Salvador García

Salvador García es Doctor en Medicina (especialidad en Medicina Interna-Psicosomática y en Medicina de Empresa) por la Universidad Autónoma de Barcelona, con una tesis cum laude sobre estrés, percepción de  control y reactividad cardiovascular.

Su carrera profesional en el ámbito médico con el enfoque humanista se ha desarrollado como Médico Interno y Residente en el servicio de Medicina Psicosomática del Hospital de Sant Pau (Barcelona), y  en el ejercicio privado durante ocho años como psicoterapeuta cognitivo-conductual. Ha sido Fundador de la Sociedad Catalana de Medicina Psicosomática (Academia de Ciencias Médicas de Cataluña y Baleares) y Jefe del Servicio Médico de empresa en los laboratorios Menarini y en Revlon-Henry Colomer, así como Director del Departamento de Gestión Sanitaria de EADA, escuela de negocios española.

Motivado por su experiencia como médico de empresa e interesado profesionalmente en la humanización y eficiencia del sistema productivo, realizó estudios de postgrado en Formación y Desarrollo de Directivos en la Universidad de Harvard, aplicando desde entonces su experiencia en el terreno biopsicosocial como consultor y capacitador en proyectos de desarrollo y cambio cultural en múltiples organizaciones empresariales. 

En la actualidad es Profesor Titular de Psicología Social en el Área de Trabajo y Organizaciones en la Universidad de Barcelona. Ha colaborado en diferentes programas formativos y de consultoría para múltiples gobiernos en España y Latinoamérica. Entre sus clientes en el ámbito privado destacan: REDBANC, en Chile;  El Tejar, en Argentina; y  BPA, en Andorra. En España: Andersen Consulting,  Crédito y Docks, ENHER, COTY, Ingeniería de Control, Dupont, Regal Insurance, Seguros Ocaso, Lladró, Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), Talleres Felip Verdés,  Velcro Europa, Chupa-Chups, Ingicer, “laCaixa”, Servihabitat, Novartis, La Fageda, Banesto y Microsoft.

Ha sido Director  del “Programa de Gestión del Cambio” de Formación Continuada Heures de la Universidad de Barcelona. Ediciones en colaboración con Andersen Consulting, PriceWaterhouse, COS y Naciones Unidas (Programa Empretec para Latinoamérica).

Igualmente, ha colaborado o colabora en temas de Dirección por Valores, liderazgo y habilidades directivas en otras instituciones docentes como ESADE (Programa ADE, MBA y talleres “Valores en Acción”), Les Heures-UB (Gestión de la Calidad de Vida profesional en el Master de RRHH y Programa de Gestión del Cambio), UFV (Valores y liderazgo), IDEC de la UPF (Liderazgo, desarrollo de equipos y dirección por valores), Universidad de Mondragón (Master de Dirección de Proyectos y  Master de Desarrollo de Personas) y Escola d'Administració Publica de Catalunya (Herramientas de Dirección).

Ha sido Presidente de la Asociación de Profesionales para el Desarrollo de las Organizaciones (APDO) en España, y actualmente es miembro del Consejo Asesor de Augere Foundation, dedicada a estudios de liderazgo y coaching. 

Ha impartido conferencias y talleres sobre Dirección por Valores y Gestión del Cambio en diferentes lugares de España, Brasil, Canadá, Guatemala, Chile, Cuba, Suiza, Uruguay, Israel, Venezuela Argentina y México. En la actualidad es ponente de Thinking Heads, la primera agencia española de conferenciantes empresariales.

Ha publicado numerosos artículos en revistas especializadas nacionales (Dimensión Humana, Executive Excellence, Cuadernos de Gestión para el Profesional en Atención Primaria, Management & Empresa, Alta Dirección, Perspectivas de Gestión, Harvard-Deusto Business Review...) e internacionales. (Journal of Management Development, Economics and Business,). 

También es coautor de presentaciones en congresos internacionales, entre los que destaca, por ejemplo, el 9th ISSWOV (International Society for the Study of Values at Work end Organizations), con el título International Conference of Work Values and Behavior (Nueva Orleans, 2004: Making a  life or making a living: exploring the values of MBA students and their respective schools); y también el XII European Congress of Work and Organizational Psychology (Estambul, 2005: Validation of a “triaxial” model of  value-based culture: an empirical evidence and implications for reengineering organizational climate).

