Turismo: las personas marcan la diferencia

El Turismo es una de las grandes industrias en el mundo actual. Las Personas de los países desarrollados consumen los servicios turísticos y la industria crece desde hace ya varias décadas y España ha sido un “destino” importante para los europeos durante muchos años, atraídos fundamentalmente por nuestra climatología y por nuestros bajos costes.

La relación era muy buena y los operadores consideraron durante años que España era un destino atractivo, idea que trasladaban a sus clientes. 

El Turismo es una industria basada en emociones. Cuando alguien viaja por ocio a su regreso sólo le quedan recuerdos, algunos físicos (productos típicos del destino que le recuerdan que una vez estuvieron aquí o allá, unas fotos o películas de vídeo) y el resto recuerdos en su memoria. Estas experiencias las rentabilizará en sus relaciones sociales y el viajar, el conocer destinos, es una muestra de cultura y de conocimiento del mundo. Este componente emocional hace que estemos ante un negocio de intangibles, un negocio también de experiencias “completas” en las que muchos intervienen y en las que quién las vive, el cliente final, difícilmente puede atribuir responsabilidades a los distintos protagonistas de la cadena de valor, agencia de viajes, mayorista, transporte, hotel, servicios públicos, servicios privadas, restauración, etc.

En nuestro caso particular resulta crítico el papel que juega el turismo para asegurar nuestros niveles de prosperidad. Igualmente, cuesta pensar en otro  sector en el que las Personas estén en un contacto tan directo y jueguen un papel tan esencial para la generación de valor y asegurar la satisfacción del cliente, como es el caso del turismo, dadas sus circunstancias emocionales e, incluso, pasionales. No son más que Personas las que con su talento, amabilidad y capacidad de servicio hacen posible generar experiencias turísticas irrepetibles, a partir de los diversos recursos naturales, culturales, infraestructuras e inversiones diversas que integran los destinos turísticos.

A pesar de la indiscutible importancia de los Recursos Humanos y del valor estratégico de su gestión, parecería que la empresa turística ha concedido, en términos generales, una menor relevancia a la gestión de personas que a otros factores de diferenciación y competitividad. Esto es debido a un modelo de negocio que todavía está presente en muchas empresas turísticas, especialmente en el llamado segmento de “sol y playa”, que fue el gran detonante y motor tradicional de la industria en España, en donde las necesidades de gestión de los recursos humanos han girado en torno a  un modelo de negocio muy enfocado en asegurar la eficiencia en las operaciones, contener los costes y evitar conflictos sociales que pudieran perturbar su marcha.

Sin embargo, las condiciones de ese modelo están cambiando a un ritmo acelerado en los últimos años. Tanto desde el lado de la oferta, donde el valor va sustituyendo/complementando al precio, como desde el lado de la demanda, donde la desintermediación es un fenómeno que obliga a la empresa turística tradicional a tomar progresivamente las riendas de la gestión de  sus mercados.

En este nuevo contexto turístico se compite ofreciendo un balance entre lo que se entrega y lo que cuesta producirlo.  Hasta ahora, nuestro país presentaba un extraordinario saldo favorable entre ambos elementos de la ecuación, particularmente en lo que denominamos “turismo de sol y playa”. La entrega estaba basada en la climatología,  un paisaje, un acervo cultural, ciertas infraestructuras desarrolladas hace unas décadas y una población caracterizada por su capacidad de acogida y la alegría de vivir propia de una sociedad que quería prosperar en un entorno de seguridad, en un contexto de donde los costes eran muy competitivos.

En el nuevo escenario es preciso analizar con mayor exigencia lo que se entrega, ya que en la batalla de costes existen nuevos competidores en el mercado internacional con los que difícilmente podremos competir sin incorporar un mayor número de atributos acordes a lo que cada vez más exige el turista: una experiencia singular e inolvidable.

Cuando ya no podemos competir en costes, tenemos que competir necesaria y aceleradamente por una mayor “capacidad de servicio”. Los intangibles tienen cada vez mayor prioridad sobre el producto/tangible y la competitividad sostenida pasa  forzosamente por lograr una diferenciación, la mayor atención al cliente, y la personalización. De ahí que resulta evidente que para  la generación de esas experiencias diferenciales, las Personas juegan un papel determinante.

Desde esta perspectiva, la Gestión de Recursos Humanos se convierte en una de las políticas claves de la empresa turística, al ser, entre otros, la responsable de generar un entorno de trabajo en el que los empleados estén dispuestos a poner su capital profesional, esto es, su conocimiento, su competencia, su talento, su ilusión y en definitiva su compromiso al servicio del cliente, la empresa y  el negocio; además de constituir el principal elemento de la estructura de costes de la cuenta de resultados.

