Transformación eterna

A lo largo de su exitosa carrera, Rick Goings ha ocupado varios puestos de alta dirección global en Europa, Asia y EE.UU. Durante su liderazgo como presidente y CEO de Tupperware Brands, donde estuvo durante 25 años, la empresa recibió numerosos galardones –como el de mejor lugar para trabajar– y Goings implantó un exitoso sistema de gestión que permitió relanzar la compañía, cuya oficina principal estaba en venta en el momento de su incorporación.

Su dedicación y compromiso profesional y personal con el empoderamiento económico de las mujeres de todo el mundo, especialmente las de los países en desarrollo, y con las causas infantiles ha sido reconocido con diversos premios mundiales. Entre ellos, el distinguido decreto “Chevalier de la Légion d’Honneur”, concedido por el expresidente de la República Francesa, Nicolas Sarkozy, y el Marco Polo Award, otorgado por la República Popular de China por su liderazgo visionario y su importante papel en el desarrollo económico del país.

Rick Goings es miembro del Foro Económico Mundial y sirve en las Juntas nacionales de Smithsonian Institution, Global Peter Drucker Forum y Rollins College. Invitado por Brightline Initiative para hablar de transformación en el evento Strategy@Work celebrado en The Pierre Hotel de Nueva York, inició su intervención desde una perspectiva peculiar: “Creo que la transformación más importante que existe es la de uno mismo, partiendo de la persona que soy para llegar a la que podría llegar a ser”. Y así comenzó su particular relato.

Un proceso permanente 

Cuando miro mi vida retrospectivamente sé que han sido mis fracasos, equivocaciones y errores los que me han dado forma como líder y me han hecho más fuerte en el camino para seguir adelante. Cuanto más tiempo fui CEO, más me di cuenta de ello. 

En una mesa redonda con ejecutivos y CEOs del Fortune 500 celebrada en Roma en 2016, intentamos anticiparnos a cambiar la primacía del valor de los accionistas, que ha durado décadas, para pasar al valor de todas las partes interesadas. Llevo mucho tiempo discutiendo en las Juntas de varias empresas cotizadas sobre este tema, y creo que es importante porque hace 50 años las acciones se mantenían en propiedad una media de ocho años, y hoy de seis meses. 

En aquel encuentro tuvimos un gran anfitrión, el Papa Francisco, y en esos tres días de reuniones hablamos sobre las verdaderas responsabilidades, actuales y futuras, de las compañías. Nos dimos cuenta de que hay un nuevo modelo que está llegando y las palabras que vemos circular se refieren a un capitalismo con conciencia. Dentro del concepto de transformación, quisiera hablar de este tema. 

Gary Hamel escribió hace 15 años un artículo sobre transformación donde contaba que existía una escuela de pensamiento que se preguntaba quién necesitaba a los viejos e idiotas titulares o beneficiarios si tenemos estas start-ups súper chulas. En honor a la verdad, la mayoría de los trabajos dependen de estos aburridos titulares. Apple tiene 120.000 trabajadores y es la empresa que más vale. Hace medio siglo, la empresa con más valor tenía 800.000 trabajadores. Walmart tiene más de dos millones de empleados que no son capaces de mantener a su familia con la paga que reciben y es llamativo que el 90% de las start-ups son experimentos y muchas no tienen éxito. Con esto no quiero decir que no sean importantes, pero permitir que los grandes titulares y empresas sean prescindibles generaría unos daños colaterales brutales.

Si diésemos una vuelta por algunas zonas de Detroit no creeríamos lo que vemos. Es el Chernobyl de América. Cuando la ciudad del motor y EE.UU. dejaron de quererse y en Detroit dejaron de construirse coches, fracasaron en su transformación. La lista de errores es larguísima. Uno de los más recientes y conocidos es Kodak, que actualmente vive un ligero renacimiento, pero son un nicho. Otro son los almacenes Sears. Ellos sí cambiaron de negocio, pero se equivocaron al hacerlo y se fueron hacia el lado más soft creando las Sears boutiques. Es necesario cambiar de dirección, pero hacia la zona adecuada. 

En todo este entorno de transformación, hay dos puntos que me gustaría compartir:

1.- Cada modelo de negocio exitoso funciona hasta que deja de hacerlo. Jim McNerney, un gran CEO, abría la sesión de Strategy@Work, pero también era Boeing el titular en los periódicos porque los beneficios caían un 50%. Cuando yo dejé Tupperware el precio de la acción era de 70 dólares, ayer de 16. ¿Qué quiero decir con esto? Que la transformación no es algo que se haga bien una vez y ya basta. El barco de guerra en el cual hice mi servicio militar tenía en el puente un cartel que decía “Vigilancia eterna”, porque ese era el precio de la libertad. Lo mismo ocurre en los entornos de transformación, son un proceso que nunca termina. 

2.- Todas y cada una de las organizaciones son y seguirán siendo un grupo de personas. Mi odisea de transformación, en resumen, está marcada por mi experiencia en la Marina, donde por primera vez me dieron una posición de liderazgo como jefe de pelotón. Había descubierto que no era bueno para muchas cosas, pero me di cuenta de que me gustaba porque podía ayudar a los demás y trabajar con otros. Después inicié mi aventura como empresario, junto con un socio, con Dynamics. Creamos un aparato para evitar que la inhalación de humos acabase generando la muerte de las personas entre las 10 de la noche y las 6 de la mañana. Viajamos por todo el país, contratamos bomberos, estudiantes con los que hacíamos pruebas y desarrollamos detectores de humo e incendios. Pero de repente, el Gobierno impuso que los detectores fueran obligatorios en las casas, y Sears, de la que hablamos antes, comenzó a venderlos por un 20% de su valor. Teníamos un estupendo modelo de negocio, pero ni se nos ocurrió que esto podía pasar.

