La solidez en la gestión, clave para la eficiencia

Licenciado en Ingeniería Industrial y en Sistemas por Penn State University y la Universidad del Sur de Florida, respectivamente, Jack Steele es presidente y cofundador de ActiveStrategy.

Creada en 2001, la organización promueve la solución ASE 10, una metodología integrada por CFIE (Center for Innovative Execution) que representa una de las mayores aportaciones a la mejora de los resultados empresariales de los últimos años, gracias a la capacidad de generar valor estratégico y resultados tangibles en el corto plazo.

En 1989 contribuyó a que la compañía eléctrica Florida Power & Light, de la cual era vicepresidente, obtuviese el prestigioso premio Deming Quality Management Award, algo que supuso todo un hito, pues se trataba de la primera vez que dicho galardón se concedía a una empresa fuera de Japón.

Desde entonces, Steele ha estudiado distintas metodologías de ejecución estratégica logrando en algunos casos doblar la facturación, los beneficios y el valor total de mercado. Por estos y otros muchos logros, Jack Steele es considerado actualmente como uno de los profesionales de la excelencia, Balanced Scorecards y ejecución estratégica más destacados.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Desde sus inicios hasta hoy, usted ha ido aportando y evolucionando el concepto de Balanced Scorecard –en adelante BSC– (cuadro de mando integral), que ha demostrado ser un gran recurso para las empresas, si se utiliza de una forma adecuada. ¿Qué importancia tiene ahora, en un entorno tan complejo en el que las compañías actúan de forma más práctica que estratégica?

JACK STEELE: En primer lugar, cualquier herramienta para la gestión debe ser utilizada teniendo como objetivo la reflexión sobre la estrategia a largo plazo. En el vértice de la compañía es deseable una versión que refleje el plan de negocios anual; no obstante, aun cuando hoy existen muchos aspectos reactivos y de supervivencia en la gestión, que se basan en tácticas, estos también puede ser reflejados en la BSC.

Por ejemplo en Estados Unidos, donde se pide a los gobiernos que trabajen con menos impuestos al tiempo que proveen de mejores servicios, surge la necesidad de ser más eficiente y efectivo; eso puede ser reflejado en la BSC, en el vértice. No tiene por qué ser algo de tipo reactivo, sino que se puede planificar haciendo más eficientes los procesos de negocio, reduciendo los tamaños de las organizaciones, etc. Siempre que la BSC, o cualquier herramienta similar, refleje las tácticas empleadas ese año dentro de la estrategia a largo plazo, permitirá avanzar en la dirección correcta.

Ahora bien, hay otros dos aspectos que, hoy más que nunca, tienen gran importancia. Uno de ellos –conjuntamente con la BSC– es identificar cuáles son las tres crisis más importantes a las cuales se enfrenta la organización (si hablásemos del Gobierno, podríamos aludir a la ausencia de un buen clima para la generación de puestos de trabajo como una de ellas; o si hablásemos de empresas, podría ser la ausencia de ingresos, etc.) y cómo nos aseguramos de que todos aquellos que deberían estar prestando su atención a estos problemas dentro de la organización realmente lo están haciendo. Evidentemente, aparecería en sus BSC, pero considero necesario una BSC transversal que centre la atención en esas tres potenciales crisis. Lo extraño sería una adenda que especifíquese a qué hemos de dedicarnos en tiempos críticos. No considero que debamos restringir esta actitud a los momentos más difíciles. Recuerdo que en mi época en Florida Power & Light nos focalizamos en cinco temas ¡durante 10 años! Esto dio la vuelta la compañía, reorientándola hacia el cliente.

F.F.S.: ¿Cuál es el otro aspecto?

