Maury Peiperl: el aprendizaje en la alta dirección

Especialista en desarrollo organizativo, carreras ejecutivas, gestión del cambio, estrategia de recursos humanos y movilidad global, el profesor Peiperl ha desarrollado su actividad académica, consultora e investigadora en 25 países. Actual vicerrector y director de Cranfield School of Management, con anterioridad fue profesor de liderazgo y cambio estratégico en la escuela de negocios suiza IMD. Licenciado en Ingeniería por la Universidad de Princeton, Peirperl se doctoró y cursó estudios de MBA en la Universidad de Harvard. 

Tras su paso por la Fundación Rafael del Pino, donde pronunció la conferencia “How Top Leaders Learn”, nos concedió la siguiente entrevista.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Los aspectos éticos de la gestión empresarial tienen cada vez más relevancia, dada la implicación que han tenido en la última crisis. Sin embargo, creemos que desde las universidades y escuelas de gestión es posible responder a las carencias detectadas. ¿Cómo se puede poner en valor la importancia del liderazgo desde una perspectiva ética?

MAURY PEIPERL: Los aspectos éticos de la gestión se trabajan en la mayoría de los programas. Yo hablaría más de la posibilidad de educar éticamente en programas para graduados, dirigidos a personas que superan los 25 años. Lo que hay que preguntarse es si una breve formación ética –dentro de un programa de uno o más años–, va a generar una conducta diferente en quienes cursan dichos programas. En mi opinión, cuanto más tiempo se esté expuesto, menos posibilidades habrá de seguir conductas que podríamos determinar como “no adecuadas”. 

Ahora bien, estos planteamientos tienden a no tener delimitaciones estrictas: de ser absolutamente “legalista” y estrictamente ético, evitando cualquier tipo de riesgo ético o financiero, a ser –y esto es muy poco frecuente– completamente malo, sin preocuparse de las consecuencias. La mayoría de las situaciones se localizan en el centro y lo que hay que desarrollar en las personas no solo son las habilidades éticas, sino también la capacidad de tener buen juicio, lo que implica mucho más que cualquier cálculo de riesgo. 

Hay que entender cuáles son las responsabilidades de las compañías dentro de la sociedad, algo sobre lo que hay un amplio desacuerdo. Hay que conocer y comprender los límites de las acciones individuales y lo que una persona puede, razonablemente, esperar como beneficio y ganancia. No estoy especialmente contento con las tendencias globales actuales. La reducción de la distribución de los ingresos es un ejemplo. 

En la última década, quienes más se han enriquecido no alcanzan el 10% de las capas superiores, ni siquiera el 10% de ese 10%... Más que en cualquier otro momento desde la Gran Crisis del 29, los grandes beneficiados se reducen a un porcentaje mínimo de la población. Como consecuencia, el problema radica en lo que la gente piensa que, y a costa de quién, es lícito que gane una persona.

No solo me refiero a la reglas, sino también a las normas: qué es lo que dice la cultura empresarial respecto de lo que está bien, es decir, qué es lo que debe ser la norma según esa cultura.

Acompañando esta situación podemos también observar cómo, en algunos casos, de esta tremenda riqueza acumulada nace una mayor tendencia hacia la filantropía: personas conscientes de la tremenda riqueza que han acumulado buscan cómo retornar a la sociedad parte de sus ganancias.

Resulta llamativa la naturaleza de esta filantropía. Mucha gente que denominamos “venture philanthropists” (filántropos de capital riesgo), ricos de primera generación, están interesados en apoyar causas que ayuden a desarrollar la capacidad de ser empresarios de otras personas. Devuelven a la sociedad tomando riesgos de inversión. Además, esta faceta crece en mayor medida que la filantrópica “clásica” de, por ejemplo, ayudar a los enfermos. Afortunadamente, se siguen apoyando las necesidades de estos últimos, pero lo que resulta preponderante entre los nuevos filántropos es su deseo de que otros puedan seguir su camino, transformándose en empresarios y futuros filántropos. Esto es un desarrollo reciente, creciente e interesante.

F.F.S.: Antonio Brufau, en el marco de los cursos de ICLD (International Center for Leadership Development) de la Fundación CEDE, decía que la notoriedad y la popularidad no eran signos de mayor y mejor liderazgo; que el liderazgo de pequeños grupos a veces le había resultado más complejo que el liderazgo de grandes compañías. ¿Qué opina sobre estas declaraciones?

