Haier Group: cuando la cultura estimula la innovación de producto y management, por Eduardo P. Braun
Haier Group constituye un caso paradigmático de transformación cultural. Una pequeña empresa que fabricaba refrigeradores de baja calidad con cientos de empleados en un lugar remoto de China se transformó en una organización líder en productos de alta tecnología con procesos de producción y operaciones a escala mundial, una plantilla de más de 100.000 personas y un modelo de gestión que se ha convertido en caso de estudio en universidades prestigiosas como Harvard, Insead, la Escuela de Negocios de Londres, entre otras. Este caso de estudio se propone leer el crecimiento global de Haier en clave cultural. Dicho de otro modo, entender las particularidades de la cultura de Haier que contribuyen a su éxito local e internacional.
Esta primera parte del estudio aborda las claves de la transformación: de ser una modesta fábrica estatal de refrigeradores a liderar su industria a nivel local y global. Una transformación que pude conocer y comprender en primera persona durante mi viaje a Qingdao.
Introducción
La promesa de un hogar inteligente, en el que la interconexión de dispositivos mejore la calidad de vida de sus residentes y la eficiencia energética de las edificaciones es una realidad. Termostatos que juntan datos sobre las preferencias de temperatura para ajustarla automáticamente según la hora del día, bombillas que pueden ser encendidas y reguladas en brillo y color desde el teléfono celular, refrigeradores que envían alertas sobre alimentos caducados y permiten la gestión de inventario, lavarropas que leen la etiqueta de las prendas para programar el lavado adecuado y lo inician en el horario en que la tarifa energética es más conveniente, son algunos ejemplos que hacen más fácil la vida doméstica.
Estos grandes avances en el campo de IoT (sigla en inglés de Internet of Things, o Internet de las Cosas) se deben en gran medida a las mejoras tecnológicas, pero hay otros factores que juegan un papel clave, como los cambios en los modelos de gestión, la innovación abierta y la interrelación entre jugadores de distintos sectores organizados en ecosistemas. En este nuevo mapa, Haier Group ha logrado posicionarse como pionera. De hecho, ha sido la única en la categoría de “IoT Ecosystem” del ranking de las 100 marcas globales más valiosas elaborado por Kantar BrandZ durante cinco años consecutivos. Desde un lugar remoto, la ciudad de Qingdao en el noreste de China, Haier se ha expandido internacionalmente, adquiriendo compañías como GE Appliances en los Estados Unidos, Candy y Casarte en Italia, Fisher & Paykel en Nueva Zelanda y AQUA, de origen japonés, entre otras
Desde un lugar remoto, la ciudad de Qingdao en el noreste de China, Haier se ha expandido internacionalmente, adquiriendo compañías como GE Appliances en los Estados Unidos, Candy y Casarte en Italia, Fisher & Paykel en Nueva Zelanda y AQUA, de origen japonés, entre otras. Su fuerza se concentra en 10 centros de investigación y desarrollo, 71 institutos de investigación, 35 parques industriales, 143 centros de fabricación y una fuerza de venta distribuida en 230.000 nodos en todo el mundo[1]. La subsidiaria Haier Smart Home está entre las marcas del Fortune Global 500 y también en el listado de las Compañías Más Admiradas del Mundo de esa publicación.
Sin embargo, hace 40 años, solo era una pequeña fábrica estatal de refrigeradores. En menos de cuatro décadas logró dar un salto cuántico y liderar su industria a nivel local y global. ¿Cómo fue el proceso de evolución? ¿Cuáles fueron las claves de su transformación? Y, más importante: ¿cómo planea resolver los desafíos futuros?
Para contestar estas preguntas, nada mejor que nutrirse de las fuentes y observar el fenómeno de cerca. Por eso viajé a Qingdao, en la provincia de Shandong.
