Los ecosistemas desde dentro

La transición de modelos empresariales tradicionales a nuevos ecosistemas de plataformas está poniendo en evidencia las limitaciones de la gestión y el liderazgo clásicos. 

Para visualizar esa complejidad, la última edición del Global Peter Drucker Forum expuso ejemplos como el de una compañía joven que, con sólo 20 años, ha crecido meteóricamente –factura más de 300 billones de dólares y tiene más de 50.000 empleados– , la transición de una consultora estratégica centenaria hacia una plataforma de negocios o el caso de un ecosistema de innovación abierta creado y promovido en el seno de una firma de consultoría estratégica consolidada. 

Arthur Yeung, senior advisor de Tencent; Gisbert Rühl, CEO de Klöckner, y Axelle Lemaire, global head de Terra Numerata–Roland Berger, compartieron las historias de sus compañías, demostrando cómo la transformación es abordable de múltiples formas pero que la colaboración, el empoderamiento colectivo, la innovación y la confianza, son las nuevas métricas del liderazgo en esta economía de los ecosistemas. 

JULIA KIRBY: Tencent es una compañía joven pero muy evolucionada. Si comenzó teniendo una estructura clásica y jerárquica ahora se ha trasformado radicalmente. Arthur, como partícipe de esa transformación hacia una modalidad de ecosistema, ¿podría explicarnos a qué retos se han enfrentado? 

ARTHUR YEUNG: Tencent ha pasado, en la última década, de una estructura jerárquica a un ecosistema. 

Somos, por encima de todo, una compañía construida sobre redes sociales. Tenemos 1,15 billones de usuarios en WeChat (Weixin en chino) y 730 millones en QQ mobile y MAU (teléfonos de pago). Estos entornos generan muchísimas interacciones y actividades y, gracias a todas ellas, hemos sido capaces de construir contenidos digitales para esa inmensa red: Tencent Games, Tencent Video y Tencent Music Entertainment. 

Además, somos proveedores de servicios de Internet a través de Tencent Cloud, Tencent Marketing Solutions y WeChat. Todo eso es, en esencia, el corazón de los negocios de nuestra compañía. 

Conforme fuimos creciendo en complejidad y tamaño, aunque la innovación y el cliente siguieron siendo nuestras prioridades, nos encontramos con el problema de agilidad, como en el caso de Tencent Games. 

Aunque el negocio de juegos iba especialmente bien, percibimos que nuestros estudios eran cada vez más grandes y con más capas de gestores; todos estos procesos ralentizaban el desarrollo de los juegos. La colaboración entre diferentes unidades de la cadena de valor, incluyendo el estudio, la edición y la distribución, era cada vez más lenta, dado que cuando se trabaja con jerarquías tradicionales, esa colaboración entre unidades es complicada y a más crecimiento, más complicación. 

Externamente, la competencia era cada vez más intensa, apareciendo nuevos players –gracias a una abundancia financiera provocada por venture capital– y la caída de costes de servicios en cloud. A esto se sumó la disponibilidad de nuevos canales de distribución como Enjoy o tiendas como iOs. 

Por si esto fuera poco comenzamos a sufrir una hemorragia de talento; creció la demanda por los mejores e incluso empleados nuestros iniciaron sus propias start-ups. Este era el terrible escenario al que nos enfrentábamos hace cinco o seis años. 

J.K.: ¿Y qué hicieron? 

A.Y.: Utilizamos la lógica de los sistemas para reconstruir nuestra organización. Primero fraccionamos nuestros estudios, pasando de ocho a más de 20. Les dimos independencia para que se transformasen en estructuras más ágiles, de donde surgieron múltiples iniciativas y de abajo hacia arriba. Ya no esperaban indicaciones desde la dirección, y se eliminó la burocracia. 

No sólo empoderamos estos estudios, pequeños y ágiles, sino que pusimos a su disposición todo el conocimiento y la experiencia que teníamos centralizada, para que se pudiesen centrar en aquello que hacían mejor: el desarrollar juegos. Nosotros, centralmente, nos ocupábamos del marketing, de los RR.HH., de las finanzas o de las herramientas para su desarrollo. Utilizamos nuestra plataforma para apoyar y favorecer a que un grupo de estudios ágiles pudieran dedicarse a lo que mejor sabían hacer. 

