Emoción y sentimientos tras la cultura Haier, por Eduardo P. Braun

Analizar las emociones y los sentimientos predominantes en la cultura de una compañía implica observar, detectar y entender los procesos informales y formales que los fomentan, tanto las anécdotas fundacionales como los rituales recurrentes. Fruto de mi viaje a Qingdao, pude descubrir en primera persona cómo todo esto se vive en Haier, marca líder en el mercado internacional de grandes electrodomésticos. 

En la primera parte de este estudio, analizamos las tres dimensiones clave de su cultura (espíritu emprendedor, innovación y distancia cero con el cliente y la calidad/actitud de autocrítica), dando por sentado qué es. Podemos encontrar infinidad de definiciones; mi preferida es la que sostiene que “cultura es todo aquello que me da un sentido de propósito, pasión, esperanza, sentido de comunidad, autoestima, confianza, orgullo, compromiso, felicidad”. En definitiva, la cultura es aquello que enciende el corazón.La cultura es aquello que enciende el corazón. Las emociones y los sentimientos juegan un papel clave en las decisiones y, en última instancia, en los resultados

El motor de la cultura exitosa 

A lo largo de mis estudios sobre cultura corporativa, he comprobado que el motor de la cultura son el propósito, los valores people-first, las habilidades blandas, la alineación estratégica, la alineación marca/propuesta de valor y la participación y expectativas del talento.

En el caso de Haier, son sus valores los que impulsan una cultura orientada a la innovación y la mejora continua, factor crítico del éxito en el mundo desafiante e interconectado en que vivimos. Más importante aún es que estos valores estén grabados en los comportamientos y prácticas cotidianas, en las lecciones históricas que se recuerdan en el presente y en las metas que se proyectan a futuro.

Las emociones y los sentimientos juegan un papel clave en las decisiones y, en última instancia, en los resultados^[1]. Cuando las personas sienten miedo, están nerviosas o infelices, se equivocan con facilidad, están a la defensiva y no confían en sus colegas. Cuando el ambiente externo es hostil y las emociones negativas, nuestra mente no consigue enfocarse. Las emociones y los sentimientos positivos, como la alegría, el entusiasmo, el orgullo y la confianza causan el efecto contrario: aumentan la cohesión de los equipos, el compromiso con la empresa, la dedicación y la energía de la gente. Las emociones y los sentimientos positivos, como la alegría, el entusiasmo, el orgullo y la confianza, aumentan la cohesión de los equipos, el compromiso con la empresa, la dedicación y la energía de la gente

Analizar las emociones y los sentimientos predominantes en la cultura de una compañía implica observar, detectar y entender los procesos informales y formales que los fomentan, tanto las anécdotas fundacionales como los rituales recurrentes. Estos procesos son variados y distintivos en cada compañía. Pixar, por ejemplo, se destaca por los procesos que estimulan la confianza, como las reuniones llamadas BrainTrust; Zappos, por su parte, pone el acento en la alegría a través de las celebraciones frecuentes.

El análisis de la cultura de Haier permite detectar tres emociones y sentimientos prevalentes: el orgullo, la confianza y el compromiso con el bienestar.

Orgullo: El orgullo cimenta el sentido de propósito y el sentido de pertenencia de las personas. Haier logra que la gente se jacte de ser miembro de la organización resaltando las cualidades que la hacen única y mostrando el reconocimiento externo que ha recibido desde el primer día de su fundación hasta el presente. Por ejemplo, en la sala de exhibición de los hitos en su historia en Qingdao, hay fotografías y recortes de los periódicos de “la calle Haier”, cerca de la fábrica de la compañía en los Estados Unidos, destacando que es “la única carretera en los Estados Unidos que lleva el nombre de una marca china”. Otro ejemplo son los grandes y luminosos carteles publicitarios de Haier en los cuatro lugares más caros del mundo: París Avenue en la capital francesa, la plaza neoyorquina de Times Square, la zona de Ginza en Tokio y Victoria Harbour en Hong Kong.En la sala de exhibición de los hitos en su historia en Qingdao, hay fotografías y recortes de los periódicos de “la calle Haier”, destacando que es “la única carretera en los Estados Unidos que lleva el nombre de una marca china