El origen
Ubicada en una bahía, Qingdao está bañada por el mar Amarillo que la separa de Corea del Sur, 600 km al frente. Su puerto es el cuarto más importante de China; sus rascacielos, lujosos centros comerciales, plazas y avenidas cuidadosamente adornadas dan cuenta de una ciudad próspera y moderna, con obras monumentales como el puente más largo del mundo tendido sobre el mar, 42 km que la unen a la ciudad de Haiwan. En la arquitectura y en la cerveza quedan vestigios de su pasado como colonia alemana, pero casi no hay rastros de la ocupación japonesa en las primeras décadas del siglo 20.
Recuperada definitivamente por China en 1949, fue “re-inaugurada” en 1984. Este año también marca el inicio Haier[2], cuando Zhang Ruimin, un joven de 35 años, toma el mando de la Qingdao General Refrigerator Factory,[3] y encara una reforma tan grande que actualmente es considerado el “fundador” de la compañía.
Se acercaba el Festival de la Primavera cuando Zhang Ruimin asumió su cargo. La situación financiera era tan crítica que el flamante director tuvo que pedir un préstamo para pagar la nómina. En su cálculo fue un paso más allá e incluyó, además del total de los sueldos, un monto adicional para que cada empleado tuviera 2,5 kilos de pez espada para el festejo de la milenaria tradición.
¿Cómo era la Qingdao General Refrigerator Factory en 1984? Una buena forma de visualizarla son los 13 puntos iniciales de gestión que estableció Zhang Ruimin. Entre ellos estaban “no orinar ni defecar en el área de trabajo” y “no robar la propiedad de la compañía”. Junto con ellos se describieron las penalidades en caso de no cumplimiento. “La empresa tenía regulaciones similares, pero hasta ese momento no surtían efecto. El nuevo director cumplió con su palabra, lo cual sorprendió a los empleados y renovó su confianza en la empresa”, sintetizan los documentos de la época reunidos en la sala de exhibición histórica en la sede de Qingdao.
Además de una disciplina laboral laxa, otros puntos críticos eran la baja calidad de productos y un entorno de producción deficiente. Por ejemplo, en enero de 1983, la Tienda Departamental No. 3 de Shanghai informó que ninguno de los 22 lavarropas que le había comprado funcionaba bien. Un año después, el control de inventario registró un excedente de 6.322 lavadoras. Los productos defectuosos eran tantos que constituían una categoría comercializable. De hecho, muchos fabricantes ofrecían cuatro categorías para venderlas según la calidad: productos de primera, segunda, tercera y defectuosos.Los productos defectuosos eran tantos que constituían una categoría comercializable. La anécdota más representativa, la que marca el punto de origen del compromiso con la calidad que se convertiría en su sello característico, es la idea que pasó a llamarse “smashing refrigerators”
La anécdota más representativa, la que marca el punto de origen del compromiso con la calidad que se convertiría en su sello característico, es la idea que pasó a llamarse “smashing refrigerators”. Ocurrió en 1985. Irritado por la baja calidad de los productos que fabricaban, Zhang Ruimin reunió a los empleados y rompió públicamente refrigeradores defectuosos con un martillo. Este acto simbólico se convirtió en un punto de inflexión para Haier y marcó el inicio de la transformación. Al mismo tiempo, Zhang Ruimin se propuso ganar la Medalla de Oro en Calidad en China e implementó reformas significativas en la gestión y la cultura corporativa, centrándose en la calidad del producto y la satisfacción del cliente. Por ejemplo, en 1984, compró una línea de fabricación con licencia de la reconocida empresa alemana de refrigeradores Liebherr, una tecnología que le permitió fabricar heladeras modernas con estándar de cuatro estrellas. La instalación del equipo y la tecnología de Liebherr se acompañaron de un compromiso riguroso con la calidad. Ruimin introdujo prácticas basadas en conceptos de Six Sigma y el objetivo de cero defectos. Al mismo tiempo implementó una herramienta de gestión llamada OEC (O-Overall, E-Everyone, Everyday, Everything, C-Control Clear) que dividía cada objetivo generado en subobjetivos diarios que podían ser manejados por cualquier persona con visión y capacidad de control. En 1984, los ingresos de Haier eran de 3,48 millones de yuanes; en 1987, alcanzaron 140 millones de yuanes. En 1988, Haier se convirtió en la primera empresa de refrigeradores china en ganar la Medalla de Oro Nacional de la Calidad. Zhang fue a recibir el premio a Beijing. A su regreso, los empleados lo esperaban para celebrar pero, en vez de eso, el CEO organizó una reunión de “detección de errores” para analizar los productos defectuosos y recordarles a todos la importancia de trabajar con humildad y responsabilidad.
