PERSONAJES CON TALENTO: "El que no sabe perdonar, no es capaz de trabajar bajo presión"

GESTIÓN / LIDERAZGO / HABILIDADES DIRECTIVAS / ESTRATEGIA

Francisco José Gan Pampols es general director de la Academia General Militar de Zaragoza. Diplomado de Estado Mayor y Montaña con una dilatada y meritoria trayectoria, se le reconoce como el primer español y el tercer hombre en la historia en conquistar el Polo Norte, el Polo Sur y el Everest.

Durante el curso Transformational Leadership, mostró con detalle su experiencia de supervivencia cuando él y su equipo lograron alcanzar el Polo Norte geográfico, atravesando 936 kilómetros sobre el hielo marino del océano Glaciar Ártico, durante 61 intensos días, siete menos de los previstos inicialmente. Una hazaña que, además, filmaron y cuyas impresionantes imágenes compartieron con los presentes.

La aventura de Gan Pampols y sus tres compañeros de viaje es un ejemplo de resilencia, gestión de la adversidad, superación y liderazgo, del que extraer grandes lecciones. Estas son algunas de ellas:

“Necesitamos gente que esté alineada con valores. No vales lo que consigues, sino lo que aportas.

¿Cómo se materializa un proyecto? Fijando un objetivo que tiene que ser perfectamente definido e identificado, único, decisivo y alcanzable, es decir, que partiendo del mundo real –e incluso con una dosis de optimismo–, no pueda exceder los límites de la razón; y, por último, tiene que ser medible.

Si alguna vez tenéis que enfrentaros de verdad con un problema que no es cotidiano, sino que exige el máximo, pensad siempre en la peor de las posibilidades. No tiene ningún sentido ser optimista cuando se trata de planear.

Una vez planteado nuestro conjunto de hipótesis sobre la expedición, establecimos aquella que marcaba la más probable, la que esperábamos razonablemente que ocurriese, y luego la más peligrosa (qué es lo peor que nos podía llegar a ocurrir), porque la seguridad de lo que hacemos se tiene que basar en la resolución del problema que nos presenta la hipótesis más peligrosa y el modo de acción tiene que estar basado en esta.

Un equipo tiene un modelo de responsabilidad compartida. La responsabilidad no se delega, pero sí se comparte desde el momento en el que todos participan de los mismos valores por los que se está realizando esa actividad. Estamos hablando de lealtad, de compañerismo, de espíritu de sacrificio, de abnegación…

¿Cómo seleccionar al equipo? Pensando primero en la calidad humana. El que no sabe y no es capaz de perdonar, no es capaz de trabajar bajo presión. El punto clave del liderazgo es la adversidad, siempre. En segundo lugar, la capacidad para trabajar en equipo seguida de la experiencia y, en muchos casos, la capacidad de supervivencia, es decir, que cuando todo está perdido sigue buscando.

Cuando se dirige por valores, las precondiciones son esenciales. La primera: o todos o ninguno. Jamás se puede abandonar a ningún miembro del equipo. La segunda: mientras caminas, no puedes mandar, por lo tanto manda el que va primero y él decide, es decir, establecimos un liderazgo rotatorio. Todo el mundo es responsable. Y la tercera, la comunicación es en la tienda. Al acabar la jornada, en los periodos de actualización de las dos tiendas, nos esforzamos por pasar tiempo juntos y conversar.