Curiosamente un sector en el que como ningún otro es importante la Persona, es un sector con amplias posibilidades de mejora. Desde la propia imagen como empleador. Su reputación laboral es manifiestamente mejorable en todos los niveles, desde los empleados de servicio al cliente a los altos directivos que no ven glamoroso trabajar en dicha industria.

La prestación del servicio tiene que hacerse cuando los demás están disfrutando del ocio, lo cual no ayuda y genera unas dificultades añadidas en términos de horarios y jornada laboral, así como las necesidades de movilidad.

Es un sector muy fragmentado, con muchas pequeñas empresas en las que es difícil aplicar modelos de gestión de personas competitivos.

Estas y otras son las dificultades de partida y que entre todos, empresas, trabajadores, administración, consultores, abogados, escuelas de formación, etc., tenemos que tratar de reconducir.

Algunas cosas que nos parecen críticas para ese replanteamiento estratégico son temas que afectan al conjunto de la industria y que tienen que estar bendecidas por las administraciones públicas. Al igual que existe una corresponsabilidad en la generación de un entorno atractivo en el destino en términos de la propia configuración de los espacios y los recursos naturales, es necesario una corresponsabilidad en materia del actor más importante en la ecuación del éxito.

España debería ser la “escuela del turismo del mundo”. Sin embargo, tenemos muchos centros, muchos de ellos de dudosa calidad y, en muchas ocasiones, vacíos. Muchos profesionales han llegado al sector sin haber recibido una formación específica, a pesar de la cantidad de escuelas y programas que existen. El sistema educativo que forma a las Personas del sector tiene que ser revisado urgentemente.

La definición de un marco jurídico-laboral específico para nuestra primera industria debe también ser una prioridad. No parece que tenga mucho sentido que nuestra primera industria, con unas demandas específicas de estacionalidad, de movilidad, etc., esté sujeta a normas y procedimientos pensados para una economía industrial muy alejada de sus propias necesidades. Más bien al contrario, debería tenerse más en cuenta el sector en la configuración del marco jurídico-laboral general o, como decíamos anteriormente, definir un marco propio para poder competir ante los nuevos mercados emergentes.

La reputación es la consecuencia de muchas cosas, pero también es algo que proactivamente se puede trabajar desde sus protagonistas. Trabajar en mejorar la marca como empleador del sector es algo que se tendrá que acometer urgentemente.

Finalmente, es preciso poner en el centro de la estrategia de las empresas a las Personas. Es preciso partir de una reflexión estratégica sobre el papel de las personas en el negocio. Aspectos como sus competencias, su gestión, su reclutamiento y selección, deben estar en la agenda de los equipos directivos del sector.

Una de las grandes preocupaciones es la del reclutamiento y selección. Nuestro mercado laboral está pasando de un modelo de oferta a un modelo de demanda. Hay más puestos que personas disponibles. El sector tiene grandes carencias ya que es tremendamente demandante de personas en momentos concretos, como es precisamente los meses próximos. Al día de hoy sólo en Cataluña hay más de 3.000 puestos no cubiertos ¡y estamos a primeros de julio!

La situación no es trivial ya que el riesgo es que ante la llegada de la demanda se descuiden los mínimos controles de calidad impuestos en los procesos de selección.

Una solución está en la inmigración que supla a la falta de profesionales españoles, pero el problema es que al no haber reclutado en origen, tenemos que enseñar una profesión s a veces sobre la marcha, y sin partir de la base vocacional necesaria para dar un servicio.

La calidad directiva es importante en todos los negocios. En este también, incluso aún más. En un reciente caso realizado por NH Hoteles se ha demostrado el tremendo impacto que el director de hotel tiene sobre la satisfacción de los equipos y cómo existe también una fuerte relación entre esta satisfacción con la de los clientes y su repetición y, finalmente, con la ocupación y los ingresos por habitación. 

Otro tema clave será el mejorar la identificación con los proyectos empresariales, conseguir la implicación de las personas con su tarea de servicio diario. A veces es relativamente fácil conseguir hacer las cosas bien el primer día, sin embargo, no es suficiente hacerlo bien el primer día hay que hacerlo de manera excepcional cada día. Cada día es un estreno en este negocio. 

En otros mercados, fundamentalmente en Estados Unidos y Canadá ha habido empresas que han hecho grandes desarrollos en materia de gestión de Personas. De hecho, hay casos clásicos de Personas que se estudian en las más prestigiosas escuelas de negocio que provienen de empresas turísticas. También tenemos que revisarlos y aprender de ellos.