Ha publicado, sólo o en colaboración, numerosas obras, entre las que destacan, las siguientes: La  Dirección por Valores (McGraw Hill, 1997), con ediciones actualizadas en francés (1999), portugués (2006) inglés, hebreo y chino (2007); Cómo vivir francamente estresado (Gestión 2000, 1999); Liderando con emoción (Soluziona-Grieker Orgemer, 2001); Autoestima, estrés y trabajo (McGraw Hill, 2005).

En cuanto a su actividad como emprendedor social es impulsor del proyecto Eutopia-Consultores sin Fronteras, un espacio de serenidad creativa en la frontera entre la utopía y el management.

En el año 2002 fue seleccionado para formar parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) y su biografía aparece en la obra “Who´s Who en el Management Español” (Interban, 2006), donde se recogen las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales expertos españoles en gobierno de las organizaciones.

FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar, ¿cuáles son los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI?

SALVADOR GARCÍA: Uno de los mayores retos es poder hacer compatible la eficiencia con la sensibilidad; los números con los valores; el negocio con las personas. Creo que muchas veces la eficiencia del sistema (más resultados con menos costes) se está produciendo a costa de nuestra propia vida y la de nuestro entorno cultural y  medioambiental. Las empresas han de llegar a considerar a las personas como fines a potenciar más que como recursos humanos a optimizar. La abrumadora lógica eficientista está siendo poco cuestionada y, sin embargo, es un gran reto que está implícito, aunque muchas veces no se expresa abiertamente porque supone cuestionar al sistema mismo; y eso da miedo a la exclusión social. 

F. A.: Y probablemente ese reto, que no es nuevo, siendo hoy día más necesario es al mismo tiempo más complejo de conseguir ya que cada día la competencia es mayor...

S. G.: Así es. Vivimos en un mundo hipercompetitivo que llega a considerar la eficiencia como valor final. Sin embargo, en este escenario es fácil entender que la diferenciación por valores es una ventaja competitiva con claras repercusiones económicas positivas. Muchas personas están deseando encontrar una empresa donde tengan tiempo para vivir, lo que puede convertirse en un factor muy importante de atracción y retención de talento. El reto está en generar organizaciones culturalmente innovadoras. Ello depende mucho de los niveles de liderazgo que existan en las organizaciones, y observo una carencia de liderazgo transformador claramente  manifiesta.

Otro reto importante para las organizaciones está en funcionar con estructuras más descentralizadas, más orgánicas, más simples y autoorganizadas, basadas en la confianza, abandonando el modelo de control vertical militarista descendente que todavía es el que funciona en muchas compañías ancladas en el pasado. 

También es un reto crítico el ser coherentes entre lo que se dice que es la cultura de la empresa y lo que realmente es. Se juega a hacer una definición de valores supuestamente compartida que luego todo el mundo percibe que no es cierta en la práctica.

Por último, destacaría como reto actual el ser capaces de generar una ética positiva y motivadora, no sólo de lo que no se puede hacer, si no de lo que se puede llegar a hacer, dejando así un mundo mejor detrás nuestro. Una cosa es que no hay que robar (ética limitante) y otra cosa consiste en procurar ser generosos (ética generativa).

F. A.: Según Ridderstrale y Nordstrom, “las mercancías valen ahora una quinta parte de lo que valían hace 150 años. La riqueza se crea con la sabiduría. La relación global entre recursos intangibles y tangibles ha cambiado de 30:70 a 63:37 durante los últimos 70 años. Los recursos más importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)”. La Gestión de Intangibles es una de las claves estratégicas del nuevo escenario competitivo y, al mismo tiempo, uno de los temas menos desarrollado. ¿Con qué grado de avance contamos en este tema y qué cabe esperar durante los próximos años?

