Rosa García: el liderazgo por afecto

Con más de 20 años de experiencia en la industria de las Tecnologías de la Información, Rosa Mª García (Madrid, 1965) se incorporó a Microsoft Ibérica en el año 1991 como Directora de Soporte Técnico, donde descubrió que el valor de la tecnología residía, sobre todo, en lo que ésta podía hacer por las personas. 

Cuatro años más tarde, se trasladó a la matriz de la compañía en Redmond (EE.UU.) para colaborar directamente con el actual CEO y Presidente, Steve Ballmer, como Directora de Proyectos Estratégicos Corporativos. En este tiempo se centró en hacer presente el futuro de las tecnologías, diseñando la estrategia de Microsoft en todo el mundo y trabajando con las diferentes direcciones regionales para ejecutar los planes de la compañía.

En el año 2000, es nombrada Directora General Corporativa de Ventas y Marketing de Partners de Microsoft, posición desde la que diseñó, desarrolló y coordinó las estrategias de participación e involucración de las más de 800.000 empresas colaboradoras con las que trabaja Microsoft en todo el mundo en las actividades de ventas, consultoría, servicios y marketing. 

En mayo de 2002, Rosa Mª García vuelve a España para asumir la máxima responsabilidad de Microsoft Ibérica a cuyo cargo está un equipo formado actualmente por cerca de 600 personas. 

Como objetivos para España, considera necesario seguir colaborando con todos los agentes políticos, económicos y sociales para garantizar el acceso a las Tecnologías de la Información de todas las personas “incluidas las pertenecientes a colectivos vulnerables”. También le preocupa especialmente “aumentar la productividad de la empresa española a través del uso de las Tecnologías de la Información así como fomentar la innovación y la inversión en I+D de los sectores público y privado”. Y esto no sería posible “sin un compromiso decidido encaminado a impulsar la mejora de la educación mediante la utilización de las últimas tecnologías en los centros educativos”.

Licenciada en Ciencias Matemáticas, Rosa Mª García es Consejera de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y miembro del Forum de Alta Dirección. Ha recibido el Premio a la Mujer Directiva que otorga la Federación Española de Mujeres Directivas y Empresarias (FEDEPE), el de Directivo del Año que concede la Asociación Española de Directivos (AED) y el de Mujer Directiva que otorga la Asociación Española de Mujeres Empresarias (ASEME).

Antes de incorporarse a Microsoft, desempeñó distintas responsabilidades en multinacionales como NEC en Alemania y WordPerfect en España. 

Casada y madre de tres niños, disfruta de su tiempo libre en compañía de su familia. Entre sus aficiones se encuentra la fotografía, el trecking y la lectura.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos que contempla el Plan Estratégico de Microsoft?

ROSA GARCÍA: Microsoft es una empresa cuyo core business es la generación de conocimiento. No tenemos activos físicos. Todo lo que tenemos es propiedad intelectual, una buena marca y, sobre todo, ochenta mil empleados. Si un 10% de los empleados dejasen la compañía nos encontraríamos con un grave problema. 

Actualmente nos encontramos en un momento evolutivo en el que estamos pasando de una sociedad del conocimiento a una sociedad aún más basada en el conocimiento y donde la computación y la mayor parte de los sistemas productivos se van a desplazar hacia Asia y se van a robotizar. En este contexto, sólo conseguirán competir aquellas empresas que: primero, tengan capacidad de innovar; segundo, cuiden la relación con los clientes. A pesar de que muchas más tareas van a estar mecanizadas, serán necesarios expertos que transmitan quiénes somos, cómo somos y por qué somos relevantes; y el tercer reto tiene que ver con la complejidad y velocidad del siglo XXI. Hace siglos el mundo era más sencillo y una persona en solitario –al estilo Newton– podía innovar. Hoy día, la innovación tiene que ver con grupos de trabajo. Además, el acceso a internet permite a los clientes comparar de manera inmediata ofertas de compañías diferentes, lo que exige tener excelencia operativa: una organización que es capaz de aumentar la productividad de sus individuos, de sus grupos de trabajo y de la empresa en su conjunto. 

En resumen, tres retos: innovación, relación con clientes y excelencia operativa, y todo ello relacionado con la atracción del talento que es la base para que estos desafíos estratégicos sean una realidad.

F. A.: ¿Cuáles son las principales amenazas para su cumplimiento?

R. G.: El principal riesgo estaría en que Microsoft no fuese una empresa suficientemente atractiva como para atraer el talento. Si queremos innovar tenemos que tener a los mejores empleados. Por este motivo, Microsoft está cada día más preocupada por crear un entorno laboral donde la gente pueda ir a trabajar cargada de vida.

F. A.: Trabajó en su día en Estados Unidos con Steve Ballmer, CEO de Microsoft, gracias al cual, según ha dicho, alcanzó la madurez profesional. ¿Qué lecciones aprendió de él?