Además, diseñamos un sistema de bonus ligado directamente a la contribución financiera de los juegos. Se generó así un intenso sentido de la propiedad, haciendo que los estudios se hayan vuelto prudentes y presten especial atención a cualquier inversión, ya que tiene impacto directo en sus beneficios. 

Fue tal el salto en la intensidad del trabajo de los empleados que prohibimos hacer horas extraordinarias los miércoles, cerrando la compañía a las 18 horas. Algunos empleados habían incluso comenzado a quedarse trabajando por las noches y estábamos preocupados por su salud. 

Pasar de un diseño jerárquico a un ecosistema basado en pequeñas plataformas que interaccionaban entre sí hizo florecer el carácter emprendedor. Como se respetarían las reglas de mercado, se diseñó un sistema donde se compartiesen los beneficios entre: estudio, edición y distribución. Tratando a cada actor como una parte independiente en un mercado abierto eliminamos la necesidad de negociaciones internas para obtener recursos. Los estudios podían así centrarse sólo en desarrollar juegos. Al ser todas las partes conscientes de que, a mayor éxito de los juegos mayores retornos, se produjo un efecto que acabó redundando no sólo en el interés propio, sino también común pues se compartían los beneficios entre todos los actores, y durante todo el proceso. 

Gracias a esta transformación, hemos continuado desarrollando juegos de gran éxito, como Arena de Valor o Call of Duty. Hoy, Tencent está en el top ten de las marcas de juegos, por encima de Sony, Microsoft, Apple, Google, Nintendo, Bandai, EA…, y continúa mejorando año tras año. 

Para potenciar los resultados se han realizado, dentro del ecosistema Tencent, inversiones de 700 millones de dólares que nos han permitido enriquecer nuestras ofertas, potenciar nuestras capacidades y, la consecuencia ha sido la de poder acceder a los canales más importantes. 

Tencent no es la única compañía basada en un ecosistema de mercado interno, aunque sí que hemos sido pioneros en nuestro sector. El año pasado, durante la redacción del libro que publiqué con Dave Ulrich, Reinventing the organization, tuve la oportunidad de analizar empresas como Amazon, Google, Facebook o Alibaba; y pude comprobar de primera mano cómo ellas también seguían principios muy similares a los nuestros. 

J.K.: Este camino genera rechazos internos al cambio. En el caso de Tencent, ¿cuáles fueron las principales resistencias? 

A.Y.: La nueva estructura eliminaba muchas capas y la parte reaccionaria estaba, esencialmente, a mitad del organigrama. Tuvimos que impulsar a quienes estaban en esas posiciones hacia la primera línea, para hacer que los estudios fuesen mucho más pequeños y gestionados desde dentro. 

En general, la gente en los estudios estaba encantada con esta relación directa entre contribución y recompensa; les confirió un sentido de la propiedad muy intenso. Tener poder para tomar decisiones aumentó su implicación en todo el proceso. El compromiso creció y las personas dedicaban toda su energía y recursos, sin reparar en esfuerzos. Dado que a la mayoría de los empleados les gustaba la transformación, y los resultados positivos eran innegables, era difícil ir en contra del cambio. Por eso, los que se encontraban en el medio, proviniendo de estructuras burocráticas, tuvieron que reposicionarse rápidamente y comenzar a trabajar en las plataformas o asumir otro tipo de función. 

J.K.: Gisbert Rühl, como CEO de Klöckner & Co, ¿qué le sugiere esta visión de Tencent? 

GISBERT RÜHL: Klöckner es una compañía muy diferente a Tencent, pero nuestro pensamiento está, hasta cierto punto, alineado con el suyo. Nosotros tenemos una capacidad de comunicación interna que es libre entre las diferentes jerarquías y que se implementa gracias a diversos canales y medios sociales, como Yammer. Microsoft dice que estamos en el top tres de uso intensivo que se hace de esta red social empresarial. Además, en la compañía hemos formado muchos grupos virtuales para solucionar problemas y generar ideas. 