M.P.: Las situaciones son mucho más poderosas que los individuos. Es algo que no deseamos reconocer, aun siendo verídico. Un interesante artículo de la Harvard Business Review sobre el mentoring de los máximos ejecutivos destacaba que una gran parte del problema es que desconocen lo que desconocen. De hecho, es esencial tener a personas diversas que tienen un feedback diverso, pues necesitas mirarte en diferentes espejos. 

Queremos creer que las personas pueden dominar y conquistar las situaciones, que los experimentados máximos responsables se aproximan a la perfección; pero cuando incorporamos a alguien nuevo en el liderazgo de una compañía y esperamos que en la Junta resuelva automáticamente todos los problemas, vemos que esto no es posible; o al menos es extremadamente raro. 

Respondiendo directamente a la pregunta de por qué puede resultar más difícil liderar una pequeña empresa que una multinacional, la contestación depende de la cantidad de cambio que se quiera generar y de quiénes son los componentes de esa pequeña empresa frente a quiénes son los de la multinacional. Que sea difícil liderar una compañía no significa que el resultado no sea mejor. 

Los líderes que dudan, que se equivocan y que dependen de otras personas son aquellos que aprenden más y acaban obteniendo resultados. El mejor aprendizaje proviene del fracaso. Por eso creo que una de las características más importantes de los líderes que viven en un mundo complejo es la humildad, junto con la adicción al feedback (que no tiene que ser positivo) y al aprendizaje. 

Personalmente, califico como líderes fuertes y con potencial de éxito a aquellos que se preguntan sobre el resultado, sobre qué se podría haber hecho de forma diferente, sobre si habría existido una manera más efectiva… A todos nos gusta recibir comentarios positivos. Ahora bien, si se realizan las preguntas adecuadas y específicas para comprender lo que no ha funcionado bien y entender mejor la situación, siempre se aprende más. No significa que sea más fácil ni que necesariamente se vaya a tener éxito, pero las posibilidades de que sea así se incrementan significativamente. Por eso no me sorprende que el Sr. Brufau diga que le resulta más difícil liderar un pequeño grupo que una multinacional. Posiblemente, para él resultara ser una situación de mayor dificultad y con personas que le presentaron un reto mayor.

F.F.S.: Siempre ha defendido la relación entre el éxito profesional y la creatividad, ya sea en un entorno de adversidad o de oportunidad. En este mundo acelerado y en aceleración, ¿por qué resulta tan difícil, conociendo la necesidad de adaptación, sacar a las empresas de la zona de confort? ¿Por qué siendo conscientes de esa necesidad para sobrevivir no abrazan el cambio abiertamente?

M.P.: Como sabe, en la actualidad ocupo el puesto de máxima responsabilidad en una escuela de negocios. Todos nos enfrentamos al reto de demostrar que la situación está “bajo control”. En otras palabras, hay un plan y tenemos que dar resultados. Esto es cierto, pero es solo la mitad de la película. 

Donde existe una complejidad significativa, debe existir el oportunismo y la improvisación por encima del plan trazado, porque planificar de la mejor manera no deja de ser nuestra mejor suposición. Si construimos un edificio, lo hacemos siguiendo los planos, pues tenemos la certeza de lo que se ha de hacer. Si tenemos un business plan en un mercado competitivo donde cambian las regulaciones, las fuerzas del mercado, etc., entonces ese plan no es más que nuestra mejor suposición. Evidentemente, hemos de hacer nuestras mejores suposiciones al realizar un plan de negocios, pero sabemos que puede cambiar. 

Las juntas, los consejos de administración y los accionistas esperan que el máximo responsable provea un plan de negocios. En la realización del mismo se debe incluir el conocimiento de las incertidumbres, porque tiene más sentido permitir ciertas incertidumbres que harán que el plan cambie que decir que haremos exactamente lo planificado. Hacer exactamente lo planificado significa ser capaz de predecir el futuro, algo poco inteligente.

Soy un gran aficionado al jazz. Muchos de mis alumnos saben que me gusta poner un poco al empezar las clases, conectándolo con la exposición. La mayoría suponen que el jazz se basa en un grupo de músicos que se juntan y “se vuelven locos” creando la música sin estructura. La realidad es muy diferente. Se basa en conocer la estructura de la canción que se está tocando –el plan– y, sobre la marcha, añadir capas de improvisación –valor, oportunidad– a la estructura. A veces, incluso se puede cambiar la estructura –plan de negocios– un poco. 