Pero tal vez el punto de mayor orgullo sea haber adquirido una unidad de negocios de la corporación más emblemática de los Estados Unidos, General Electric, sobre todo porque esta empresa había tenido la intención de comprar a Haier unos años antes. En 1992, General Electric Appliances (GE Appliances) visitó varias empresas en China e hizo una propuesta de adquisición de Haier. En Qingdao, la historia se narra así: “En ese entonces, el tamaño de Haier era solo una fracción de GE Appliances. Al darse cuenta de que GE Appliances solo quería usar a Haier como peón para su desarrollo en China, lo que no permitiría que la marca se expandiera, Haier rechazó la propuesta de adquisición”. En 2016, Haier completó la adquisición. “En ese momento, el tamaño de Haier era tres veces el de GE Appliances”.

Tal vez el punto de mayor orgullo sea haber adquirido una unidad de negocios de la corporación más emblemática de los Estados Unidos, General Electric, sobre todo porque esta empresa había tenido la intención de comprar a Haier unos años antesLa anécdota deja en evidencia el orgullo frente a la adquisición pero concluye con una lección de humildad. En la reunión ejecutiva después de la compra, los ejecutivos de GE Appliances le preguntaron al presidente Zhang Ruimin: "¿Cómo nos liderará Haier después de que nos anexen?". Su respuesta fue: "No soy su líder. Nuestro líder común es el usuario". Y para finalizar, citó el fragmento de la Declaración de Independencia de los Estados Unidos que dice "todos nacen iguales" resaltando que, al igual que ella, RenDanHeYi permite que todos desarrollen su propio valor.

Otra práctica destinada a fomentar el sentimiento de pertenencia es la de bautizar a las nuevas herramientas con el nombre del empleado que la creó, como “la pistola para soldar Qiming”, “la llave inglesa "Xiaoling", entre otras.Otra práctica destinada a fomentar el sentimiento de pertenencia es la de bautizar a las nuevas herramientas con el nombre del empleado que la creó, como “la pistola para soldar Qiming”, “la llave inglesa "Xiaoling", entre otras

Es fácil comprobar el orgullo que sienten los empleados durante entrevistas y en el contacto cotidiano con ellos. Un ejemplo que habla fuerte de este sentimiento fue la frase de SunJiaze, un joven de 27 años que estudió negocios y economía en la Universidad McMaster University in Canada y hoy es investigador de Haier en Qingdao.  Al recorrer  el amplio hall de recepción de la oficina central de Haier donde hay enormes pantallas led de dos metros de altura con los rostros de personalidades destacadas de la compañía, Sun exclamó: “Mi sueño es estar ahí algún día.”

Confianza: La comunicación tiene un gran impacto en el trabajo en equipo. Debe ser transparente y franca para generar confianza. Una práctica en Haier que alienta el intercambio de ideas es la “batalla del ejército Azul versus el ejército Rojo”. Cada seis meses, la empresa elige 20 temas relacionados con los “dolores de cabeza” en la organización en ese momento. Luego arman equipos de cinco personas que argumentan a favor y cinco personas que argumentan en contra de alguno de esos dolores de cabeza, y eligen 40 personas espectadores de la discusión. La ronda de debates dura dos meses y en cada encuentro, los participantes aprenden a considerar distintos puntos de vista y resolver problemas.

Como ejemplo de un debate y su resultado, Wang Hongwei explica que el objetivo era convertir la incertidumbre en una estrategia y resolver un problema persistente de EMC dado un contexto VUCA. “En este caso, el problema persistente o dolor de cabeza era la competitividad insuficiente del producto y su causa estaba en los problemas de costos y calidad que impedían su posicionamiento en el mercado”, relata Whang Hongwei.