La expansión constante
En 1991 la Qingdao General Refrigerator Factory se fusionó con la Qingdao Air Conditioning Factory, creando Qingdao Haier Group. Fue renombrada Haier Group en 1993. Desde entonces, las fusiones y adquisiciones fueron recurrentes y contribuyeron a su expansión doméstica e internacional.
Zhang Ruimin creía que se necesitaban tres elementos para ser el principal fabricante de electrodomésticos en China: una buena práctica de gestión, la adquisición de tecnología moderna y aprovechar una industria fragmentada para consolidarse. Por eso, entre 1995 y 1998, adquirió e introdujo la cultura Haier en 18 empresas y amplió su línea de productos a otros electrodomésticos, ofreciendo desde lavarropas, cocinas y aspiradoras hasta televisores y reproductores de video. De esta manera se afirmó como una marca de productos para el hogar y logró sinergias operativas en fabricación, adquisiciones y distribución.Zhang Ruimin creía que se necesitaban tres elementos para ser el principal fabricante de electrodomésticos en China: una buena práctica de gestión, la adquisición de tecnología moderna y aprovechar una industria fragmentada para consolidarse
A finales de la década de 1990, Haier lanzó su programa de expansión internacional; en 1999 creó su primer parque industrial fuera de China, en Carolina del Norte, Estados Unidos.
En la mira estaban los principales mercados de electrodomésticos en Europa, Estados Unidos y Japón. A diferencia de muchas empresas chinas que se dirigían a mercados cercanos a China, Zhang Ruimin explicó que su estrategia consistía en apuntar a los mercados más difíciles primero, para luego entrar en los más fáciles. A principios de la década de 2000 había abierto oficinas que comercializaban los productos fabricados en China a través de una red de distribuidores locales en la mayoría de los principales países europeos.
La siguiente etapa fue abordar la estrategia global de marca. Según Zhang Ruimin, "el éxito en los mercados extranjeros se basa en una cosa: la creación de un nombre de marca localizado. Tenemos que hacer que los estadounidenses sientan que Haier es una marca estadounidense local en lugar de una marca china importada".
En paralelo implementó una estrategia de diseño localizado para asegurar que los productos se adaptaran a los mercados utilizando el mismo concepto que había aplicado en China: adaptar los productos para satisfacer las necesidades locales con productos populares. Por ejemplo, en África, en respuesta a los frecuentes cortes de energía, Haier desarrolló un congelador que no se descongelaba durante 100 horas. Y para abastecer al mercado hotelero en los Estados Unidos, creó heladeras pequeñas, que también servían a los dormitorios estudiantiles. Con sus productos localizados, Haier aumentó su presencia en Europa y Estados Unidos. En 2019 adquirió la firma italiana Candy e ingresó en la etapa de operación multimarca en el mercado europeo.
En 2016 compró General Electric Appliances (GE Appliances). Esta operación marca un hito en el crecimiento y evolución de la compañía. “Nos querían comprar a nosotros y finalmente nosotros los compramos a ellos”, recuerdan, aún hoy, en Qingdao. En ese momento Haier era tres veces más grande que GE Appliances. En una reunión entre Zhang Ruimin y los directores de GE Appliances celebrada tras la adquisición, los ejecutivos le preguntaron cómo sería su liderazgo. La respuesta fue clara y contundente: "No soy su líder. Nuestro líder común es el usuario”. Gracias a la implementación del método RenDanHeYi, en los siguientes cuatro años, los ingresos de GE Appliances se multiplicaron por 1.8 y sus ganancias más de tres veces.