EL DESÁNIMO: El Ártico es una superficie de un frío atroz, con temperaturas de entre 30 y 40 grados bajo cero, donde solo podemos caminar cuatro horas al día. A esa temperatura, la transpiración del cuerpo se congela dentro de la ropa, y eso obliga a cepillarla cada día, al igual que los sacos. En esta situación, cabe esperar al desánimo.
¿Qué es el desanimo? La brecha que crece en nuestro cerebro entre el ser y el deber ser, entre las expectativas racionales y la realidad. La brecha se llena con paciencia, capacidad de adaptación y flexibilidad. 
Pedir lo imposible o retrasar lo inevitable solo ahonda en las consecuencias del fracaso, así que hay que cambiar el paradigma. ¿Cómo? Hay que buscar objetivos definidos, decisivos, alcanzables y reales, que sirvan para la hora y media de esfuerzo que tengo que hacer, sobre todo porque van a recuperar mi estado de ánimo. Quien persiste en el desánimo, cae en la depresión.Aquel al que le has dicho que ha hecho algo bien, aunque sea solo una cosa, inmediatamente pasa a hacerlo mejor y se siente más feliz.

LA FRUSTRACIÓN: ¿Cómo se combate? En primer lugar, no comparándose jamás con los demás, sino solo con los resultados que uno obtiene. Entrar permanentemente en una competición abierta con todo lo que te rodea te despersonaliza. Esto vale exactamente igual para un equipo. Los equipos se comparan con sus propios resultados, porque si lo hacen con los de otros pierden su identidad. Un equipo que se cohesiona a través del trabajo continuado y es capaz de proyectarse hacia el futuro obtiene mejores resultado.
No se mejora por comparación, sino porque consigues escalar mejor, solo tú. Es verdad que cada uno establece y se rige por su propia escala de frustración, pero primero hay que determinar claramente qué es lo que está costando más. Una vez analizados, sintetizados y localizados los elementos de frustración, ponerlos en orden. Es muy probable que aquello que más frustra no lo puedas resolver, pero detecta lo siguiente y resuélvelo.

LA MONOTONÍA: Es inevitable. Habitualmente perseguimos las rutinas, porque significan el mayor beneficio del mínimo coste con una serie de acciones repetidas de las que ya hemos obtenido prácticamente toda la información. No esperamos nada malo de una rutina porque ya la hemos perfeccionado, pero tampoco esperamos nada bueno. El que hace las mismas cosas obtiene los mismos resultados. ¿Dónde está la eficiencia en la gestión de la rutina? En la innovación. Las grandes soluciones suelen estar en los pequeños detalles.

EL PELIGRO. Es una de esas sensaciones que nos agarrota, no nos deja pensar con la debida frialdad ni nos permite tomar la mejor decisión, porque nos atenazan distintas informaciones que hacen perder la capacidad de pensar.
En nuestro viaje, estábamos deteriorándonos continuamente. No podíamos ingerir la cantidad de alimento necesario. Diariamente, comíamos 7.000 calorías y perdíamos por semana dos kilos y medio de peso; por lo tanto, era imprescindible calcular perfectamente el tiempo antes de que el desgaste fuese absoluto.
No existe el peligro como tal, sino una sensación que proviene del desconocimiento. Lo que existe son riesgos, con los que se pueden hacer varias cosas: minimizarlos completamente, asumirlos o ignorarlos. Las cosas no son de una determinada forma porque yo lo quiera. Para nosotros, caernos al agua era un gran riesgo, por esto tuvimos que ensayar un procedimiento para salvar la vida. Nos caímos dos veces y lo estamos contando, así que se puede. 
En el momento de perseverar y de resistir, el ser humano necesita mantener la decisión que ha tomado. La inacción no es tolerable. Uno se puede equivocar, pero se tiene que poder equivocar por acción. Aun en las situaciones más complejas, hay que tomar una decisión y asumir la responsabilidad.

