Mehmet Baha: la seguridad psicológica en la práctica

(Tiempo estimado: 9 - 17 minutos)

Atraído desde niño por la idea de ayudar a cambiar la vida de la gente, Mehmet Baha trasladó esta inquietud al entorno laboral, donde pronto se dio cuenta de la importancia de la cultura del trabajo colaborativo en las empresas. Con más de cinco lustros de experiencia profesional en Alemania, Turquía, Irlanda, Guatemala y EE.UU., Baha acaba de publicar su segundo libro, Creating Psychological Safety at Work, una guía eminentemente práctica para, además de reflexionar, mover a la acción y construir lugares de trabajo psicológicamente seguros.

EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿Qué señales debe observar un CEO para detectar una falta de seguridad psicológica en su organización?

MEHMED BAHA: Hay varias formas en que los CEO pueden detectar la falta de seguridad psicológica en sus organizaciones.

Falta de autonomía: Si los gerentes o líderes tienden a tomar todas las decisiones y no otorgan autonomía a los empleados, eso puede ser una indicación de un bajo nivel de seguridad psicológica en el trabajo, donde los empleados no se sienten seguros para compartir sus ideas, preocupaciones y errores.

Silencio en las reuniones de equipo: En muchas organizaciones, los empleados prefieren mantenerse en silencio en lugar de ofrecer ideas, cuestionar formas de trabajo o reportar conductas inapropiadas. Lo hacen para protegerse de posibles consecuencias negativas (por ejemplo, perder el empleo o ser penalizados) por hablar.

Escuchar vs. hablar: Cuando un CEO domina las reuniones de equipo o individuales, significa que da menos espacio a los empleados para expresar sus ideas, inquietudes y dudas.

Preguntas realizadas por los CEO: "¿Tienen alguna pregunta?" es un ejemplo típico que no ayuda a fomentar la seguridad psicológica. Es probable que los empleados permanezcan en silencio al escuchar esa interpelación.

Retroalimentación mayormente negativa: Centrarse únicamente en la retroalimentación crítica y en lo que falta puede dañar la seguridad psicológica en el trabajo. Los empleados probablemente percibirán el lugar como tóxico y no se sentirán seguros para compartir sus preocupaciones y errores.

Preguntas como “¿Quién piensa de manera diferente sobre el tema?” pueden ayudar a los líderes a fomentar opiniones disidentes en las reunionesDespués de detectar estas señales, los CEO pueden trabajar para crear un entorno donde los líderes/managers otorguen autonomía a los empleados. Además, los líderes pueden fomentar opiniones disidentes en las reuniones con cuestiones como: "¿Quién piensa de manera diferente sobre el tema?", y poner en valor a quienes expresan esas opiniones.

También deben escuchar más de lo que hablan y dar espacio a otros para compartir sus perspectivas. Con respecto al feedback, según la investigación de John Gottman y la profesora Barbara Fredrickson, los equipos de alto rendimiento tienen una proporción de 3 a 5 comentarios positivos por cada comentario negativo. No podemos alcanzar la excelencia corrigiendo errores; como seres humanos, crecemos más bajo una luz positiva. Por lo tanto, los líderes han de garantizar un ambiente de trabajo donde los empleados se aprecien mutuamente.

E.E.: La seguridad psicológica tiene un impacto crítico en muchos aspectos, uno de los cuales es la salud mental. En este sentido, el empresario Peter Sims, en una conversación con Amy Edmondson, señaló un cambio de tendencia gracias a las nuevas generaciones, "acostumbradas a integrar los temas de salud mental en su vocabulario. El cambio está siendo impulsado por la familia y la cultura, no por las empresas. Estamos presenciando un movimiento imparable", dijo. ¿Está de acuerdo? ¿Percibe una diferencia generacional en cómo se valora la importancia de la seguridad psicológica en las organizaciones?

M.B.: Sí, parece un movimiento imparable. Las nuevas generaciones, especialmente la Generación Z (18-26 años) y los Millennials (27-42 años) son más conscientes de la salud mental que las generaciones anteriores.