La reforma organizacional: RenDanHeYi
El cambio en los valores culturales de la organización, que empezó cuando Zhang Ruimin asumió la conducción de la compañía, se profundizó en los años siguientes y derivó en una metodología de gestión que se convirtió en otro sello característico de Haier, el RenDanHeYi.
La búsqueda de calidad y el contacto estrecho o “distancia cero” con el cliente fueron motores de esta metodología que nació en 2005 y evolucionó en los años siguientes. La estructura jerárquica fue reemplazada por unidades pequeñas llamadas microempresas (ME) y, como consecuencia de este cambio, 80.000 empleados se organizaron en más de 4,000 MEs. Las MEs comparten servicios funcionales de la Plataforma Grupal de Haier y llevan adelante las operaciones diarias gozando de tres derechos: toman sus propias decisiones, pueden contratar y despedir gente, y tienen el derecho a repartir sus ganancias. Cada ME está compuesta preferentemente por menos de 10 personas y es responsable de su desempeño.Las microempresas comparten servicios funcionales de la Plataforma Grupal de Haier y llevan adelante las operaciones diarias gozando de tres derechos: toman sus propias decisiones, pueden contratar y despedir gente, y tienen el derecho a repartir sus ganancias
En una evolución posterior, las MEs se empezaron a agrupar en las llamadas "comunidades microecológicas" (EMCs, Ecosystem Micro Communities por sus siglas en inglés). Zhang Ruimin explicó que: "Las EMCs son grupos de MEs a lo largo de una cadena de valor del ecosistema. Todos los MEs relacionados se organizan juntos para co-crear y compartir valor. Cuanto más valor se crea, más ganancias hay para compartir. Por supuesto, asumen cualquier pérdida en tales empresas, y cuando las pérdidas alcanzan un umbral, la comunidad se disuelve"[4].
En la visión de Haier, no se trata de crear productos perfectos, sino “escenarios que iteran hacia la perfección” (productos interconectados en contextos específicos que resuelven una necesidad o experiencia del usuario, como la cocina, el lavado, etcétera). “Consideren el hogar inteligente. No es el resultado de una sola empresa o de una sola industria. Exige la participación de distintas empresas y de distintas industrias. Por eso, nos gusta decir que los productos serán reemplazados por escenarios, y las industrias por ecosistemas que se superponen”. [5]
En la visión de Haier, no se trata de crear productos perfectos, sino “escenarios que iteran hacia la perfección” (productos interconectados en contextos específicos que resuelven una necesidad o experiencia del usuario, como la cocina, el lavado, etcétera)En Haier suelen referirse a la reforma que llevó a cabo Zhang Ruimin como “smashing the organization” (en alusión al martillo que aplastó a las heladeras defectuosas) y ha eliminado 12.000 puestos ejecutivos intermedios desde 2013. Esta acción drástica para desmantelar la burocracia y transformarse completamente en una plataforma abierta y en red atrajo la atención en el ámbito de la gestión global y especialistas en management como Gary Hamel se refirió a ella diciendo: "Es extremadamente difícil, casi una misión imposible"[6].
Sin embargo, a través de la estrategia de "empresa-plataforma, empleados emprendedores y soluciones a la medida de cada usuario", Haier ha pasado a ser un “ecosistema basado en plataforma” en el cual todos se convierten en emprendedores. Su creador lo sintetiza así: “El modelo de contratación del ecosistema RenDanHeYi es completamente diferente a la organización tradicional. Nuestro modelo está centrado en las personas porque todos y cada uno puede maximizar o desarrollar sus valores individuales”.