J.S.: El otro tiene que ver con la temporalidad. Frecuentemente, las BSC están hechas para ser observadas de forma mensual. Creo que las organizaciones a veces necesitan BSC semanales, o incluso diarias, para asegurarse de que la crisis está siendo atendida de la forma más rápida posible. Le daré dos ejemplos: una organización con la cual trabajábamos en Michigan, Detroit, perdió millones de dólares; a partir de ahí se identificaron tres áreas que el director financiero revisaría de forma semanal, para ver el progreso en esos términos temporales. Si la BSC es típicamente una forma de revisión mensual dentro de un plan anual, esta aproximación al problema era semanal. Se quería conocer lo que se estaba haciendo respecto de la generación de ingresos y la reducción de costes, y asegurarse de capturar en el círculo de ingresos todo aquello que pudiera ser facturado cada semana. Esto es un ejemplo de BSC táctico. El otro caso se refiere al sector sanitario. Los CEOs de ciertos hospitales querían asegurarse de que se seguía el plan anual de negocios, pero también querían saber de forma diaria cuántos visitantes llegaban al hospital, cuántas infecciones intra-hospitalarias se habían producido, cuántas readmisiones (por las atenciones equivocadas) se habían dado, etc. Eso exige una BSC diaria, la llamada BSC de vista rápida para el consejero delegado.

Esto es un reflejo de los tiempos en los que vivimos: se tiene una estrategia, en la cual se inserta un plan táctico anual, que se despliega de manera que todos sepan en qué han de trabajar; nos aseguramos de que se está actuando en esos tres ejes identificados (y definidos como los más importantes) y, para aquellos que han de hacer algo a un nivel verdaderamente granular y táctico en estos momentos de crisis, desarrollamos este tipo de informe que nos permite tener una visión con una ojeada. Esta es una nueva versión de la BSC, que en principio fue concebida como un examen mensual dentro de un plan anual.

En cualquier caso, la BSC ha de reflejar la estrategia, y aún más importante, ha de enfrentarse a los riesgos que tiene la organización. Si hablamos de un gobierno, las preguntas serían: ¿cómo estoy sirviendo a mis ciudadanos?, ¿están mejorando las cosas, incluso teniendo menos recursos?, ¿he hecho más eficientes mis procesos?, etc. En tiempos turbulentos, el cuadro de mando integral ayuda a focalizar.

Venimos de un entorno de gestión fácil, con abundancia de recursos y gran crecimiento. Ahora es cuando realmente tenemos que gestionar, por eso hay que aprender a realizar las preguntas analíticas necesarias, de manera que podamos garantizar que estamos midiendo lo que necesitamos de la forma más adecuada.

F.F.S.: El factor humano en estos resultados es muy importante. En la actualidad, una de sus actividades es la de coach de muy alto nivel. Desde su Coach Executive Management Program, tiene la capacidad de auscultar las necesidades de los altos directivos. ¿Qué buscan, qué piden, cómo se sienten?

J.S.: Creo que lo principal es orientar lo que haces hacia lo que realmente les preocupa. Hay ejecutivos que están perdiendo el sueño por algunos problemas, así que es prioritario averiguar cuáles son esos problemas y hacer que el directivo confíe en su coach; si además hay empatía emocional, mucho mejor. La impresión que el directivo tenga sobre el coach es fundamental.

También es importante encontrar un estilo de actuación adecuado al management de alto nivel, es decir, el coach ha de actuar como tal –como un senior manager– para ser tomado en serio.

Otro aspecto relevante es centrarse únicamente en aquello que es esencial, y no inundar al coachee con demasiados temas. Es decir, conseguir que el directivo se centre en lo más esencial para él, por ejemplo: si necesita participar en la planificación anual y logra estar seguro y cómodo con los asuntos a las cuales hay que prestar atención (ingresos, beneficios, calidad, clientes…), podrá influenciar más a la compañía.

Una vez conseguido esto, se puede trabajar con los demás ejecutivos de la compañía para traducir estos objetivos, sin que el coachee tenga que verse involucrado otra vez. En este proceso verificamos el alineamiento (“¿Estas personas que trabajan para mí están alineadas con lo que yo quiero conseguir?”).