El 27 de julio de 2021, la destacada gimnasta Simone Biles se retiró de los Juegos Olímpicos de Tokio para priorizar su salud mental. También Naomi Osaka, una estrella del tenis de EE.UU., se tomó un descanso por salud mental ese año.

En las empresas, noto que la Generación Z, especialmente, es más propensa a tomar descansos por salud mental en momentos de estrés o crisis intensos.

Lo que hace única a la Generación Z es que, en ausencia de seguridad psicológica en el trabajo, tiene muchas más probabilidades que otras generaciones de protestar online o denunciar irregularidades, según el Barómetro de Confianza Edelman 2023, que también destaca que esta generación en concreto está más involucrada en temas sociales y prefiere trabajar en organizaciones que tengan una influencia positiva en el mundo.La Generación Z es más propensa a tomar descansos por salud mental en momentos de estrés o crisis intensos

Es importante crear un espacio para que todos los empleados, tanto de la Generación Z como de otras, traigan sus mejores ideas y expresen sus preocupaciones en el trabajo. Al escucharlos y encontrar soluciones, podemos mejorar nuestros lugares de trabajo.

E.E.: Con el auge del trabajo remoto e híbrido, ¿qué estrategias recomendaría para mantener la seguridad psicológica entre equipos que no están físicamente presentes?

M.B.: En comparación con antes del Covid, hay más equipos trabajando de forma remota o en un entorno híbrido. Muchas organizaciones están preocupadas por mantener el alto rendimiento y la seguridad psicológica de estos grupos. Algunas ideas para fomentar la seguridad psicológica entre los miembros de equipos remotos serían:

1. Reuniones de equipo: Conocerse entre sí contribuye a generar confianza, lo que tiene un efecto positivo en la seguridad psicológica. A menudo veo líderes/gerentes que realizan reuniones de equipo donde inmediatamente saltan a los temas de negocio. Esto indica que el negocio, y no los empleados, es siempre el enfoque principal.

Una aproximación mejor es comenzar las reuniones de equipo con breves actividades de introducción donde cada miembro del equipo responda brevemente una pregunta, como: ¿Cuál es tu podcast de negocios favorito? ¿Cuál es tu película favorita de Netflix? ¿Qué es lo mejor que te ha pasado esta semana? Estas cuestiones ayudan a aumentar el sentido de conexión entre los miembros del equipo, lo cual es crucial para la seguridad psicológica.

A menudo, los líderes que realizan reuniones con equipos remotos saltan inmediatamente a los temas de negocio, en lugar de comenzar con preguntas que ayuden a aumentar el sentido de conexión entre los miembros del equipo, lo cual es crucial para la seguridad psicológica

2. Reuniones individuales: La investigación de Marcus Buckingham muestra que para crear equipos de alto rendimiento, los líderes/managers deben tener reuniones individuales semanales con sus miembros del equipo. Mi experiencia previa trabajando en algunas de las mejores empresas del mundo lo confirma. Las reuniones individuales son grandes oportunidades para crear un espacio donde los empleados puedan expresar sus preguntas, preocupaciones e ideas. El último informe de Gallup, "State of the Global Workplace", indica que una parte significativa de los empleados se siente estresada. Es vital que comencemos estas conversaciones preguntando a nuestros miembros del equipo "¿Cómo estás hoy?" y escucharlos con la intención de ayudar. Si nuestros empleados se sienten seguros para expresar sus inquietudes, podemos encontrar formas de apoyarlos y minimizar la posibilidad de agotamiento.

3. Interacción cara a cara: El trabajo remoto ofrece a los empleados muchos beneficios, como el tiempo y los costes ahorrados en los desplazamientos. Para mejorar el rendimiento de los equipos remotos, podemos organizar una interacción presencial una vez por trimestre. Todos los miembros del grupo se reúnen en persona, trabajan, almuerzan juntos y realizan una actividad de formación de equipo. Estas actividades pueden aumentar el sentido de pertenencia de los empleados.