El primer paso consistió en establecer los temas (mejorar la competitividad del producto en torno al costo/calidad) y delinear las tareas (el ejército Rojo representará las soluciones del EMC y el ejército azul representará al usuario y al mercado). Para esto, fue necesario darle elementos al grupo Azul que los ayudaran a construir un pensamiento crítico y capacidades prácticas.Una práctica en Haier que alienta el intercambio de ideas es la “batalla del ejército Azul versus el ejército Rojo”

La segunda fase fue el debate o la confrontación de ambos grupos. El foco fue cómo evitar y reducir errores en las decisiones importantes (específicamente en las soluciones de producto, marketing y estrategias competitivas). Por ejemplo, un aspecto del debate fue cómo achicar los altos costos que impiden que los pedidos sean aceptados en el exterior de China. Para eso se analizaron modelos de costo cero, se hicieron benchmarks de competidores (se compararon nueve modelos principales de ventas regionales, que permitieron observar una diferencia de hasta el 14.3% con la competencia) y se buscaron soluciones a la reducción de precios (como cambios en los materiales y una mayor colaboración con los proveedores para innovar).

“Como resultado de esta práctica, hemos logrado unificar los objetivos a lo largo de todo el proceso y redujimos los costos entre agosto y octubre del 2023, alcanzando el objetivo de ventas al exterior en esos meses. Además de estos resultados a corto plazo, hemos despejado el camino para cumplir con objetivos de producto, mercado y cadena de abastecimiento a mediano y largo plazo”, concluye Wang Hongwei.

Compromiso con el bienestar: Para que las iniciativas que fomentan el bienestar y la felicidad de la gente tengan éxito deben estar respaldadas por la dirección. En Haier, el puntapié inicial lo dio Zhang Ruimin, con aquel célebre acto de pedir un préstamo mayor que le permitiera comprar 2,5 kg de pescado por empleado para la celebración del Festival de la Primavera. Y continuó cuando definió al modelo RenDanHeYi como “centrado en el valor de las personas”.La felicidad de los empleados no es un resultado, es un proceso que se perfecciona constantemente según sus necesidades cambiantes La postura actual de la compañía en este tema queda sintetizada por el CEO Zhou Yunjie cuando dice: “Haier se preocupa por el bienestar y la felicidad de los empleados. El sentido de bienestar y felicidad cambia con el tiempo. En este contexto, ¿qué hemos hecho? En primer lugar, desarrollamos algunas herramientas científicas para medir y comprender el sentido de logro y felicidad de las personas. Con base en estos datos, hemos formulado muchos modelos para describir el índice de felicidad. Además, la felicidad de los empleados proviene de sus sentimientos, por lo tanto, los hemos invitado a participar en el programa de creación y medición del índice de felicidad y les pedimos que propongan ideas para aumentar su sensación de felicidad. Por último, pero no menos importante, hemos incluido al ecosistema EMC formado por nuestro departamento de RH y por el departamento de cultura en el desarrollo de este programa. El proceso es dinámico. La felicidad de los empleados no es un resultado, es un proceso que se perfecciona constantemente según sus necesidades cambiantes”.

La participación de Haier en la creación e implementación del People First Index le permite detectar científicamente los sentimientos predominantes en la cultura en cada momento. De esta manera, puede dirigir los esfuerzos a reforzar los comportamientos más deseables, basados en factores que surgen de la psicología positiva y que promueven emociones positivas. El índice presupone que es un proceso dinámico, que requiere de constante atención. ^[2]