A medida que la economía se vuelve más interconectada, las grandes empresas buscan estrechar lazos y trabajar en conjunto con los ecosistemas externos de startups. Estas estrategias de innovación abierta se vuelven fundamentales en todas partes del mundo. El método RenDanHeYi es un paso más en esta dirección ya que construye ecosistemas emprendedores innovadores de adentro hacia afuera y, en paralelo, desde afuera hacia adentro. Hace más de una década que había oido hablar del RenDanHeYi pero cuando visité Qingdao y vi de cerca su funcionamiento, descubrí que su potencia va mucho más allá y supera a otros modelos de innovación abierta en el compromiso de la gente y en la innovación centrada en el usuario.Cuando visité Qingdao y vi de cerca el funcionamiento de RenDanHeYi, descubrí que su potencia va mucho más allá y supera a otros modelos de innovación abierta en el compromiso de la gente y en la innovación centrada en el usuario
La clave de la transformación
Como mencioné al inicio, Haier Group representa un caso paradigmático de transformación. Los cambios son múltiples y notables. Pero todos ellos nacen y se deben a la cultura que Zhang Running y su sucesor Zhou Yunjie maduraron a lo largo de cuatro décadas.
Analizar la cultura implica poner el foco en tres dimensiones: la visión, los valores y los comportamientos y procesos estratégicos. Desarrollar la visión es una tarea compleja que debe estar fundamentada en un propósito claro y auténtico. Los valores, por su parte, están íntimamente conectados con los comportamientos y procesos estratégicos y son la base sobre los cuales las personas actúan y toman decisiones.
En Haier no hay listas de valores impresas ni manifiestos culturales como ocurre en la mayoría de las grandes empresas en Occidente que suelen destacar estos puntos en sus sitios web. Por el contrario, Haier pone el énfasis en sus pilares estratégicos –que incluyen la tecnología, distancia cero con los usuarios y el espíritu emprendedor– y en una frase que resume su valor central: “Human Value Comes First”.En Haier no hay listas de valores impresas ni manifiestos culturales, como ocurre en la mayoría de las grandes empresas en Occidente. Por el contrario, Haier pone el énfasis en sus pilares estratégicos –que incluyen la tecnología, distancia cero con los usuarios y el espíritu emprendedor– y en una frase que resume su valor central: “Human Value Comes First”
Sin embargo, la fuerza de su visión y sus valores culturales son evidentes en los comportamientos de su gente y en los procesos creados desde el momento de su fundación y están en permanente superación. Hay comportamientos únicos y particulares, y en esto se asemeja a empresas como Pixar o Southwest Airlines, que tienen prácticas distintivas y excepcionales en su industria. A partir de estos procesos y prácticas se extraen los siguientes valores culturales principales.
Espíritu emprendedor: “Haier define a sus empleados como emprendedores”, explica Zhou Yunjie. “El grupo tiene más de 100.000 empleados en el país y en el extranjero. Esperamos que todos puedan convertirse en emprendedores. En nuestra opinión, los emprendedores están relacionados con al menos tres aspectos. Primero, un emprendedor debe ser una persona amable y honesta. Segundo, debe tener la capacidad de cambiar el statu quo y lograr avances mediante la innovación. Tercero, un emprendedor aprende de lo que hace y sigue creciendo. Por lo tanto, el proceso de desarrollo de los empleados los impulsa a formarlos para que se conviertan en emprendedores”, explica Zhou Yunjie[7].
El espíritu emprendedor está en el corazón del modelo de RenDanHeYi. Al eliminar las jerarquías intermedias, achatar la organización y crear las microempresas, se faculta a los miembros de las ME a tomar decisiones, incluidas las decisiones sobre la selección de personal y la participación en los beneficios. Al mismo tiempo, las ME se agrupan en comunidades de intereses o ecosistemas (Community of Interest, COI), redes que facilitan el intercambio de ideas y el diseño de nuevas características de productos entre las distintas unidades estratégicas, usuarios y terceros (desde proveedores hasta universidades).El espíritu emprendedor está en el corazón del modelo de RenDanHeYi. Fomentarlo se traduce en resultados financieros tangibles
Según explican en Haier, fomentar el espíritu emprendedor se traduce en resultados financieros tangibles. En 2014, la compañía creó una plataforma de incubación, inversión y aceleración de emprendimientos, HCH Ventures, a través de la cual los empleados pueden proponer ideas de negocio y, si son aceptadas, conseguir financiamiento. La plataforma Haichuanghui atrajo más de 5.200 proyectos e incubó a 8 empresas públicas (cuatro de ellas pertenecen a Haier y las otras cuatros son de capital social). Al mismo tiempo, más de 300 equipos recibieron rondas de inversión Series A. La tasa de éxito en la incubación de empresas es cinco veces más alta que en las incubadoras estándar. Estos resultados demuestran, una vez más, la potencia que se obtiene cuando cultura y estrategia se entrelazan e interconectan.
