Management 2.0. Claves del nuevo talento

Desde hace unos meses todas las mañanas me desayuno una taza de té con unos tweets. Éstos me los han ofrecido personas que tienen algo que decir, que lo dicen bien, y lo mejor de todo, que me resultan interesantes. Yo les he escogido a ellos para desayunar juntos y, en muchos casos, ellos a mí también.  

Compartimos, y lo hacemos porque somos una comunidad. Afín, cercana y en sintonía. Esta mañana uno de mis comensales me ha ofrecido un tweet sabroso, me hablaba de la importancia que tiene poner a prueba el talento para que no se convierta en un Ferrari empolvado en un garaje. Precisamente hoy he tenido una reunión con un cliente para hablar sobre identificación de talento. Y le dije lo del Ferrari. Le gustó. Sabía que le iba a gustar. 

A media tarde cambié de escenario y me trasladé a otro más estático, pero por el contrario más rico en afluencia: Linkedin. Allí he podido estar al corriente de los pormenores de muchos profesionales. 

En mi caso se acercan a 300 de todo el mundo. De nuevo hemos elegido estar conectados (linked) y que todos sepamos los avatares profesionales de los demás. 

Compartimos ideas, documentos, presentaciones, debates y, lo más importante, reducimos la famosa teoría de los Seis Pasos a sólo dos o tres. 

El primer paso que una empresa quiera dar hacia el management 2.0 pasa inevitablemente por revisar y adaptar los atributos que definen su cultura organizacional. Sólo así podrá posicionarse de forma coherente como un empleador capaz de atraer este nuevo talento. 

Competencias como la creatividad, el networking o la orientación al aprendizaje se convierten ahora en variables críticas. Aspectos de motivación ahora se manifiestan en una necesidad constante de participar, de compartir, de contribuir, de la instantaneidad, de buscar sinergias. También en la necesidad de cambio, de protagonismo, de pertenecer a grupos, o de relacionarse constantemente con los demás. 

Dentro del management 2.0, la nueva forma de entender las relaciones profesionales que se dan entre las organizaciones y las personas, está obligando a las empresas a revisar su forma de buscar y atraer talento, evolucionando desde un rol tradicional de empleador hacia el Social Recruitment. 

A partir de aquí, la revolución tecnológica que han supuesto las redes sociales han permitido a herramientas como Linkedin o Twitter, y a aplicaciones como TwitterJobSearch, convertirse en nuevas fuentes de talento. A través de ellos, las organizaciones pueden acceder a una red global de personas, localizar talento anticipándose a la necesidad, y ampliar la visión de los candidatos a sus intereses y motivaciones. 

Un estudio realizado por la compañía CareerBuilder a mediados de 2009 concluía que el 45% de las empresas en EE.UU. utilizan las redes sociales para reclutar candidatos. Podríamos pensar que el resultado aún no es representativo, sin embargo analizando el mismo estudio realizado en 2008, que arrojaba un porcentaje del 22%, podemos asegurar que el crecimiento de estas fuentes de talento es ya imparable. 

Después de varios años en los que la mayoría de las organizaciones han venido realizando inversiones millonarias para el desarrollo de su capital humano, nos encontramos en un contexto económico de reducción drástica de recursos. 

Sin embargo, y por paradójico que parezca, en momentos como el presente las organizaciones tienen una necesidad mayor de conseguir el mejor desempeño de sus empleados. 

Las nuevas políticas de desarrollo de personas basadas en modelos de management 2.0 están sustentadas en tres pilares: autodesarrollo, aprendizaje informal y productividad. El primer pilar es la palanca que implica y establece un compromiso de la persona con su propio desarrollo, compartiendo la responsabilidad del mismo con la organización. 

El segundo pilar, el aprendizaje informal, se alza como vehículo para acceder a los conocimientos y a las experiencias existentes dentro y fuera de la organización. A través de procesos continuos de aprendizaje, basados en la combinación de prácticas que van más allá del aula y el formador, se potencia el aprendizaje en el puesto de trabajo, el acceso a directorios de expertos, la participación en comunidades de conocimiento y aprendizaje, las lecturas, y por supuesto las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías 2.0, mediante blogs, wikis, etc. 

La cuestión es hacer presente el aprendizaje en cualquier momento y en cualquier lugar.  Por último queda la productividad. El objetivo principal de cualquier plan de desarrollo es conseguir una mejora en el desempeño de las personas a través de su desarrollo profesional y personal. Esto sólo se consigue cuando se maximiza la transferencia del aprendizaje al puesto, y este debe ser el principal objetivo de cualquier acción que se englobe dentro del autodesarrollo y el aprendizaje informal. 

Antonio Pamos y Alberto Blanco, gerencia del Grupo ACTUAL