Como estaba siempre interesado en mantenerme en forma y joven, creé los Fortunate Lives Centers. Después de meses de investigación, abrimos los primeros locales y los clientes vinieron de cabeza. La afluencia fue tremenda y tres meses después decidimos franquiciar. En medio año habíamos abierto 200 establecimientos, y así es como descubrí un año después que la pérdida de peso era un negocio del primer trimestre. No tardamos en cerrar el 80% de los centros. 

Vivía en Charlotte Village, Virginia, y me fui de la ciudad sintiéndome un fracasado. Estando después en Nueva York, me uní a Avon. En aquella época necesitaba un trabajo y ellos me querían porque había fundado dos compañías, había sido director general, emprendedor, mientras que ellos estaban enfocados en la funcionalidad y tenían gente que pasaba allí su vida en temas verticales, pero sin ver la película completa; así que les resulté atractivo. Fueron unos tiempos increíbles. Pronto me mandaron a Alemania, su mayor negocio en Europa, y de allí a Hong Kong, para gestionar Asia. Más tarde regresé a Nueva York, donde también disfruté una buena experiencia. 

La revolución de Tupperware 

En 1992 me contrató Tupperware. En la primera semana tuve que hacer una cancelación de 100 millones de dólares, y descubrí que la oficina principal estaba en venta. Así que tuve que tomar unas decisiones muy serias. 

Lo primero que hice fue evaluar qué tenía para trabajar, cuáles eran nuestras ventajas competitivas, y me di cuenta claramente de que eran las mujeres. Teníamos 600.000 mujeres increíbles en muchos países. En segundo lugar, teníamos una marca que le gustaba a la gente y un sistema de ventas que podía demostrar y enseñar productos de alta tecnología. De modo que me pregunté cómo podíamos construir a partir de ahí. 

Comencé a viajar por todo el mundo abriendo nuevos países, empezamos a enseñar desarrollo personal a todos aquellos que trabajaban para nosotros, siguiendo el concepto de que lo que importaban eran las personas y que podíamos progresar mucho de la persona que éramos ese día a la que nos podíamos convertir; pusimos en marcha la iniciativa de justicia global y los estudios que hicimos en México e Indonesia arrojaron resultados realmente sorprendentes. 

El segundo gran paso fue cambiar el foco de las clases bajas a las clases medias, y el tercero fue conectar con otras mujeres, empoderando a quienes habían sufrido abuso, ayudándolas a que comenzasen a gestionar cosas. Empezamos a dar salida a los conceptos de contacto, competitividad, reconocimiento. Fueron unos tiempos fabulosos y estuve 25 años gestionando esa compañía. 

Pero, he de decir, que en el centro de todo ese proceso las personas eran lo importante, y coincido plenamente con Brightline y su Compass. Muchos están empezando a darse cuenta de que los tiempos han cambiado. Antes los trabajos eran autocráticos, luego pasaron a ser trabajos basados en reglas, pero ahora son entornos humanos. Creo que esa es la conducta que los grandes líderes buscan hoy para su gente.

Todas las compañías donde empecé a trabajar en su Consejo y Junta tenían un objetivo: crear un entorno operativo donde las personas podían transformarse en las mejores versiones de sí mismas. Eso es lo que necesitamos y deseamos, dar el poder a las personas para generar compromiso, entusiasmo, estímulo. Todo ese potencial debe de ser liberado dentro de las organizaciones. 

La primera vez que estuve en Tupperware teníamos una hemorragia y cuando empecé a solicitar información, me dijeron: “Lo quieres rápido o lo quieres bien”. Les expliqué que lo quería deprisa y bien hecho, y eso se transformó en el eslogan durante todo el tiempo que estuve en la compañía. En los marines decían que cuando tenías el 85% de la información, carga y prepárate para disparar. Otra de las cosas que he aprendido a lo largo de mi carrera es que cuando los recursos son escasos hay que enfocar y que la flexibilidad es crítica. Las cosas hay que diseñarlas y, aunque no sean perfectas, lanzarlas, refinarlas y volverlas a lanzar. 

También tengo claro que divertirse en el trabajo es lo que hace que la gente se sienta renovada. He trabajado con el periodista Tony Schwartz en el proyecto The Energy Project, y él sostiene que tenemos diferentes zonas, unas de energía alta y otras de baja. Nosotros buscamos energías de alto rendimiento, pero como no somos máquinas, no podemos estar dando siempre un alto rendimiento, así que necesitamos una zona de renovación, para evitar pasar a la zona de supervivencia; porque si uno continúa en entornos de alta energía y negatividad, termina quemándose. Es aquí, con estos conceptos, donde el entorno de operaciones realmente se transforma en algo claro y entendible, y eso es lo que creo que los CEOs deben realmente ser: oficiales de cultura económicos trabajando con otros grupos de personas bajo el concepto de nosotros, y consiguiendo unidades de liderazgo. 

Aun reconociendo que Peter Drucker es el decano de la idea de gestión, creo que el gran gurú en el tema de las personas y su potencial es Charles Handy, y me gustaría cerrar con una cita suya: “Las cosas y los recursos deben ser gestionados. A las personas sólo se las puede estimular, inspirar y liderar. Nosotros, tú y yo, no somos recursos humanos”. 

Rick Goings, presidente emérito de Tupperware Brands

Texto publicado en Executive Excellence nº163, dic-ene.2019