EL EGOÍSMO. Es uno de los paradigmas de la adversidad en cualquier momento, y esta no es ajena. El egoísmo es la quiebra de la solidez del carácter de una persona, y se produce muchas veces. El egoísmo es común y asumible, porque antes o después todo el mundo busca recuperar un equilibrio que pierde a costa de los demás. Es así, no somos santos.
¿Qué se hace con el egoísmo? Primero, observar. Cuando los equipos están sensibilizados, mantienen la cohesión, se observan; a pesar de que parezca que no. En segundo lugar, identificar las causas, porque las consecuencias son evidentes. Por último, atajarlas. No hay otra manera de atajar el egoísmo de una persona que con altruismo. En equipos de alto rendimiento, lo que alguien deja de hacer, otro tiene que hacerlo extra (esto es un juego de suma cero), y hay que admitirlo. Aunque parezca momentáneamente injusto, lo que no tiene ningún sentido es pararse a discutir. Partiendo de la premisa de que los integrantes de tu equipo son buenas personas, cuando el que es egoísta ve que hay alguien que hace un sobreesfuerzo, lo asimila. Al final, la gente que tiene corazón lo acaba tomando por el lado debido y quien cerró la puerta abre una ventana. Ese “unos por otros” refleja la solidez del equipo, esa es la verdadera cohesión.

LA ATOMIZACIÓN. Es el reverso de la eficiencia. Sin duda, el fenómeno más peligroso de todos. Llega un momento en el que los equipos ruedan tanto y tan bien, que hay gente que tiene tendencia a cambiar el foco: del equipo a lo que uno hace. En el momento en el que el conjunto del equipo se desequilibra, pierde toda la sinergia que había generado.
El liderazgo de transformación tiene un reverso oscuro de la fuerza, y hay veces que tiene que mandar el que puede mandar (no solo hablo de autoridad sino de poder). La atomización es el momento para romper la dinámica y crear una disciplina de comunicación y de relación, donde el que manda tiene que restablecer el equilibrio, porque la autoridad (que es la que confiere el grupo al líder) se ha perdido. Comunicación y relación.
Transparencia de propósitos y de criterios. Definir quiénes somos, dónde estamos, por qué estamos ahí y qué hemos decidido hacer. Mandar y volver a mandar, porque este problema no se resuelve solo jamás. Hay que cortarlo de raíz.

EL LÍMITE. Todos sabemos que existen límites. Cuando comenzamos una actividad, tenemos los límites pintados de una forma muy definida, las líneas rojas son evidentes; pero a medida que vamos progresando en la acción, esos límites dejan de ser unas líneas y pasan a ser unas franjas. ¿Qué quiere decir esto? Que el ser humano siempre empuja los límites. No es fortuito, es consecuencia del trabajo, del esfuerzo, de la capacidad de sacrificio, de la tenacidad y de la voluntad de sobreponerse a lo que le está ocurriendo. 
Yo no creo en la suerte, sino en la mala suerte. Suerte es la que cada uno se busca todos los días colocando las condiciones necesarias para que algo ocurra. Cuando eso sucede, no es suerte; es lo lógico. Sin embargo, puede que habiendo hecho todo lo que tenías que hacer, no te salga bien; eso es mala suerte.

LA INTOXICACIÓN DEL LAUREL. Esa tendencia que existe en cierta gente, de no mucha calidad, a intentar atribuirse en un momento determinado el éxito de alguien o desequilibrar tanto el análisis de lo que ha ocurrido que acaba atribuyéndose la mayor parte del mérito. Esto, evidentemente, pasa cuando hay laurel que compartir. Un equipo que alcanza un objetivo, o que no lo alcanza, pero se ha esforzado al máximo y ha mantenido la cohesión, se puede proyectar hacia el futuro, hacia donde queráis. No tiene más límite que la capacidad para volver a soñar, para volver a ilusionarse y continuar en esa dirección. En el liderazgo, eso es fundamental. Sin embargo, si quien tiene el poder y la autoridad yerra en algo así, el equipo nunca más volverá a ser útil para emprender ninguna actividad.
Reconocer a todo el mundo sus méritos, empezando por el que menos ha contribuido y acabando por el que más; y, evidentemente, despersonalizarlo, porque el éxito siempre es resultado del trabajo en equipo.

Publicado en Executive Excellence nº98 dic12