En resumen, creemos que para competir en el nuevo escenario de la industria turística tendremos que abordar sin dilación, un conjunto de temas relacionados con las Personas que ya hemos ido esbozando y que llegados a este punto, desearía resumir:

- Generación de reputación y marca como empleador. Sin darnos cuenta todas las organizaciones, de manera informal, generan una imagen no sólo de servicio al cliente, o de atracción a los inversores, sino que, además, todas las empresas generan una imagen como empleador. Esta es una asignatura nueva para muchos. Esto implica tanto asociar a la marca valores como empleador, como atender a los generadores de imagen en el mercado laboral, especialmente los centros del sistema educativo de más prestigio relacionados con nuestras necesidades de personas, pero además, implica no sólo “vender lo que queremos decir o ser” sino asegurar “que somos así”, ya que si no se produciría un efecto rebote de peores consecuencias por la ruptura de expectativas. En segundo lugar, tenemos que trabajar mucho más la Compensación ya que tiene un efecto directo tanto sobre los Ingresos como sobre los Gastos. La Compensación es un elemento crítico en una economía de servicios y competiremos en obtener los mejores desempeños, “pero al menor coste”.

- No despilfarrar ningún euro será una tarea importante para las empresas que deberán velar por la eficacia de sus políticas de Compensación.

- La Gestión de la Diversidad es otro elemento nuevo a considerar. Hasta hace pocos años la diversidad de la empresa española, en general y del turismo en particular, era relativamente baja. En estos momentos tenemos que gestionar personas de un rango mayor de edades, de sexos, de formas de pensar, y de nacionalidades. Esta materia tiene su método y sobre ella han trabajado mucho en los Estados Unidos, no para gastar dinero, sino precisamente para lo contrario, para hacerlo bien y no aprender por ensayo y error.

- Obsesión por la creación de una cultura de servicio al cliente. Una  cultura que genere poso y permita incrementar el grado de identificación de los empleados con su empresa. Esto implica diversas herramientas: disponer de estructuras gerenciales sanas, tener una visión clara, ser coherente, etc. Es un área evidentemente más “soft”, un área que los directivos de perfil más numérico descartarán, pero si analizamos las empresas que tienen éxito sostenible en el tiempo, son aquellas que más han invertido en generar culturas alineadas con sus estrategias. Eso ha sido así y ahora lo será en más medida.

- Concreción de una estrategia de Gestión de Personas y que tome partido por un modelo propio. Por ejemplo, si se va a competir en precios, en este caso salarios, o por elementos más intangibles (y menos costosos), por tanto más sostenibles en el tiempo y con un deterioro menor de sus estados financieros. También formará parte de la estrategia si se va a optar por una política de desarrollo de sus personas orientadas al crecimiento y “de por vida” (con la tremenda relatividad que ese término tiene incluso en Japón) o apuestan por políticas de sustitución para controlar unos costes siempre crecientes, manteniendo siempre una base de mantenimiento de los procesos de negocio, pero fomentando una rotación “sana”. En estos momentos, ambas dimensiones sobreviven. Así tenemos empresas basadas en principios mercenarios en sus relaciones con empleados ero que pretenden que duren en el tiempo, incluso sobrepagando una falta de estímulo. Todos podemos pensar en algún ejemplo conocido que está claramente en este modelo. Igualmente podemos pensar en casos de empresas que buscan socios de valor permanentes, o que al menos ofrecen “empleabilidad” futura y que invierten en ello. Finalmente, existen empresas basadas en una alta rotación, que curiosamente mantienen un esquema rápido de sustitución, tal es el caso de una parte importante del sector de los servicios profesionales, en el que siempre ha habido una fuerte rotación, pero durante el tiempo de permanencia consiguen un alto grado de compromiso solo explicable por una alta identificación con la empresa.

La consideración final, es que estamos ante una asignatura que, aunque siempre ha estado presente era considerada como “maría” en el management del sector, pero que las condiciones del mercado, tanto de clientes, como laboral la están constituyendo como un área clave de la gestión turística.

Las empresas y sus Consejos y Comités de Dirección deberán asumir la materia como una prioridad, no como una cuestión de fe, ya que el mercado laboral que nos llega nos obligará a gestionar “hombres y mujeres libres” que podrán optar pues la libertad real la aporta el propio mercado. Será ahora cuando deje de ser “maría” y se convierta en “troncal”, y el que no la apruebe es posible que no tenga siquiera opción a repetir. 

Alfonso Jiménez, socio director PeopleMatters.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº34 jul/ago06.