Asegurarse de que se utiliza la posición del máximo responsable para influenciar positivamente a quienes están debajo de él, de manera que estos incrementen el compromiso y su émbolo crezca a la hora de aplicar el BSC, es esencial. Para ello, es necesario que el CEO participe al menos dos horas al mes en una revisión del rendimiento en áreas claves. La implementación práctica consistiría, en líneas generales, en una reunión mensual con quienes le reportan directamente (director financiero y director general, por ejemplo) para revisar el scorecard de cada uno, generando la discusión sobre la situación que, a su vez, permitirá la implicación del CEO de forma más directa, para poder eliminar barreras y ayudar a que las cosas vayan mejor. Todo este proceso está salpimentando por preguntas que realiza el coach sobre los efectos de las medidas, el progreso adecuado de los proyectos, etc. Personalmente, asisto a las primeras reuniones de este proceso.

Los resultados generan una cascada de consecuencias positivas, puesto que si el CEO tiene esta reunión, quienes participan en la misma mantienen otros encuentros previos de preparación con las personas que dependen de ellos, y así sucesivamente. En cascada y con una semana en relación a la reunión que celebrará con su jefe, se van organizando las citas e involucrando a toda la organización.

El procedimiento descrito hace que, al dedicar unas horas al mes a revisar la situación y evolución de los proyectos así como las medidas a tomar para mejorarlos, la empresa se mantenga tensionada y alineada con ellos.

Un ejemplo ilustrativo puede ser el de caso de los laboratorios Merck, cuyo máximo responsable y cliente nuestro, Dick Jackson, pasa una hora al mes con su responsable de R&D, con la responsable de la cadena de suministros y con el responsable comercial, respectivamente. A partir de ahí, estos empujan hacia abajo y toman responsabilidad sobre los resultados de la compañía, pues necesitan la información para su reunión con el jefe.

F.F.S.: Para poder aconsejar sobre implementación práctica es necesario tener experiencia y haber pasado por las “trincheras”, nos comentaba Emilio Moraleda, expresidente de Pfizer y coach de alta dirección. ¿Está de acuerdo con este planteamiento? ¿Es necesario cumplir ese requisito para ser coach de alta dirección?

J.S.: Por supuesto que es una medida de la competencia y capacidad. Un alto directivo, sujeto de un proceso de coaching, ha de estar cómodo con la capacidad de entendimiento y comprensión de su interlocutor. Alguien puede ser agradable y empático, pero si quien recibe coaching no percibe capacidad de comprensión y entendimiento sobre su actividad, será difícil que se genere el suficiente respeto intelectual-profesional que permita convencer sobre la validez del coach para ayudar al alto directivo.

Cuando imparto coaching a un CEO, intento parecer y actuar como un CEO. Puedo no haberlo sido -en mi caso lo fui-, pero ha de parecer que entiendo sus preocupaciones y los problemas a los que se enfrenta. Creo que este concepto es aplicable también a nivel sectorial. Si estoy trabajando con alguien del sector manufacturero, y no tengo ninguna experiencia en el mismo, cómo puedo esperar conocer sus preocupaciones esenciales. Cuanto mayor sea la información práctica y la experiencia adquirida, mejor se puede ayudar.

F.F.S.: Ha declarado que existen dos factores que apoyan el éxito de los máximos ejecutivos: tener una buena estrategia y ejecutarla de una forma adecuada en el tiempo, algo que usted calificó como lo más problemático. ¿Por qué y cómo ayudan a conseguirlo desde el CFIE (Center for Innovative Execution)?

J.S.: En primer lugar, hay que asegurarse de que la estrategia se traduce en cascada por la organización, de manera que sea entendida por todos, independientemente de su posición dentro de la misma. Parte de lo que hacemos es traducir esta estrategia a términos de ventas o de producción. Es necesario asegurarse de la existencia de proyectos factibles que influyan en la mejora del rendimiento. Si no hay un motivo para cambiar la forma de trabajo en la organización, no habrá mejoras.