S. G.: A los intangibles hay que dejarlos un poco tranquilos. Esa manía enloquecida o metric madness de medir lo intangible no es nada saludable. Cuanto más importante es un valor más irrelevante es medirlo. Es como si para avanzar en la amistad hubiese que rellenar cuestionarios o indicadores de “amistosidad” para el próximo trimestre. ¿Y si no hay cuestionario no avanza la amistad? ¿Dónde está el mundo de la subjetividad e intersubjetividad? Estamos soslayando el enfoque humanista. Lo mismo está ocurriendo en el ámbito académico y empresarial, con la obsesión de que lo que no se puede medir no existe. Hay que tener una percepción más valiosa de la reflexión cualitativa y filosófica, que es real aunque no esté basada en mediciones. Cuando Aristóteles decía que “el exceso de trabajo dificulta la contemplación de la belleza y de la verdad”, no se basó en encuestas o en metodologías estadísticas, sino en una observación subjetiva de la realidad que le rodeaba. Esos intangibles (belleza, contemplación, etc.) hay que incorporarlos más que medirlos, aunque a lo mejor se pueden evaluar periódicamente y saber cuál es la valoración subjetiva de determinados intangibles; pero no por medirlos se hacen reales. La medición debe servir en todo caso para avanzar, para aprender, para reflexionar... Hay un verso claramente provocador que dice: “mientras tú y yo tengamos labios para besar y voz para cantar, a quién le importa que un hijo de ramera invente un instrumento para medir la primavera”. Al final nos van a medir hasta la primavera. Como psicólogo constructivista abogo por la subjetividad, por la intersubjetividad y por la intuición. La intuición es un intangible realmente valioso que se puede traducir en resultados tangibles. Los valores intangibles abren nuevas posibilidades de acción inteligible que generan tangibilidad, pero habrá que respetarlos y mimarlos como tal, sin estar tan obsesionados por sus resultados. Necesitamos incorporar algo del pensamiento budista y griego clásicos: las cosas deben ser válidas por sí mismas y no por los efectos que producen. Aunque esto es un planteamiento algo heterodoxo alejado del pragmatismo funcionalista.

F. A.: ¿Esa metric-madness es más fuerte en la cultura anglosajona occidental  que en la oriental?

S. G.: Sí, porque Estados Unidos es la cuna de la filosofía pragmática actualmente hegemónica, que tiene su dimensión interesante y necesaria, pero que no puede abarcar la vida entera. La obsesión por medir se basa en la falta de confianza y de disfrute en la fluidez. Be water my friend. Ocurre algo parecido cuando una persona va de viaje y está más preocupada por hacer fotos que por gozar de la experiencia. Está pensando más en el reportaje a comunicar que en absorber la  realidad y aprender de ella. A lo mejor no te estás enterando de nada por querer medir. Por otra parte, medir ya es intervenir. Es una ingenuidad inconsciente pensar que cuando mides no intervienes. Hay que medir lo justo, pero el afán desmesurado por medir encorseta el sistema.

F. A.: Vd. ha manifestado: “Las ciencias económicas son claramente insuficientes para saber dirigir personas y proyectos. Ingeniería y humanidades son mutuamente necesarias. Ni podemos volar en aviones de papel ni los aviones sirven para dar sentido al vuelo de la vida. No sólo necesitamos más praxis, sino más ética y más poiética”. Desde que publicó en 1997 su Modelo DpV (Dirección por Valores) sustentado posteriormente en un modelo triaxial que tiene en cuenta la salud material de la empresa, pero también la emocional y la ética, ¿qué avances hemos dado, cuáles son las flaquezas del modelo y qué cabe esperar?

S. G.: Ahora estamos preparando la tercera edición del libro que desarrolla más esa idea,  generando nuevas expectativas de avance. Mi conclusión es que la DpV no está funcionando en serio por diferentes motivos, y casi podríamos decir que una auténtica DpV está por aparecer. Actualmente estamos repensando por qué no está funcionando plenamente. Algunas empresas tienen unos déficits metodológicos importantes porque muchas veces están inadecuadamente asesoradas. Insisten en definir e “implementar” una infinidad de  valores desde la cúpula cuando la realidad es que el conocimiento de valores es compartido. Los procesos de definición de valores tienen que ser mucho más democráticos, participativos y bien “destilados”. Que la empresa cuelgue en su web cuál es su Visión, Misión y Valores sirve de poco. Nadie es capaz ni siquiera de memorizarlos por completo. Probablemente es debido a que la propuesta de valores se queda en el nivel del lenguaje y no surge de la auténtica conciencia de los propietarios y líderes de las empresas. Por eso, ya comenzamos a hablar de la Dirección por Conciencia (DpC), que va más allá de la DpV, no para sustituirla, sino para otorgarle más coherencia y eficacia. Otros autores plantean modelos más allá de la DpV, como la Dirección por Misiones, la Dirección por Hábitos o la Dirección por Confianza, los cuales me parecen muy plausibles y aceptables, pero conceptualmente, a mi juicio, previamente a los valores como lenguaje está la conciencia humana, y a ella hay que acudir y apelar.

