De líderes locales a referentes globales

Borja Prado, presidente de Endesa, fue el responsable de moderar el segundo panel del Georgetown Global Forum, cuyo objetivo fue compartir las lecciones de éxito de una selecta representación de empresas que han conseguido pasar de ser líderes locales a referentes globales. Este es el caso de Endesa que, desde 1999, mantiene un fuerte vínculo con la Universidad de Georgetown a través de su Cátedra Príncipe de Asturias. 

Todos los ejecutivos coincidieron en la buena aceptación de sus compañías en los mercados exteriores. Un respeto ganado a base de esfuerzo, trabajo duro e ingenio, que les han merecido a sus protagonistas el poder hacer alarde de logros como estos:

Florentino Pérez, presidente de ACS:

“Somos el primer grupo constructor del mundo”. ACS nació hace tres décadas, con 70 personas. Hoy tenemos la satisfacción de poder contar con casi 200.000 y estar en más de 65 países. 

Somos el primer grupo constructor del mundo, con 50.000 millones de dólares, o lo que es lo mismo 338.000 millones de euros al año, lo que supone tener que hacer al día unos 105 millones de euros, incluidos sábados y domingos. Tenemos más de 13.000 ingenieros repartidos por todo el mundo, muchos de ellos españoles, especialmente ahora que la actividad ha disminuido en el país.

Un 39% de nuestra facturación es en Asia-Pacífico, especialmente en Australia, un 29% en América del Norte, y un 26% en Europa. También hacemos un 5% en América del Sur y un 1% en África. 

En los últimos diez años, hemos crecido una media del 21% y la producción fuera de España ha pasado a representar el 86% de nuestra facturación, siendo la empresa del mundo que más actividad internacional tiene.

Además de en España, ACS es la mayor constructora de Estados Unidos, Alemania y Australia, y tiene una presencia muy importante en México, Canadá, Inglaterra, Polonia, Portugal, y en varios mercados del Sudeste asiático y de Oriente Medio. Lidera el ranking de concesionarios por número de proyectos desarrollados o en cartera para desarrollar.

ACS es también el resultado de 30 años de esfuerzo de un proyecto de integración y diversificación que nos ha permitido convertirnos en una de las multinacionales españolas más importantes y con excelentes perspectivas operativas industriales.

Este posicionamiento es una ventaja competitiva para el Grupo, aprovechada en todos los países por nuestras diferentes marcas, que cuentan con una estructura operativa autónoma, para dar un servicio cercano al cliente, que incentive la excelencia y facilite la adaptabilidad; a la vez que siguen firmemente las directrices estratégicas comunes. 

Somos un grupo global, con empresas locales todas líderes en sus segmentos de actividad y con una decidida descentralización operativa, que permite promover la capacidad emprendedora de nuestra gente allá donde esté; pero identificadas con una misma cultura y coordinadas con una misma estrategia. Sin olvidarnos, por supuesto, de una clara orientación al beneficio como garantía de sostenibilidad del proyecto, y de cara a nuestros accionistas.

España ha demostrado que mantiene suficiente capacidad, talento e iniciativa para asegurar que va a seguir siendo protagonista en el futuro. Nuestras compañías están muy bien posicionadas por todo el mundo y siguen innovando y renovándose permanentemente. 

Me siento orgulloso de ACS, pero también del sector donde prácticamente todas las empresas españolas compiten y se llevan los grandes contratos. Es una satisfacción poder decir que una empresa como Dragados hace el metro de Londres, de Nueva York, de Sidney, de Ottawa, de Lima… y que seguimos aprovechándonos de la experiencia que hemos adquirido a lo largo de los años”.

Helena Revoredo, presidenta de Prosegur:

Prosegur abrió su primera oficina fuera de España, en Portugal, en 1980. Después de 34 años, el 75% de sus ingresos se generan fuera del país. Ha expandido su actividad a nuevos mercados alternativos, como Singapur, India, China y Australia.

“En Europa y América Latina, los mercados tradicionales por proximidad geográfica y cultural, llevamos actuando cerca de cuatro décadas y somos líderes en la mayoría de ellos. Desde hace unos años hemos acometido la aventura asiática pues son mercados con enormes posibilidades de desarrollo para nuestros productos y servicios, ya suficientemente contrastados en los mercados tradicionales. Por un lado, estas economías están en crecimiento, con un sector de la seguridad muy incipiente que nos permite acercarnos a clientes nuevos, y lo que no es menos importante, un número cada vez mayor de nuestros clientes globales están haciendo la misma aventura y se están estableciendo en Oriente, lo cual nos permite continuar nuestra labor también allí.