Una vez que se consigue tener buenos proyectos y la gente sabe lo que tiene que hacer, debemos considerar algunos factores para garantizar que todo sucede en el tiempo adecuado. Si el CEO empuja y los demás tienen claro cuándo han de realizar su revisión y la preparan, la situación mejorará, pues será posible tomar las medidas necesarias a tiempo, para re-direccionar la organización.

Desde el CFIE, aportamos un software adecuado para visualizar la situación de una forma rápida. Lo que les gusta a los altos directivos de este software es que pueden ver a vista de pájaro cómo las diferentes unidades de negocio contribuyen al rendimiento, cómo funcionan y, aún más importante, ver los problemas desde el momento en que se están produciendo, lo cual permite una rápida reacción. Además, identifica a las áreas con los responsables.

En tercer lugar, destacaría lo útil que es para el entrenamiento en el análisis. Nos permite realizar las preguntas analíticas adecuadas en el entorno, de modo que no estemos poniendo parches sino dando soluciones.

F.F.S.: Teniendo una visión global como la suya, detectará aspectos de la gestión empresarial española que considere susceptibles de mejora. ¿Dónde estamos “flojos” en gestión empresarial?

J.S.: Para que las organizaciones puedan tener un alto rendimiento, han de tener flexibilidad suficiente como para permitirles reconocer si tienen las habilidades adecuadas, es decir, la productividad y calidad idóneas, las personas en las posiciones correspondientes… En España existe un obstáculo, o no se da la flexibilidad suficiente, para hacer que un empleado no muy productivo salga de una posición y pueda ser sustituido. La razón por la cual este impedimento tiene tanta importancia es por su impacto en el crecimiento de puestos de trabajo. Esto es esencial para crear el entorno adecuado que permita crecer, especialmente en las pequeñas empresas. No se puede sobrecargar a las pymes con impuestos o burocracia excesiva. Los problemas de liquidez les afectan extraordinariamente.

Jim Collins nos habla de montar a las personas adecuadas en el autobús y creo que eso es aplicable a todas las organizaciones. Se necesita un buen líder, pero también las personas adecuadas en la organización. La mayoría de los contratos que firmamos en Estados Unidos son contratos “at will”, lo cual significa despedir cuando quieran, incluso si lo estamos haciendo bien. Eso no ocurre en España, y no es que seamos inhumanos cuando dejamos que alguien se vaya de la compañía. Solemos hacerlo por una buena razón, y es una práctica habitual compensar -aunque no está regulado por el Gobierno, salvo en California- en relación a la contribución y conducta de la persona. El hecho es que en Estados Unidos tenemos la suficiente flexibilidad como para poder dejar que se suban al autobús las personas y, si no es la adecuada, la podemos sustituir muy fácilmente (incrementamos el paro) por otra (disminuimos el paro) y lo lógico es que mejoremos nuestra productividad, con lo cual la empresa será más competitiva, crecerá y contratará a más personas. Creo que tener libertad para elegir a las personas que forman parte de tu organización permite crecer más y mejor.

En Europa existen culturas estrictas y disciplinadas, como la alemana o la suiza. Esto es positivo para procesos de ejecución rígidos, pero también genera problemas. En España, por el contrario, hay una cultura de “laissez faire” y no les gusta que les digan cómo han de hacer las cosas. En un sistema de BSC, existe un cierto nivel de rigidez estructural, por eso es frecuente que se produzca cierto rechazo en los procesos de implantación de un BSC. Esto, que puede representar una barrera de entrada, como es la sobrerrigidez, también puede ser superado. En mi caso, si puedo elegir, siempre he preferido trabajar con estructuras flexibles que con estructuras rígidas.

ESTRATEGIA / COACHING / GESTIÓN

Entrevista con Jack Steele, fundador y CEO de ActiveStrategy

Publicada en Executive Excellence nº87 dic11