F. A.: Explíquenos un poco más las claves de la DpC...

S. G.: Hay que hablar de “Consciencia” (grado de alerta respecto a lo que ocurre en nuestro interior y en nuestro entorno social y de negocio; capacidad para percibir la realidad  personal, empresarial y social) y hay que hablar de “Conciencia” (capacidad de evaluar esa realidad y responder de forma adecuada). En inglés también existen dos términos equivalentes: Consciousness y Conscience, por lo que estamos empezando a hablar de “Management by Conscientia”, recurriendo al término original en latín.  Respecto a la “Conscientia”, hay que  apelar a ella e invitar a expandirla, resultando inadecuado el  atrevimiento de parametrizarla y venderla como producto. Por eso pienso que es mejor no comercializar la DpC. Es demasiado sutil, íntima e importante. Tiene que surgir de la conexión con uno mismo y con los demás... Se pueden ofrecer algunas pautas y técnicas, pero nada más. La DpC la estamos desarrollando desde un proyecto que se llama Eutôpia-Consultores Sin Fronteras, que no tiene ánimo de lucro. Creo que es más honesto hacerlo así. Es un tema de “conciencia”…

Por supuesto, hay muchas empresas que ya se están dirigiendo desde una conciencia expandida del empresario, que es el origen y el referente, el que tiene capacidad para legitimar que se puedan hacer las cosas bien, y en éstas son en las que luego funciona la DpV. Toda empresa es el fiel reflejo del nivel de conciencia y de los valores de sus propietarios. Pero si el propietario no tiene una conciencia profunda de cómo hacer las cosas bien, o bien si ésta está imbuida dentro de la mentalidad de rentabilidad a corto plazo a merced de los  accionistas, ¿dónde radica la conciencia de la empresa?: en ningún lado. Los shareholders quieren únicamente rentabilizar su inversión y hacerlo lo antes posible. Su conciencia es meramente pragmática y económica. Faltan las dimensiones ética y emocional. Hay que empezar a hablar de “inversiones conscientes”, las cuales tienen un importante valor añadido de sentido y de plenitud vital.

Una forma de hablar de la DpC es la siguiente: Hay que hacer las cosas a conciencia (eje pragmático), con buena conciencia (eje ético) y  “con-ciencia” emocional (eje emocional). No obstante, hay que puntualizar que éste es un modelo en construcción pendiente de desarrollar de forma cooperativa y solidaria a nivel internacional

F. A.: Vd. es profesor de diferentes universidades y escuelas de negocio. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan estas instituciones durante los próximos años y hasta qué punto cree que  serán capaces de cumplirlos?

S. G.: Puede resultar duro decirlo, pero el principal reto es tratar de superar la castración cultural, emocional y ética a la que nos está sometiendo el sistema educativo escolar predominante. El denominado fracaso escolar es, de hecho, el fracaso del sistema escolar mismo. Las instituciones de educación de adultos han de superar el bloqueo emocional, expresivo e imaginativo al que nos somete la educación escolar memorística tradicional, absolutamente carente de sentido para los alumnos más sensibles e imaginativos, muchos de los cuales son actualmente etiquetados con el diagnóstico de “trastorno de atención” e incluso medicados con anfetaminas para aumentar su productividad académica. Los alumnos llegan a la universidad asustados, inhibidos, con poca confianza en ellos mismos, con poca o nula predisposición a soñar ningún cambio esencial del sistema. Una Universidad que continúa evaluando a los alumnos en base a la memorización es un fracaso educativo y social de primera magnitud. El gran desafío es despertar esas cualidades que están latentes en los alumnos: su capacidad de soñar, de proyectar hacia el futuro, de creer en ellos mismos, de cooperar, de poderse expresar,... Las universidades y escuelas de negocio tienen que despertar esa espontaneidad creativa y afectiva que existe en el interior de todo ser humano. Según mi experiencia esta pérdida no es irreversible. El ser humano tiene capacidad para superar el sistema educativo que tenemos y de llegar a expresarse, a cooperar y a  soñar que un mundo mejor es posible.