La participación de Haier en la creación e implementación del People First Index le permite detectar científicamente los sentimientos predominantes en la cultura en cada momento. De esta manera, puede dirigir los esfuerzos a reforzar los comportamientos más deseables, basados en factores que surgen de la psicología positiva y que promueven emociones positivasA medida que avanzamos en la era de los ecosistemas, la colaboración entre los equipos se volverá cada vez más importante. Esto incluye equipos que trabajan a distancia, en distintas unidades de negocios o con diferentes especializaciones. Por otra parte, la retención del talento es cada vez más difícil y debe tener en cuenta el cambio en los hábitos y preferencias de las nuevas generaciones, por ejemplo, la mayor prioridad que le dan al bienestar, al cuidado del planeta y a tener una vida feliz. En este contexto, incentivar el sentimiento de pertenencia es crítico y la mejor emoción para lograrlo es el orgullo. Me sorprendió la manera en que Haier estimula el orgullo, incentivándolo en cada detalle, mensaje y acción. Este sentimiento queda reforzado con las acciones de los líderes y los miembros de los equipos. Claro que el bienestar y la felicidad no son fáciles de medir; crear un ambiente en el que haya un fuerte compromiso con la felicidad de los empleados es un proceso desafiante y continuo que debe seguir siendo moldeado y estoy ansioso por ver cómo esto sigue evolucionando en el futuro.

Próximos pasos

El futuro es cada vez más incierto. Algunas tendencias, sin embargo, están claras. Estamos al inicio de la era de Internet de las cosas y todavía falta mucho camino por recorrer. Cada día surgen nuevos desafíos y tecnologías, como la IA, que promete revolucionar todas las áreas y cambiar para siempre muchas industrias.

En este contexto, ¿cómo hará Haier para seguir en la vanguardia tecnológica? ¿Cómo mantendrá el compromiso, el orgullo, la confianza y el bienestar de una fuerza laboral interrelacionada en ecosistemas cada vez más complejos y dispersos? Las preguntas son muchas y nada garantiza que las soluciones del pasado sigan funcionando en el futuro.Las empresas mejor posicionadas para enfrentarse a los desafíos en el horizonte son las que tienen una cultura sólida. Crearla exige tiempo. No alcanza con diseñar procesos y metodologías de trabajo; hay que llevarlos al día a día, encontrar puntos de dolor y resolverlos para seguir creciendo

Las empresas mejor posicionadas para enfrentarse a los desafíos en el horizonte son las que tienen una cultura sólida. Crearla exige tiempo. No alcanza con diseñar procesos y metodologías de trabajo; hay que llevarlos al día a día, encontrar puntos de dolor y resolverlos para seguir creciendo. Quienes lo consiguen, pueden navegar con calma en los mares turbulentos. Hacen ajustes, se adaptan, incorporan nuevos modelos, siguen su marcha. Están en estado de permanente observación y cambio. Haier lo sabe. La respaldan 40 años de superación constante.

Anexo: Recuadro sobre la interrelación entre estrategia y cultura

^[1] Las emociones son reacciones psicofisiológicas que ocurren de manera espontánea y automática. Los sentimientos son la interpretación que hacemos de esas emociones y se pueden regular mediante nuestros pensamientos.

^[2] The People First Index is based on the premise that we are at a crucial moment of shifting values and behaviors, to the extent that it represents a change of era, not just an era of change. Its purpose is to measure whether a culture prioritizes people and to what extent it does so. To achieve this, it relies on a methodology that scientifically correlates well-being and happiness indicators through a questionnaire covering five dimensions (vision, communication, decision-making, people, and culture).

^[3] Fuente: https://www.linkedin.com/company/hch-ventures/

Eduardo P. Braun es experto en Liderazgo y Cultura, keynote speaker y autor de People First Leadership. Conference chair del Global Peter Drucker Forum, co-chair y academic curator de Prestigio Leadership Forum, y entrevistador durante muchos años de directivos de renombre mundial, jefes de estado, prestigiosos académicos y empresarios, como Jack Welch, Bill Clinton, Tony Blair, Gary Hamel, Richard Branson y el Papa Francisco, entre otros.

Imágenes Haier: © HAIER SMART HOME'S CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY REPORT 2022, 2021 & 2020.

Artículo publicado en mayo de 2024.