiempo con ella, queremos que tenga éxito y queremos que desempeñe un papel más importante en nuestras vidas. También es más probable que confiemos en ella cuando ingresa en nuevos espacios.

Los datos del informe anual Best Global Brands nos confirman que el valor de marcas que salen de los límites de sus categorías crece más rápido: de un 5% a un 21% en una media de cinco añosEste tipo de liderazgo, en definitiva, permite resolver cada vez más necesidades de los consumidores. Los datos que extraemos del informe anual Best Global Brands nos confirman que el valor de marcas que salen de los límites de sus categorías crece más rápido: de un 5% a un 21% en una media de cinco años.

Por el contrario, las organizaciones atrapadas en compartimentos estancos (especialmente compartimentos de tipo regulatorio) corren el riesgo de volverse obsoletas. En el contexto operativo actual, necesitan una mayor licencia para operar en otros espacios. Para ello, deben reimaginarse como un jugador clave dentro de la sociedad, comprender que la innovación no puede significar simplemente “nuevo”, sino que tiene que significar “mejor”, y reconstruir su relevancia para moverse más allá de su negocio tradicional.

Gonzalo Brujó, Global Chief Executive Officer, Interbrand.

Artículo publicado en Executive Excellence nº187, octubre 2023.