Me sorprende cuando pregunto a los alumnos cuántos utópicos hay en la sala. Casi ninguno (no más de un 5%) levanta la mano. Todos son resignadamente  “realistas”. ¡Antes de empezar a pagar las hipotecas ya son “realistas”! Y desde ese realismo no se puede proyectar ninguna transformación esencial el sistema. El realismo es necesario para hacer cumplir los sueños, pero no como punto de partida. Como punto de partida, el realismo te ancla en el status quo existente. La mayor parte de las escuelas de negocio son reproductoras del statu quo en que vivimos. No son capaces de estimular la emergencia de líderes auténticamente transformadores: sólo son productoras de gestores “realistas”. Sin embargo, el mundo de la empresa tiene una gran responsabilidad para crear otras condiciones de vida en el planeta. Si no lo hace, simplemente aumentará un cierto desarrollo material en algunos países, pero el mundo no va a avanzar como debiera. 

La llamada RSC es un pequeño avance, pero está siendo un fiasco como propuesta verdaderamente transformadora. Se está convirtiendo en un pequeño apunte contable más.  No se trata de que una vez que esté ganando dinero la empresa done una irrisoria cantidad de dinero caritativo para mejorar su reputación o aliviar su mala conciencia. La sensibilidad o conciencia ética y emocional de la empresa no debe ser la guinda del pastel sino su harina y su fermento.  Me entristece cuando algunos empresarios dicen que sus acciones de acción social no son “mera” filantropía. La mera reputación es una variable consecuente, pero la variable antecedente de una verdadera RSC sí que tiene que ser la “mera” filantropía o amor por el ser humano, el cual ha de llevar a contemplarlo como un fin en sí mismo, y no como un recurso a explotar.

En cuanto a la capacidad de las universidades y escuelas de negocio para cumplir estos retos, ésta es más que dudosa mientras no lleven a cabo importantes cambios culturales internos impulsados por líderes y profesionales valientes, imaginativos y socialmente comprometidos. Y lo mismo ocurre a nivel de las autoridades del sistema educativo escolar. Habrá que reformar a los reformadores de los planes de estudio.

F. A.: Aunque realmente el punto de partida estaría en casa, en la familia, porque a la escuela y a la universidad las precede ésta...

S. G.: Claro. Por eso hay tantas personas que sea acuerdan a diario del padre y de la madre del Gerente. Si en casa no existen diálogos significativos sobre valores, y tampoco existen en la escuela ni en la universidad, menos van a existir en la empresa, donde todo el mundo anda bajo presión, con un estrés creciente para conseguir resultados inmediatos e ilimitados –que es el principal agobio– y con una voracidad insaciable por parte de los accionistas y propietarios. No hay espacio temporal para pensar y mucho menos para entrar en silencio y conectar con la propia conciencia positiva. 

En mi caso, he tenido la suerte de tener un padre, Patricio García, que trabajaba en una multinacional con una elegancia y una nobleza  inusual en el mundo de la gran empresa deshumanizada. A él le dedico desde aquí mis esfuerzos de coherencia personal en cuanto a los valores que manifiesto.

F. A.: ¿Es optimista respecto al futuro?

S. G.: Sí. Por decisión personal, por optimismo vital, porque sino me deprimiría. Soy un ingenuo radicalmente consciente; confío en que el ser humano sea capaz de reaccionar; creo que tiene una naturaleza originariamente amorosa, cooperativa y armónica. Las condiciones culturales lo que hacen es que se desarrolle o inhiba esa naturaleza, pero en esencia, el ser humano está diseñado para aprender a ser feliz y sobrevivir en este planeta. El problema es que no escuchamos los códigos naturales. Todos estos movimientos que se producen en el mundo basados en la venganza, el miedo y el odio no conducen a ningún buen lugar. Confío en la emergencia de líderes que comiencen a hablar de cosas profundas: de amor, de armonía, de cooperación... Es la única salida que tienen los países que están sangrando en el mundo. Esto en el ámbito político y social, pero en el ámbito empresarial sucede lo mismo. Existen demasiadas organizaciones basadas en el temor y la desconfianza. A pesar de todo soy optimista porque sino no me podría dedicar a lo que me dedico. El optimismo es para mí una necesidad profesional, no sólo personal. En el fondo pienso que es lo que me compran las empresas o los alumnos: la confianza en que el ser humano tiene posibilidades, la esperanza de que se puede seguir adelante. Y esto no quiere decir que no veas la realidad que hay, pero puedes decidir no quedar empantanado en esa visión e ir más allá. Tal como afirma Edgar Morin, la hiper-prosa que nos invade debe armonizarse con una hiper-poesía.

