El factor humano, clave en la transformación digital

El debate está servido: humanos vs. máquinas. Un dilema que tiene al mundo en tensión. Y una pregunta que irrumpe con fuerza en la cabeza de todos nosotros: ¿podrán los robots sustituir a las personas? Pero, sobre todo, ¿qué haremos cuando las máquinas sean capaces de todo?

Todas estas cuestiones fueron objeto de debate en el 10º Global Drucker Forum, donde expertos como Jim Keane, CEO de Steelcase, aportaron su particular visión sobre un futuro marcado por la Inteligencia Artificial, la robotización y el aprendizaje automático.

Bajo su punto de vista, el principal rol de los líderes en un entorno como el actual pasa por crear una cultura integradora que permita pasar de las palabras a la acción, con el objetivo de crear nuevas oportunidades laborales que pongan en valor el factor humano.

Ventajas de la automatización

En la década de los 70, la mayoría de los ascensores eran manuales y debían ser manejados por profesionales especializados. Hoy en día la profesión de ascensorista ha desaparecido casi por completo, pero hace apenas 40 años todavía era muy común encontrar esta figura en determinados edificios. De hecho, mi primer trabajo fue como operador de ascensor.

Recuerdo que era un trabajo terrible. A los cinco días de comenzar pensé que iba a perder la cabeza. ¡No entendía cómo habían conseguido superarlo las personas que llevaban 30 años trabajando allí! En aquella época había muchos empleos como ese, pero afortunadamente la automatización los ha eliminado casi todos, y estoy seguro de que seguirá haciéndolo. Es cierto que se destruirán muchos puestos, pero si lo pensamos con perspectiva nos damos cuenta de que necesitamos más actividades que pongan en valor el factor humano.

Desafortunadamente, la tecnología no avanza tan deprisa como desearíamos, y hay tareas que todavía no pueden automatizarse por completo. Es el caso, por ejemplo, de los call centers. Hemos sido capaces de automatizar una parte de la gestión, pero todavía no hemos descubierto cómo mecanizar el proceso completo. Esa actividad siguen desarrollándola personas a las que hemos enseñado a trabajar como si fuesen robots, utilizando guiones que deben seguir al pie de la letra.

La rotación en estos centros es muy elevada, porque a los empleados no les gusta el trabajo que realizan. No es de extrañar, puesto que son labores que no les permiten sentirse satisfechos ni emocionados. Uno de los principales retos que tenemos actualmente es descubrir cómo podemos eliminar aquellas partes del trabajo que la tecnología hace bien por sí sola, para dejar que las personas se dediquen a labores más productivas.

Según estudios de la consultora McKenzie, en los próximos años la tecnología acabará con el 15% de los empleos que conocemos actualmente. Por otro lado, un 60% de los actuales se van a ver sustancialmente alterados por el uso de la tecnología. Pero si esa automatización se lleva a cabo de la misma forma que en los call centers, es decir, pidiendo a las personas que monitoricen a los ordenadores, nos habremos equivocado completamente.

La tecnología permite crear nuevos tipos de trabajo y capacita a las personas para desarrollarlos. Por eso, nuestra labor como líderes es establecer actividades que las personas deseen realizar, poniendo especial énfasis en el ámbito humano. Trabajos que, de una forma natural, comprometan a las personas con su desempeño desde una perspectiva más amplia y satisfactoria.

El valor de la empatía

Existen diferentes aspectos que caracterizan y definen a las personas como, por ejemplo, la creatividad, la capacidad de persuasión y de negociación o la conectividad, pero la raíz de todas ellas reside en la palabra empatía.

La empatía consiste, sencillamente, en que una persona sea capaz de sentir lo que otras están sintiendo. Pero, ¿podríamos crear un trabajo que pusiese en valor ese concepto de empatía, aumentando así nuestra capacidad de entender los sentimientos de otras personas?

La única razón que me hizo soportar el tiempo que trabajé como ascensorista fue romper una de las reglas que nos imponían: hablar con las personas que subían al ascensor. Sólo de esa forma conseguí que el trabajo tuviese sentido para mí. La pregunta es, ¿cómo podemos crear más puestos de trabajo que incluyan en su diseño ese concepto y permitir que las personas sean personas? 

Desde el punto de vista del management, he de reconocer que a mí también se me ha enseñado un guion que recoge las normas de conducta a seguir. Cuando hace cuatro años me ascendieron a presidente y CEO de Steelcase, convoqué una reunión con los 150 principales managers de la compañía en la que debía contar cuál era mi visión, así como plantear puntos a mejorar.

Reconozco que fue una situación difícil, porque no sabía cómo armonizar este encargo con las herramientas que conocía y que en aquel momento tenía a mi disposición. Me preguntaba si sería capaz de persuadir con mi discurso y obtener resultados.

Finalmente decidí poner en práctica una técnica que no conocía y que no tenía claro si iba a funcionar. Reuní a todos los directivos de Steelcase en una habitación y les pedí que describiesen la cultura de la organización utilizando una única palabra que yo iba apuntando en una pizarra. Se dijeron cosas maravillosas. Cuando finalizó el ejercicio, pedí a los asistentes que se agruparan en equipos de dos personas y salieran a visitar los diferentes departamentos de la compañía preguntando a los empleados tres cuestiones muy concretas: ¿qué crees que está mejorando?, ¿qué consideras que está empeorando? y ¿cómo hace que os sintáis todo lo que nos habéis contado? Estaba terminantemente prohibido que intentaran solventar problemas, únicamente podían escuchar lo que sentían otras personas.

Cuando nos volvimos a reunir en la sala de juntas, algunos equipos regresaban con mucha energía, pero otros estaban molestos por lo que habían escuchado. Había cambiado la percepción de esa cultura que habían descrito de forma tan entusiasta al principio de la reunión al enterarse de determinadas cuestiones que afectaban al día a día de la compañía.

Creo que romper las reglas establecidas y esforzarnos por conocer diferentes puntos de vista es el principal reto al que nos enfrentamos desde el punto de vista empresarial. Por eso, es necesario dejar que la tecnología se ocupe de labores rutinarias, y permitir que las personas se centren en explotar el factor humano. Sólo así conseguiremos crear nuevas prácticas de gestión que hagan de la empatía algo rutinario. 

Jim Keane, presidente y CEO de Steelcase.

Texto publicado en Executive Excellence nº157, mayo 2019.