Es preciso asegurarse de contar con herramientas que sean fáciles de usar para fomentar que los empleados compartan libremente sus ideas

4. Herramientas adecuadas: Los equipos psicológicamente seguros se sienten cómodos compartiendo sus ideas en el trabajo. Para facilitar eso, necesitamos contar con los recursos apropiados. Anteriormente, trabajé en una empresa global líder donde teníamos una herramienta online llamada "Ideas". Se animó a todos los empleados a compartir cualquier idea que tuvieran para mejorar el éxito de la organización. La herramienta "Ideas" se llenó de sugerencias interesantes. Líderes de diferentes equipos, como I+D, la monitoreaban regularmente y seleccionaban las propuestas más relevantes para trabajarlas. La clave es asegurarse de que las herramientas sean fáciles de usar para fomentar que los empleados compartan libremente sus ideas.

E.E.: ¿Cómo se puede medir la seguridad psicológica en el trabajo en equipo?

M.B.: Esta es una pregunta que suelen hacerme las empresas. Para ver cualquier progreso, primero queremos medirlo. La profesora Amy Edmondson, en su libro The Fearless Organization, incluye una encuesta con siete afirmaciones para evaluar el nivel de seguridad psicológica de un equipo, donde cada miembro del mismo puede calificar cada una de las afirmaciones con opciones como totalmente de acuerdo, de acuerdo, neutral, en desacuerdo o totalmente en desacuerdo. Estas son:

"Si cometes un error en este equipo, no se te juzga por ello".
"Los miembros de este equipo pueden plantear problemas y temas difíciles".
"Las personas en este equipo a veces aceptan a los demás por ser diferentes".
"Es seguro tomar riesgos en este equipo".
"No es difícil pedir ayuda a otros miembros de este equipo".
"Nadie en este equipo actuaría deliberadamente de una manera que socavase mis esfuerzos".
"Trabajando con los miembros de este equipo, mis habilidades y talentos únicos son valorados y utilizados".

Esta encuesta se puede realizar de forma anónima para que todos los empleados puedan compartir sus respuestas sin temor a represalias.

Mi recomendación, tras medir primero el nivel de seguridad psicológica en los equipos, es realizar después una serie de sesiones de aprendizaje, incluidas sesiones de coaching, durante un período de 6 a 8 meses. Es importante asegurarse de incluir a diferentes niveles de gerencia en esas jornadas de aprendizaje. Posteriormente, al medir de nuevo el nivel de seguridad psicológica, debería haber una mejora asumiendo que los participantes implementen lo que han aprendido y que la organización apoye los esfuerzos de los empleados.

E.E.: Habla de implementar la seguridad psicológica desde un enfoque holístico que involucre la cabeza, el corazón y las manos. ¿Cuál de estos tres aspectos tiene más peso a la hora de crear entornos de trabajo psicológicamente seguros?

M.B.: Cabeza, corazón y manos (Head, Heart and Hands) es un enfoque que utilizo en la capacitación de equipos sobre el tema de la seguridad psicológica.

La cabeza se relaciona con aprender el concepto de seguridad psicológica y sus diferentes componentes, incluyendo la humildad, la curiosidad, cómo lidiar con los errores y cómo pedir retroalimentación, entre otros. Es sobre la cognición.

El corazón tiene que ver con tocar a los participantes emocionalmente, pues la cognición por sí sola no es suficiente. Necesitamos inspirar a los participantes, colegas y miembros del equipo mostrándoles grandes ejemplos de otros líderes y organizaciones. La cognición por sí sola no es suficiente. Necesitamos tocar a los participantes emocionalmente

Las manos significan aplicar los enfoques y herramientas aprendidos. Sin acción, no podemos generar impacto.

Durante y después de las sesiones de aprendizaje sobre seguridad psicológica, es igualmente importante considerar la cabeza, el corazón y las manos. En el futuro, el corazón será cada vez más importante. Las herramientas de IA se encargarán cada vez más de la parte de la cabeza, compartiendo información y dando sugerencias sobre la parte de las manos, es decir, la implementación.