Al referirse a la filosofía que impulsa el emprendimiento en Haier, Zhang Ruimin explica que, “cuando Schumpeter, el economista, propuso la idea del espíritu emprendedor se refería al liderazgo, al CEO u otro gerente ejecutivo. Pero en la era de internet, necesitamos transformar esta filosofía para que el líder corporativo tenga la capacidad de empoderar a las personas, de modo que cada empleado pueda liberar su espíritu emprendedor. Por lo tanto, el liderazgo corporativo debe establecer una plataforma mediante la cual cada joven empleado tenga la oportunidad de convertirse en emprendedor. Si logramos eso, podemos poner en práctica la cita de Peter Drucker que dice que cada persona debería convertirse en su propio CEO". [8]
El liderazgo corporativo debe establecer una plataforma mediante la cual cada joven empleado tenga la oportunidad de convertirse en emprendedor“Las oportunidades en Haier son enormes. Cada empleado es su propio CEO”, sostiene Wang Kechong, especialista en branding en la EMC Haier Hainayun, unidad que brinda servicios digitales a más de 50 ciudades del mundo.
Wang Kechong Ingresó a Haier en 2019. Anteriormente se había desempeñado como periodista. En julio de 2019 pasó a formar parte de la recién creada EMC Hainayun. Según Wang, esta unidad utiliza tecnología de avanzada para detectar, monitorear y anticipar peligros potenciales en ambientes urbanos. En Qingdao implementó una plataforma para supervisar y obtener alertas tempranas en riesgos potenciales que incluyen nueve escenarios, entre ellos el sistema de gas, desagües y suministro de agua, carreteras, puentes y ascensores. Por ejemplo, en los escenarios de carreteras y caminos, Hainayun es responsable del cuidado de más de 700 puentes y 2.000 caminos. Según Wang Kechong, cada empleado puede buscar nuevas oportunidades en un sitio web interno en el que se publican las aperturas de puestos y la oferta de formación. Para cambiar de posición, el empleado debe consultarlo con el dueño de la ME de la que forma parte, pero siempre respetará su decisión. “Para cambiar de puesto necesitas el permiso de tu jefe, pero siempre va a respetar tu elección. Cada uno crea sus propias oportunidades. Claro que necesitas avisar para encontrar un reemplazo a tu posición actual”, concluye Kechong.
Innovación y “distancia cero” con el cliente: En Haier la innovación nace del contacto estrecho con el cliente, de escucharlo con atención para detectar sus necesidades y, a partir de ellas, crear productos que las satisfagan. Uno de los primeros productos diseñados de esta manera nació cuando un granjero se quejó al centro de llamadas de Haier de que su lavadora no funcionaba después de haberla utilizado. Tras una investigación adicional, el técnico descubrió que la suciedad que obstruía la máquina no provenía de la ropa, sino de papas que habían sido enjuagadas en ella. En lugar de explicar que la lavadora estaba diseñada para la ropa, el técnico informó del incidente a la sede central. Posteriormente, Haier lanzó al mercado un lavarropas capaz de lavar tanto la ropa como las papas. Otro ejemplo es la heladera diseñada para ambientes rurales. Al detectar que muchos clientes se quejaban que los roedores entraban en la parte trasera de los refrigeradores y se cobijaban al calor que emite el compresor, Haier desarrolló un “refrigerador a prueba de roedores” con placas de metal que cubrían los agujeros en el refrigerador y un cableado más grueso y resistente a las mordeduras.