Tenemos, de una parte, la jerarquía clásica, pero al mismo tiempo una comunicación sin niveles jerárquicos. Muy posiblemente evolucionaremos nuestra organización hacia un ecosistema de plataformas, aunque aún no sabemos cómo se estructurará; somos una compañía antigua y conservadora, pero habremos de movernos en esa dirección. 

A.Y.: Nosotros hemos estado analizado además de a empresas high tech y de Internet, a empresas tradicionales; y ya se observan tendencias similares en diferentes industrias. 

Del impacto que la Internet industrial va a producir se deduce claramente que las organizaciones pueden ser mucho más planas y que además van a necesitar unas plataformas intermedias muy potentes que articulen todos los datos para permitir que se conviertan en empresas más inteligentes a la hora de tomar decisiones. Y esa política tendrá que transferirse luego a toda la cadena de valor. 

J.K.: Estos cambios representan un reto para los gestores, especialmente para quienes vienen del managament más clásico. ¿Qué se necesita para desaprender o liderar con éxito la gestión de las plataformas o de los ecosistemas? Axelle, como responsable de una iniciativa innovadora –como es Terra Numerata–, surgida dentro de una estructura asentada –como es la de Roland Berger–, ¿cuál es su experiencia? ¿Cómo se trabaja y qué ha de cambiar dentro una organización, que ya existe, para transformarla? 

AXELLE LEMAIRE: Creo que este cambio resulta estupendo para la industria de la consultoría, pues permite observar con una perspectiva de 360 grados las tendencias en los negocios y en las diferentes industrias. Ahora todas las compañías, especialmente las grandes multinacionales, están cuestionando sus modelos y preguntándose a sí mismas cómo pueden transformarse para llegar a ser plataformas, teniendo un modelo de negocio basado en un sistema mayor que el de su propia compañía. 

De esto se habla no sólo en la industria de la automoción, sino también en la aeroespacial, la energética y, muy recientemente, en la nuclear, donde todo gira alrededor de la seguridad y es un entorno altamente regulado. A pesar de que en su negocio está en juego la seguridad nacional, quieren basar sus modelos organizacionales en un ecosistema abierto. Y eso es lo que estamos intentando hacer en Terra Numerata y Roland Berger. 

Roland Berger, como consultora tradicional, ha desarrollado una plataforma basada en la colaboración y el partnership para transformar la industria de la consultoría. Además de tener gente muy brillante, como analistas con grandes capacidades orientados a desarrollar estrategias para los clientes, ha empezado a asociarse con start-ups. De hecho, Terra Numerata es una red de 100 start-ups, esencialmente tecnológicas, que intenta combinar la tecnología disponible –bien sea data analytics, machine learning o deep learning– y aplicarla a una industria o sector, o a funciones específicas, como supply chain, apoyándose también en nuevas metodologías que puedan cambiar la cultura de las empresas –como design thinking o incluso design fiction, para imaginar posibles futuros–. 

Podemos utilizar estas plataformas tecnológicas para plantear estrategias junto con todos los empleados de la misma empresa, y conseguir que miles de personas participen en este tipo de procesos. 

Terra Numerata intenta inyectar formas innovadoras de hacer negocio, y para ello necesitamos preservar ciertos espacios para la experimentación, lo que significa contar con un liderazgo muy sólido que nos apoye pero que, al mismo tiempo, considere las fuerzas de abajo hacia arriba para generar “embajadores para el cambio”. Gente joven que en posiciones junior de la organización tienen un importante papel a la hora de acelerar la transición y la transformación. 

Me he dado cuenta de que es muy importante definir unos nuevos KPIs, a más largo plazo, basados en el desarrollo de negocio y que incluyan una base de experimentación e innovación mantenida, recompensada adecuadamente cuando tiene éxito.

Arthur Yeung, senior advisor de Tencent Holdings Limited; Axelle Lemaire, global head de Terra Numerata, partner de Roland Berger; y Gisbert Rühl, CEO de Klöckner & Co SE, moderados por Julia Kirby, editora senior de Harvard University Press, en el 11th Global Peter Drucker Forum

Publicado en Executive Excellence n166, mayo 2020