El liderazgo es un arte no basado exclusivamente en la creación o en la ingeniería, sino en encontrar el dinamismo entre ambas. Además, ninguna de ellas permanece estática en un punto sino que se desplaza, siendo algunos años más importante la planificación y ejecución y en otros, la creatividad. 

Las organizaciones excesivamente preocupadas por que se cumplan los resultados del plan, según mi experiencia, tienen más posibilidades de desaparecer, pues si no consiguen cumplir lo planificado se contraen, tomando menos riesgos, volviéndose lentas y más pequeñas, al tiempo que otras organizaciones ocupan el espacio que ellas van dejando. Esto es válido para una escuela de negocios, pero también para una empresa de servicios.

F.F.S.: Este año París acoge un evento especial: la COP21. El impacto del medio ambiente en el ámbito empresarial es un factor a tener en cuenta. De hecho, ya influye en el valor accionarial de las compañías y se prevé que el impacto crezca exponencialmente. A día de hoy, la responsabilidad medioambiental tiene un efecto emocional en los empleados cada vez mayor. ¿Qué implicaciones piensa que tendrá en el futuro?

M.P.: Para la generación del milenio, el mundo nunca ha sido estable y el medio ambiente es crítico. Los aspectos del cambio climático y medioambiental han sido coetáneos con ellos, mientras que para nosotros nunca tuvieron la misma importancia, lo cual se ha demostrado como un error. 

Hoy el pensamiento preponderante es el reconocimiento de la problemática compleja a la que nos enfrentamos. Si uno ha crecido con ella, es lógico que quiera contribuir a su solución. Eso es lo que está pasando entre los estudiantes que vienen a nuestras escuelas. Los emprendedores por debajo de los 35 años muestran la misma inclinación.

En el mundo de las escuelas de negocios, y posiblemente también del desarrollo del liderazgo en general, debemos resolver cómo estimular la economía circular generando todo tipo de previsiones en el entorno de la energía limpia. Todos los objetivos que ahora aparecen con claridad a nivel medioambiental deben ser posicionados como una parte central en la empresa.

Hace años, en los 90, comenzaron a realizarse informes de mínimos (triple bottom line reportings). Creo que esto ha retornado en términos diferentes. Ahora no podemos basarnos exclusivamente en la cuenta de resultados estrictamente monetaria, sino que hemos de incorporar aspectos medioambientales.

Otro inconveniente del mundo de la economía es que seguimos midiendo el rendimiento de un país por su Producto Interior Bruto. Dentro del PIB no se contabiliza la utilización de recursos, aparte de aquellos que se consideran activos. Nos enfrentamos al significativo riesgo de medir naciones enteras y producción mundial –éxito–, basándonos en medidas que no reflejan la problemática medioambiental.

Tenemos que cambiar el lenguaje y los cálculos que realizamos en relación al éxito y lo que significa, tanto en lo individual como en lo empresarial, nacional y global. Cambiar cuesta, y no tenemos demasiado tiempo. Para poder generar este cambio, necesitamos muchos ejemplos a seguir, no solo por parte de los líderes mundiales, sino también por quienes lideran las esferas empresariales, educativas, etc.

La generación del milenio está muy implicada con el cambio y no respeta a aquellos líderes que no hablen este lenguaje. Creo que en una generación todo esto habrá avanzado, pero sería magnífico si alguno de nosotros –“los viejos”– también cambiásemos. 

F.F.S.: En 2012 escribió un interesante artículo: “La inútil guerra solar”. El hecho es que, el primer trimestre de este año, China ha puesto en marcha 5,4 gigawatios de energía solar, equivalente a toda la instalada en la actualidad en Francia; pero para final de año, espera tener en funcionamiento 17,5 Gw, que es el equivalente a 2,5 veces la instalada en los Estados Unidos el año pasado. Es decir, China parece ser capaz de reaccionar con más energía y con objetivos más claros que algunas democracias. El vicedecano de Singularity University nos explicaba que la ley de Moore (la capacidad de memoria se duplica anualmente) podría ser aplicable a la energía solar (por la reducción del precio de las placas solares). Sin embargo, tenemos la impresión de que no todos los líderes son conscientes del impacto a medio plazo de esta revolución energética. ¿Está de acuerdo? La evolución de los precios del petróleo, ¿es una consecuencia?