La “distancia cero” con el cliente es una de las piedras angulares del RenDanHeYi. Al eliminar las gerencias intermedias, el modelo busca que todos los integrantes de las ME estén en contacto directo con las necesidades del mercado. Un ejemplo reciente de esta metodología es el sistema Washpass que desarrolló Haier Europa en colaboración con la empresa italiana Nuncas y responde a la creciente inquietud de un mayor cuidado del medio ambiente y ahorro energético. El sistema de suscripción mensual ofrece una lavadora de última tecnología (con inteligencia artificial e internet de las cosas) que selecciona automáticamente el tipo y cantidad adecuada de jabón y suavizantes necesarios para el tipo de ropa a lavar, se enciende en horarios de energía más económica y pide el reabastecimiento del jabón cuando está por acabarse, entre otras cosas. El sistema incluye la lavadora, la instalación, el mantenimiento y el reabastecimiento de detergentes.Al eliminar las gerencias intermedias, el modelo busca que todos los integrantes de las ME estén en contacto directo con las necesidades del mercado
Otros ejemplos de productos que se adaptan a las particularidades del cliente son las heladeras para “escritorios de computadoras” para los estudiantes universitarios en los Estados Unidos; los lavarropas de gran capacidad para Medio Oriente, donde las familias son numerosas y la vestimenta más utilizada, las túnicas, muy voluminosas (este producto consigue procesar 12 túnicas en el mismo ciclo de lavado). Por su parte, las heladeras destinadas al mercado indio, donde los consumidores son en su mayoría vegetarianos, ofrecen el compartimiento para los vegetales en la parte superior en vez de tenerlo en la parte inferior como es estándar en la mayoría de los países. De este modo, las verduras están fácilmente al alcance del usuario, quien no necesita inclinarse cada vez que quiere acceder a ellas. El resultado de esta adaptación fue un éxito y convirtió a la heladera de Haier en el modelo más vendido en la India. Otro producto adaptado a las necesidades locales es la heladera de tres puertas para el consumidor ruso, acostumbrado a usar grandes heladeras de hasta 2 metros.
Calidad/superación constante: Desde que Zhang Ruimin tomó un martillo y destrozó los refrigeradores defectuosos, la calidad se convirtió en un valor central de la compañía. En una de las primeras reuniones gerenciales, celebrada con los mandos medios en septiembre de 1985, Zhang Ruimin puso un objetivo claro a la organización: “fabricar refrigeradores de alta calidad y ganar la medalla de oro de la calidad en China". Cuatro años después, había llegado a la meta. Entre las acciones que le permitieron a Haier ganar el premio anhelado estuvo la formación de la gente y la firme convicción de que la introducción de tecnología avanzada no es suficiente para hacer productos de alta calidad, es necesario tener “personas de alta calidad”.Entre las acciones que permitieron a Haier ganar la medalla de oro de la calidad en China estuvo la formación de la gente y la firme convicción de que la introducción de tecnología avanzada no es suficiente para hacer productos de alta calidad, es necesario tener “personas de alta calidad”
“Desde el principio, Haier centró su atención en las personas”, dice uno de los manifiestos en la sala de exhibición de documentos históricos de la compañía que se encuentra en la sede de Qingdao. Por eso, además de adquirir maquinaria de Liebherr, Zhang mandó a más de 20 técnicos a especializarse en Alemania. ¿El resultado? Con la nueva maquinaria y el personal entrenado, la velocidad y eficiencia de la fábrica de Haier se triplicó entre 1984 y 1987.
En 1988, solo cuatro años después de su establecimiento, Haier ganó la primera Medalla de Oro Nacional de Calidad en la historia de los refrigeradores chinos y Zhang Ruimin fue a recibir el premio a Beijing. A su regreso, el personal lo esperaba ansioso para festejar pero, en vez de eso, el CEO realizó una "sesión de críticas", exponiendo productos y trabajos deficientes para recordarle a todos que tuvieran un sentido de humildad y responsabilidad.