En un futuro cercano, como seres humanos, no podremos competir con la IA en cuanto al cociente intelectual. Lo que nos hará únicos será nuestra conexión humana; qué tan auténticos somos y cómo mostramos calidez, empatía y compasión

John Sanei, un futurista destacado, afirma que la IA duplica la inteligencia cada 6 meses. Esto quiere decir que, en un par de años, la IA puede tener un cociente intelectual de 1.000 a 1.500, que es 10 veces la inteligencia de las personas más inteligentes (como Einstein con un cociente de 161). Por lo tanto, en un futuro cercano, como seres humanos, no podremos competir con la IA en cuanto al cociente intelectual (IQ). Lo que nos hará únicos será nuestra conexión humana; qué tan auténticos somos y cómo mostramos calidez, empatía y compasión será crucial.

E.E.: Hace años, usted fue uno de los primeros empleados de Facebook en Europa. Las controversias alrededor de las grandes empresas tecnológicas son varias y de distinta naturaleza. Específicamente, en el caso de Meta y con respecto a la seguridad psicológica de sus empleados, los casos más flagrantes giran en torno a los moderadores de contenido "problemático". Es un tema delicado y complejo, pero ¿qué podría hacer Meta para garantizar un mayor bienestar para estos empleados?

M.B.: Sí, trabajé en Facebook de 2009 a 2014. En ese momento, Facebook (ahora Meta) tenía un nivel muy alto de seguridad psicológica. La empresa había ganado repetidamente premios como el mejor lugar para trabajar y estaba creciendo exponencialmente. Trabajar allí fue una experiencia especial.

Lamentablemente, la situación es diferente en la empresa, que ha atravesado escándalos de privacidad de datos y controversias en torno a la moderación de contenido, entre otros problemas.

En la actualidad, el bienestar es un tema importante no solo en Meta y las empresas tecnológicas, sino también en otras organizaciones a nivel mundial. El informe de Gallup, "State of the Global Workplace: 2024 Report", señala que el bienestar de los empleados ha estado deteriorándose a nivel global. Los sentimientos de estrés, ira, tristeza, ansiedad o preocupación alcanzan hoy en sus niveles más elevados de los últimos 10 años.Por lo general, las empresas ofrecen mindfulness, aplicaciones de bienestar y sesiones de asesoramiento, que son importantes pero no suficientes para mejorar el bienestar de los empleados

Por lo general, las empresas ofrecen mindfulness, apps de bienestar y sesiones de asesoramiento, que son importantes pero no suficientes.

Para mejorar el bienestar de los empleados, Meta y otras organizaciones podrían considerar hacer lo siguiente:

Mejorar las habilidades de gestión/liderazgo: Asegurar que los gerentes/líderes apoyen a los empleados para crecer y también cuidarse físicamente, emocionalmente y socialmente.
Carga de trabajo razonable: Garantizar que la carga de trabajo no afecte negativamente al bienestar de los empleados hasta el punto de generar angustia, ansiedad, depresión o agotamiento. En este sentido, el papel de los managers/líderes es asegurarse de que la carga de trabajo sea razonable.
Eliminar el estigma en torno a la salud mental, algo en lo que líderes/gerentes juegan un papel determinante. Que los líderes senior de una organización hablen sobre sus propios desafíos de salud mental o resiliencia permite que los empleados acepten los suyos y que la organización pueda encontrar formas de mejorar el bienestar de los empleados de manera sistemática, en lugar de solo aplicar soluciones superficiales.

E.E.: ¿Cuáles son los principales componentes para escalar la seguridad psicológica a nivel organizacional?

M.B.: Para crear un lugar de trabajo psicológicamente seguro, las organizaciones deben considerar tres aspectos: cultura, poder y diseño estratégico.

La cultura tiene que ver con los valores, mentalidades y comportamientos de los empleados. Anteriormente trabajé en una empresa global líder donde uno de los valores era "Ser abierto". Esto significaba ser abierto para dar y recibir retroalimentación y asegurar una comunicación clara. Ese valor está relacionado con la seguridad psicológica. Desde el reclutamiento hasta las comunicaciones internas, la gestión del rendimiento y las promociones, los valores de la empresa se repetían y se alentaba a los empleados a abrazarlos. Por ejemplo, hacíamos preguntas a los posibles candidatos para ver en qué medida tenían el valor de "ser abiertos". El rendimiento también se evaluaba en función de los valores de la empresa. Para estimular y mantener la seguridad psicológica, los empleados necesitan aplicar los valores relacionados con ella.