M.P.: Este es un tema muy interesante, ya que si un gobierno no tuviera que preocuparse por las elecciones, podría tomar decisiones de forma más responsable y con mayor rapidez. Sigo pensando que la democracia es el sistema más justo, pero China continúa siendo un caso fascinante. No podemos negar esa tremenda capacidad que tienen para movilizar recursos y cambiar su forma de hacer. 

Aunque no es la respuesta directa a su pregunta, si en China un número relativamente reducido de personas no tuviesen la habilidad de tomar decisiones tremendamente importantes, esto no estaría ocurriendo, o al menos no ocurriría a esta velocidad. No es que me parezca algo bueno; simplemente hago la conexión con lo que puede ser un resultado positivo para el mundo. 

Cuando hay tendencias que se consolidan, como puede ser el ejemplo de la energía solar en China, llega un momento en que el resto del mundo ha de seguirlas, si no quiere quedarse atrás. 

Respecto al precio del petróleo, si se pregunta si las compañías petrolíferas están empezando a preocuparse, la respuesta es “probablemente”. No creo que la actual situación del precio del petróleo esté directamente relacionada, sino que se debe a la ralentización económica de los países en desarrollo y a las nuevas producciones de shale gas en los Estados Unidos. 

En lo que se refiere a cómo una empresa debe decidir los aspectos energéticos, volvemos a preguntas precedentes: ¿Se toman las decisiones basándose en precio y tendencia o en costes medioambientales? Lo interesante del ejemplo es que ambos aspectos se están aproximando. Se está haciendo cada vez más fácil que líderes de empresas de alto consumo energético tomen decisiones dirigidas a la adopción de energías limpias. Ahora bien, si no me equivoco, el mayor consumo energético es el utilizado para viviendas, es decir, el habitacional; lo cual hace que dependa en gran parte de la política pública, aunque todos los individuos tienen alguna capacidad de actuar. Mi propia familia en los Estados Unidos utiliza energía geotermal, algo que sin duda resultará rentable a largo plazo. 

Por lo tanto, tenemos a familias como la mía en un extremo, a países como China en el otro y en medio una miríada de actores, entre los cuales se incluyen las empresas. Los actores “pequeños” no tienen la misma capacidad de influencia. Desafortunadamente, aún existe una preponderancia de la toma de decisiones a corto plazo en las compañías. Esto se debe, en parte, a cómo recompensamos a nuestros ejecutivos. Si la permanencia media de un consejero delegado sigue reduciéndose –en la actualidad es de aproximadamente tres años– y quien está al mando piensa cómo mantener su puesto y sus KPIs, no existirán suficientes y lógicas razones para tomar decisiones responsables.

F.F.S.: Si antes hablábamos de los cambios que representa la generación del milenio, podemos afirmar que también la generación baby boom y la generación X han sufrido una tremenda transformación en lo que respecta a la visión del talento. ¿Por qué y qué consecuencias tendrá? 

M.P.: Hoy sabemos que los equipos con diversidad tienen resultados –positivos o negativos– más intensos frente a equipos homogéneos. Las personas con experiencias y orígenes similares tienden a entenderse bien entre ellas, mientras que un equipo con diversidad, especialmente sin buena cohesión ni comunicación, puede acabar siendo disfuncional. 

El reto del líder, cuando intenta integrar a un grupo de personas con un alto nivel de diversidad, no consiste en una gestión jerárquica y vertical, instruyéndoles en las formas de hacer bien la cultura de la compañía; sino en poner las cuestiones complejas encima de la mesa e iniciar un intercambio. El objetivo es acordar soluciones con argumentos substanciales que se transformen en grupos de posibilidades. Todo ello desde el mutuo respeto y la admisión de que los componentes provienen de entornos diferentes y sostienen opiniones diversas, con lo que el desacuerdo siempre existirá. Cuando esto sucede, el desacuerdo se transforma en algo positivo, convirtiéndose en la norma para llegar a soluciones creativas. No es nada fácil, sobre todo en culturas jerárquicas u homogéneas donde la antigüedad y la experiencia cuentan mucho. 

Que las personas con más experiencia sean “menos utilizadas” puede potencialmente permitir entornos de mayor diálogo. Una de las conclusiones favorables de nuestros estudios acerca del mentoring es la demostración de que se puede obtener un muy buen consejo de personas retiradas, pues poseen una experiencia que es relevante para la experiencia de otros más jóvenes. 