Esta anécdota quedó grabada en la memoria cultural de Haier como símbolo de la superación permanente: las metas altas guían el esfuerzo, son el norte que impulsa la acción, pero apenas logradas, no hay descanso en los laureles. Al instante surgen nuevas metas, cada vez más altas y exigentes. Las metas altas guían el esfuerzo, son el norte que impulsa la acción, pero apenas logradas, no hay descanso en los laureles. Al instante surgen nuevas metas, cada vez más altas y exigentes
“Hay una característica común en las microempresas que es alcanzar los objetivos e ir más allá de esos objetivos”, explica Wang Hongwei. Proveniente de Mongolia, ingresó a Haier en 2001 y hoy se ocupa de la contratación de talento de Investigación y Desarrollo en Smart Home, al frente de un equipo de cinco personas que atiende a 5.000 empleados (y 265 ME Owners). Además, es responsable de la contratación, entrenamiento, evaluación de desempeño y desarrollo de carreras para Aire Acondicionado, con un equipo de 12 personas que atienden a 1.650 empleados (y 120 ME Owners). Sin embargo, Wang Hongwei aclara que, en realidad, sus equipos apoyan a las ME dándoles una metodología, una base de datos y herramientas. Pero la función en sí misma de contratación, entrenamiento y evaluación de desempeño son llevadas a cabo directamente por las ME.
En mis estudios sobre cultura corporativa, he comprobado que el motor de la cultura son el propósito, los valores people-first, las habilidades blandas, la alineación estratégica, la alineación marca/propuesta de valor y la participación y expectativas del talento. Los valores de Haier de espíritu emprendedor, innovación y distancia cero con el cliente y la calidad/actitud de autocrítica en Haier, impulsan la cultura orientada a la innovación y la mejora continua, factor crítico del éxito en el mundo desafiante a interconectado en que vivimos. Más importante aún es que estos valores estén grabados en los comportamientos y prácticas cotidianas, en las lecciones históricas que se recuerdan en el presente y en las metas que se proyectan a futuro.
Segunda parte del estudio : "Emoción y sentimientos tras la cultura Haier", por Eduardo P. Braun
[1] Datos de https://www.haier.com/ve/about-haier/haier-group/?spm=ve.home_pc.header_81966_20190530.1
[2] En febrero de 1984, con la aprobación del Departamento de Industria Ligera de la República Popular China, la Comisión de Comercio de Qingdao y la Oficina de Industria Ligera No. 2 de Qingdao, se creó la Qingdao General Refrigerator Factory a partir de la Domestic Electrical Appliances Factory.
[3] Hasta 1979, las empresas chinas eran de propiedad estatal (ya fuera directamente pertenecientes al estado o de propiedad colectiva) y operaban en una economía planificada centralmente. Ese año Deng Xiaoping, líder de la República Popular China, introdujo una nueva filosofía económica, el Socialismo con Características Chinas, declarando que "el socialismo también puede implementar una economía de mercado", lo cual permitió que las empresas integraran centros técnicos, fábricas y centros de distribución en una entidad responsable de toda la cadena de valor.
[4] Fuente: https://www.corporate-rebels.com/blog/next-influential-management-model-of-the-world
[5] Fuente: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/shattering-the-status-quo-a-conversation-with-haiers-zhang-ruimin
[6] Fuente: https://www.haier.com/global/press-events/news/20160505_142587.shtml
[7] Entrevista realizada en Prestigio Leadership Forum, septiembre 2022.
[8] Entrevista a Zhang Ruimin realizada por Eduardo Braun durante el Drucker Forum, noviembre 2021.
Eduardo P. Braun es experto en Liderazgo y Cultura, keynote speaker y autor de People First Leadership. Conference chair del Global Peter Drucker Forum, co-chair y academic curator de Prestigio Leadership Forum, y entrevistador durante muchos años de directivos de renombre mundial, jefes de estado, prestigiosos académicos y empresarios, como Jack Welch, Bill Clinton, Tony Blair, Gary Hamel, Richard Branson y el Papa Francisco, entre otros.
Imágenes Haier: © HAIER SMART HOME'S CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY REPORT 2022, 2021 & 2020.
Artículo publicado en mayo de 2024.
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