F. A.: Ha publicado numerosos libros, artículos y casos de estudios traducidos a diferentes idiomas. ¿Qué proyectos editoriales tiene en marcha?

S. G.: Estoy escribiendo sobre el concepto de empresa “eutópica”; un término fronterizo  y creativo entre la “utopía” y la “realidad”; una empresa “eutópica” es una empresa práctica y a la vez centrada en las personas, un buen lugar donde invertir talento y dinero.

También estoy trabajando sobre la Dirección por Conciencia (DpC), pero éste es un proyecto a nivel cooperativo e internacional. Estamos creando un grupo de trabajo inicial de personas  vinculadas a ESADE, a la Universidad de Barcelona, a la organización de origen hindú Brahma Kumaris y a otros proyectos internacionales  bien diversos, como The Edge of Emergence, una iniciativa global para poner en común nuevos paradigmas y herramientas para un mundo mejor.

Igualmente, estoy escribiendo un cuento para adultos, aunque es un género difícil, sobre la necesidad de superar la fragmentación que existe entre el mundo pragmático, el ético y el emocional. Necesitamos integrar estas tres dimensiones. Son tres islas separadas que deberían juntarse para ser más felices: Una ética sin práctica ni poiética es una ética patética; una poiesis sin pragmatismo ni ética es –dicho con algo de humor– una gilipoiesis; y un pragmatismo sin ética ni poiética es sencillamente el mundo en que vivimos. En el centro de las tres islas hay un peñón rocoso con el Gran Faro del Silencio, que sólo da luz sólo cuando cesan los ruidos a su alrededor.

F. A.: Precisamente, José Antonio Marina nos decía hace poco que “objetivamente estamos mejor que nunca, pero subjetivamente nos encontramos profundamente insatisfechos”...

S. G.: Totalmente de acuerdo. La falta de sonrisa comienza a ser preocupante. Los rostros de las personas, que reflejan su alma, empiezan a manifestar estados epidémicos de insatisfacción; son tristes, encorsetados y asustados. “A quien vive temiendo nunca le tendré por libre”, decía Horacio, uno de los fundadores del mejor pensamiento liberal de Occidente. Uno de los proyectos en los que estoy implicado ahora desde Eutôpia-Consultores sin Fronteras consiste en la promoción de la sonrisa en un Centro de Atención Primaria de Salud a nivel comunitario para invitar a la gente que se mire a los ojos y sonrían... Tratamos de fomentar el smiling, el deporte de sonreír, que puede añadir enorme  valor a las interacciones sociales como  fuente de salud.

F. A.: En la búsqueda de paradigmas de gestión, parece que todos tienen puntos fuertes y débiles, y el reto está en tener la humildad para integrar y armonizar las fortalezas del resto potenciando al mismo tiempo las propias.

S. G.: Estoy muy de acuerdo. Valores, objetivos, procesos, tecnologías y competencias deben integrarse armónicamente. Sin embargo, cada sistema tiende a estar concentrado exclusivamente en sus propias ideas, y debemos ser capaces de reconocer nuestros límites y aprovechar las fortalezas de los demás. A nivel mundial, ésa es la globalización que interesa: el “cosmopolitismo” (la convivencia mundial adecuada), que me parece un término más adecuado que el de “globalización”. Tenemos que aprender unos de otros. Por ejemplo, Brasil debe aprender de la eficiencia chilena y Chile debe empaparse de la pasión de vivir de los brasileños. El nuevo capitalismo chino e hindú debe recuperar e integrar las sabidurías humanistas de sus culturas tradicionales…

El problema es que estamos empeñados en disociar unos ejes de otros. La solución estribaría en integrar y armonizar las dimensiones pragmática, ética y emocional. El exceso de trabajo deshumaniza, pero la falta de trabajo quita dignidad. Hemos de buscar una armonía. Los pueblos mediterráneos sabemos gozar mejor que trabajar, y los anglosajones todo lo contrario. Empiezan a envidiar nuestra supuesta capacidad de equilibrar trabajo y ocio, la cual estamos realmente perdiendo a marchas forzadas, pero al mismo tiempo nosotros debemos tener la humildad de reconocer que todavía nos falta organización y aprender de su metodología de trabajo. Habría que construir una globalización o cosmopolitismo cultural para que otro mundo mejor sea posible. 

Entrevista publicada en Executive Excellence nº42 may07