Otro aspecto interesante es el mentoring inverso, esto es, jóvenes que apoyan a seniors en tendencias, tecnología y visiones contemporáneas sobre el éxito, las artes o cualquier otra temática. La clave está en la apertura. Evidentemente no es un proceso sencillo y limpio –más bien complicado y farragoso–, pero si la norma se basa en el entendimiento para generar nuevas ideas, se obtiene un claro progreso. 

En la mayoría de las organizaciones –obviamente no en las de alto riesgo, como líneas aéreas o nucleares–, ayuda tener un alto nivel de tolerancia ante el riesgo y el “emprendizaje”, ya que –como dije antes– el mejor aprendizaje procede del fracaso, y eso es algo que no se planifica. Es poco probable que una empresa pueda ajustarse y adaptarse al futuro si solo trata con lo que ya conoce. 

F.F.S.: Uno de los temas que ha abordado en su conferencia en la Fundación Rafael del Pino ha sido “cómo aprenden los líderes”. ¿Cuáles son las claves? 

M.P.: Tenemos los métodos convencionales de aprendizaje, como intervenciones educacionales, programas o cursos; luego tenemos las tareas y trabajos asignados, durante los cuales las personas aprenden haciendo cosas. En puestos de alta dirección suele suceder que antes de una promoción a nivel de comité de dirección o consejo, se asigne una tarea particularmente compleja que genere el necesario aprendizaje. Hay también aprendizaje por “culturización”, donde un individuo recibe enseñanzas de personas que le permiten integrarse al comenzar. Pero, también hay formas y métodos menos convencionales, como el aprendizaje a través del error, que permiten decir: “Esto ha sido un fracaso, pero como he sabido superarlo y aprender de él, he tenido éxito después”.

Otra forma de aprendizaje es la conexión, que contempla un aspecto convencional, como es el proceso que nos permite obtener la información que necesitamos; y otro menos convencional, basado en la conexión con otras personas para conocer sus puntos de vista –quizás la habilidad individual más importante de un líder–. Así podemos conectar con una red más “amplia” para poder entender lo que ocurre más allá de nuestro entorno empresarial inmediato. El concepto de mentoring en las altas esferas forma parte de esto. Una de las formas menos “convencionales” con la que aprenden los líderes consiste en buscar a alguien con quien no exista una conexión empresarial próxima ni una amistad cercana. Hay que buscar a alguien que pueda ser una caja de resonancia basada en la experiencia. 

Otra clave planteada es un proceso de mentoring con dos importantes grupos de temas. Uno se refiere al proceso utilizado: cómo se realiza la toma de contacto, cómo se organizan las reuniones, de qué se va a hablar y de qué no, etc.; otro, a las condiciones para que este proceso de mentoring tenga éxito: aspectos situacionales, quién es mentor de quién, el proceso de “casamiento” (compatibilidad), etc.

F.F.S.: Otra de sus especialidades son las carreras profesionales. ¿Qué nos aconseja?

M.P.: Una de las cosas más interesantes es la forma en que cambian las carreras de las personas. He realizado mucha investigación cualitativa y cuantitativa al respecto, hablando con muchas personas acerca de su carrera. Lo que me asombra es que, al preguntar a alguien sobre esto, la respuesta más frecuente es: “No me preguntes a mí, porque mi trayectoria no es nada convencional”. Dicho de otra forma, las expectativas de que una carrera fuera según un camino planeado y desplegado de una forma más o menos lineal o vertical son tan fuertes entre las personas, que cuando son preguntadas por ello creen que han seguido caminos “extraños”.

Tenemos una norma que no es real. Creo que deberíamos ser un poco más elásticos y relajarnos más respecto de los movimientos profesionales. Esa linealidad en la carrera es algo que la generación del milenio no percibe como expectativa. No piensan entrar en una compañía y permanecer en ella de por vida. Incluso, hasta la generación del baby boom, las personas no habían tenido esa linealidad en su carrera profesional, aunque la percepción general sea la contraria.

Debemos poner en valor cómo nos desarrollamos. Siempre aconsejo –tanto a los ejecutivos como a mis alumnos– que no olviden que no pueden gestionar igual permaneciendo en un sitio que pasando por diversas empresas. Esto, evidentemente, no significa que uno deba abandonar su compañía o mostrar deslealtad, ni nada similar. Sencillamente, significa que ha de buscar esa serie de experiencias, esa combinación de planificación y creatividad, que le aporte las mejores oportunidades para desarrollarse y marcar la diferencia; y me temo que algo así es, casi siempre, no lineal.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº123 septiembre 2015