Para escalar la seguridad psicológica a nivel organizacional, se deben considerar tres aspectos: cultura, poder y diseño estratégico

El poder se refiere a los managers y líderes que juegan un papel esencial en fomentar la seguridad psicológica en el trabajo. Estos deben entender cómo manejar los errores, otorgar autonomía a los empleados, mostrar humildad, pedir retroalimentación pro-activamente, fomentar un sentido de pertenencia y alentar opiniones disidentes.

El diseño estratégico incluye procesos, sistemas y herramientas en una organización. Para construir seguridad psicológica, es vital contar con los procesos, sistemas y herramientas adecuados. De esta manera, los empleados pueden colaborar bien, compartir información rápidamente, apreciar a sus colegas y expresar sus ideas, preocupaciones y preguntas. Por ejemplo, es imporante mantener reuniones generales regulares donde se anime a los empleados a expresar cualquier cuestión y preocupación que tengan e incluso a compartir opiniones disidentes.

E.E.: Mejorar la seguridad psicológica implica un cambio. ¿Cómo se puede garantizar que esa iniciativa de cambio sea exitosa?

M.B.: Los senior managers, en particular, juegan un papel esencial en este cambio. Al mismo tiempo, es responsabilidad de todos los empleados contribuir a la seguridad psicológica. Para impulsar los esfuerzos de cambio con éxito, podemos utilizar el enfoque de "movers-movables-immovables" creado por Jason Little.

Movers son los empleados que están entusiasmados con un cambio (es decir, mejorar el nivel de seguridad psicológica en el trabajo) y están comprometidos a trabajar para lograrlo. Movables son los empleados que piensan "Aquí hay otra iniciativa de cambio. Vamos a esperar a ver si funciona." Son neutrales. Immovables son los empleados que se resisten activamente al cambio y quieren mantener el statu quo. En lugar de enfocar nuestra atención en los "immovables", necesitamos empezar por identificar a los "movers" y trabajar con ellos para lograr pequeños éxitos

En lugar de enfocar nuestra atención en los immovables, necesitamos empezar por identificar a los movers y trabajar con ellos para lograr pequeños éxitos. Podemos presentar esos pequeños éxitos a otros empleados y convencer a los movables. De esta manera, pueden convertirse en movers y ganamos más partidarios, pero también necesitaremos entender las necesidades y perspectivas de los immovables.

Involucrar a los empleados en el proceso de cambio es esencial. Recientemente ayudé a una empresa global a mejorar su nivel de seguridad psicológica en el trabajo. Uno de los aspectos clave de este éxito fue implicar a los empleados en la creación de ideas y hacer que las asumieran para garantizar la seguridad psicológica en el trabajo.

E.E.: Tanto Amy Edmondson como Daniel Pink destacan la practicidad de Creating Psychological Safety at Work. ¿Qué encontrarán los lectores en este libro?

M.B.: Me siento agradecido de contar con los testimonios de Amy Edmonson y Daniel Pink. Su trabajo me ha inspirado inmensamente mientras escribía el libro Creating Psychological Safety at Work. El libro “Creating Psychological Safety at Work” es una guía concisa basada en el formato 16-32-64: 16 ejemplos inspiradores de organizaciones de cuatro continentes, 32 herramientas y enfoques prácticos para usar de inmediato, y 64 preguntas que invitan a la reflexión para ayudar a crear tu estrategia y planes de acción de seguridad psicológica

El libro es una guía concisa basada en el formato 16-32-64. Esto significa que incluye 16 ejemplos inspiradores de organizaciones de cuatro continentes, 32 herramientas y enfoques prácticos que pueden usarse de inmediato, y 64 preguntas que invitan a la reflexión para ayudar a crear tu estrategia y planes de acción de seguridad psicológica. Esta estructura hace que sea un libro único.

Mehmet Baha, autor de “Creating Psychological Safety at Work“ y "Playbook for Engaged Employees”. Fundador y consultor senior de Solution Folder.
Entrevista publicada en 2024.