R. G.: La primera: perder el miedo a equivocarse. En la vida quien no toma riesgos nunca gana y queda en el pelotón. Con frecuencia en las organizaciones se castiga el error. En Microsoft –y Steve Ballner lo hace muy bien– lo que se penaliza es el no aprender nada de tus errores. La segunda cosa que aprendí es la dirección por la pregunta. Algunos altos directivos tienen la mala costumbre de pensar que tienen la verdad absoluta. Steve es una persona que tiene mucha confianza en sí mismo, por eso anima a sus directivos a que le traigan la verdad aunque sea dura. Hay una frase de Joan Manuel Serrat que dice: “nunca es triste la verdad”. Lo importante es conocerla porque sino no estamos en el camino correcto. Y tercero, es una persona que siempre gestiona desde el cariño. A pesar de ser tremendamente exigente, cuando hace alguna corrección es siempre pensando en que el talento florezca. 

F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su función como máxima responsable de una empresa como Microsoft y en un sector tan competitivo como el tecnológico?

R. G.: Lo más difícil ha sido contratar a los mejores profesionales del mercado y al mismo conseguir que trabajen en equipo del tal modo que la suma colectiva de contribuciones sea superior a la mera acumulación de individualidades.

F. A.: ¿Cómo ha conseguido engarzar esa excelencia individual con el trabajo en equipo?

R. G.: Lo más importante es que hemos sido capaces de crear un sueño común. Entre todos hemos decidido hacia dónde queríamos dirigirnos. El segundo aspecto que destacaría es que nos hemos dado cuenta de que vamos todos juntos. No hay éxitos individuales. Hay mucha gente generosa que está preocupada por su éxito personal pero también por el de los demás. La forma de compensar al equipo directivo está alineada con el funcionamiento de la empresa. Un tercer aspecto a subrayar es que hemos intentado romper la barrera emocional del ejecutivo de tal manera que exista un mayor vínculo personal jefe–empleado. Para que un equipo funcione es necesario sentir algo por el resto de personas que hay alrededor.

F. A.: Toda carrera profesional de éxito tiene épocas difíciles. Cuéntenos el momento más complicado en su trayectoria profesional, cómo lo gestionó y qué lección aprendió.

R. G.: Para mí el momento más delicado fue cuando me surge la oportunidad de ir a Estados Unidos con 30 años y un niño recién nacido. Fue una decisión difícil. Si no hubiese tomado ese riesgo y no me hubiese marchado no estaría donde estoy. Existían muchas incertidumbres: mi inglés no era el mejor, pasaba de una dirección técnica a una dirección estratégica que era totalmente nueva para mí, empezaba a trabajar en una cultura diferente... La posibilidad de fracaso era alta y la capacidad de recompensa pequeña. Después de pensármelo mucho, me lancé y las cosas salieron bien.

F. A.: José Medina, Presidente de Ray & Berndtson, nos decía: “La especialización limita y la hiperespecialización mata. Una cosa son las disciplinas y otra, la realidad. Las disciplinas son las formas que tenemos los humanos de conocer la realidad; para ello la troceamos en áreas de conocimiento, pero la realidad es un todo que incluye las disciplinas”. Vd. es licenciada en Ciencias Matemáticas. ¿Qué cosas aprendió de esta carrera que aplique hoy al mundo de la gestión?

R. G.: Dos cosas. La primera es la “sangre fría”. Cuando uno está durante un trimestre entero estudiando teoremas y te sientas delante de un examen, lo primero que te viene a la cabeza es: “No sé nada”. A pesar de todo, hay que sacarlo adelante. Esto me ha servido para enfrentarme a los problemas de negocio importantes con tranquilidad y sin perder la serenidad. La segunda cosa que me han enseñado las matemáticas es a tener la mente amueblada. Cuando veo la realidad inmediatamente hago una imagen virtual de esa realidad simplificada, aclarada y ordenada. Esto me permite ver con facilidad la relación entre las cosas y por qué ocurren.

F. A.: En cierta ocasión comentaba: “La estrategia tiene mucho de sentido común”. Muchos directivos hablan de esta cualidad como una de las más importantes cuando se ocupa un puesto de alta responsabilidad. Parece paradójico como algo tan sencillo resulta tan complejo de poner en práctica. ¿Por qué?

R. G.: Hay muchas compañías que cambian su leit motiv cada cierto tiempo porque si no da la sensación de que no están en la vanguardia del mercado. El sentido común dice lo contrario: cuando hay que comunicar, hay que transmitir la misma idea hasta que quede interiorizada y asumida. Hay que decidir cuáles son las tres o cuatro ideas clave y llevarlas a cabo hasta que están perfectamente implantadas. Es un proceso que lleva tiempo. Tal vez sea una labor menos vistosa pero más eficaz.

F. A.: Ha trabajado en Estados Unidos y Alemania. Además, cuando estaba al otro lado del Atlántico viajaba doce semanas al año y daba la vuelta al mundo varias veces. ¿Qué enseñanzas nos puede dejar de esa época de viajes? ¿Somos tan diferentes según la latitud en que estemos?

R. G.: La experiencia de manejar un negocio internacional te hace ser transparente a la diversidad. No te quedas en la parte externa de las personas –su edad, color de piel, sexo...– sino que las miras por dentro. Respecto al segundo aspecto, creo que en el fondo todas las personas somos muy similares. Nos gusta la gente honrada, nos importa el país donde vivimos, utilizamos una tecnología similar... Dicho esto, también queremos que se nos reconozca nuestra singularidad porque eso nos hace sentir únicos. A nadie le gusta ser uno más; por eso, a cada país se le tiene que dar una solución particular. 

Entrevista publicada por Executive Excellence nº46 dic07