Existen importantes diferencias culturales en el modus operandi, en lo comercial, en las actividades empresariales…, lo cual nos obliga a ser muy respetuoso con las distintas sensibilidades, a invertir en capital humano, a tratar de llevar las mejores prácticas internacionales en materia de recursos humanos, en definitiva, a ajustar nuestro trabajo a los modos de actuación de esos países. Por eso, cuando vamos a un nuevo lugar pretendemos no solo llevar sino también aprender.

El sector de la seguridad se ha transformado con mucha rapidez a lo largo de los últimos 25 años.

En este momento, la tendencia es que el sector privado de la seguridad lleve adelante muchas actividades de la seguridad pública, pero tengo que recordar que las empresas privadas de seguridad siempre trabajamos como complementarias –nunca como sustitutivas– y a las órdenes de las Fuerzas de Seguridad del Estado. 

La evolución de las empresas de seguridad se produce en concordancia con el avance de las sociedades. Cuanto más crecen, más valoran la seguridad como un bien necesario, no solamente para la protección de sus activos y bienes, sino también para dar mayor tranquilidad y bienestar a sus personas.

También es relevante el desarrollo que ha tenido la dignificación y profesionalización de los vigilantes de seguridad.

Las nuevas tecnologías han determinado un progreso y una transformación enorme en el sector. Muchos servicios que antes se prestaban de una manera más personal, hoy se realizan ayudados y complementados por la tecnología, lo cual abarata los productos y servicios prestados y los mejora infinitamente, dotándoles de una mayor calidad. Esto hace que la seguridad sea hoy un bien mucho más sofisticado.

Igualmente estamos muy atentos al sector de la seguridad lógica, un mundo nuevo al que le damos muchas importancia y que posiblemente abarque una gran parte de nuestras acciones en el futuro”.

Ignacio Martín, presidente de Gamesa:

Gamesa tiene presencia en 42 países. Su actividad y expansión internacional ha sido muy fuerte en el último año, iniciando actividades en Kenia, Filipinas y Mauritania, y consolidando su presencia en el mercado indio.

“A pesar de que se desarrolló hace muchos años, la energía eólica realmente despegó a finales de los 90, y España fue uno de los países que apostó por ella. En aquel entonces, una multinacional quiso venir a España y solicitó una licencia a una empresa como Gamesa.

Las tecnologías necesarias para desarrollar turbinas hidráulicas son de índole mecánica, eléctrica, electrónica, ensamblaje…, donde España tenía muy buenos profesionales, pero siempre como subcontratados. A los pocos años, Gamesa pasó a ser autosuficiente y se convirtió en una compañía preparada para competir a nivel internacional con tecnología y desarrollos propios. 

Somos el sexto fabricante mundial de turbinas eólicas y el tercer fabricante independiente por detrás del líder danés y de una compañía china. Nuestros productos son absolutamente homologables, tenemos unas capacitaciones que hacen que tengamos cientos de patentes en vigor y que protegen nuestra marca. 

España es el cuarto país en cuanto a número de patentes en energía eólica, detrás de Dinamarca, Estados Unidos y Alemania. En estos momentos, exportamos el 100% de la producción de instalaciones nuevas. Nuestros productos se están vendiendo en países como Estados Unidos, Alemania, Inglaterra, Brasil, México, China, India, etc.

Además de que estamos siendo tractores de tecnología, también estamos internacionalizando a nuestros proveedores españoles, que en muchos casos nos acompañan en la estrategia de implantación geográfica, y estamos desarrollando proveedores locales, porque es cierto que en determinados países hay una protección del contenido local muy importante. Por lo tanto, en cuanto fabricación tenemos dos hubs principales: España, fundamentalmente por el nivel de calidad, servicio y tecnología que ofrecemos en todas nuestras fabricaciones y productos; y China, donde con fábricas propias y proveedores externos, en una actividad muy importante de supply chain, tenemos una serie de producciones localizadas que son líderes en costes, pero con el nivel de calidad y servicio que nuestros clientes requieren en todo el mundo. 

Además, nuestra ingeniería central en España es capaz de hacer los desarrollos que luego son adaptados a las condiciones del entorno local en los diferentes países, apoyados con los hubs de fabricación.

Durante 10-15 años, el sector experimentó crecimientos del 40% y 50%. Ante la crisis macroeconómica, tuvo que ajustarse y reconvertirse. Desde el punto de vista de estrategia de gestión, Gamesa fue la primera compañía en reaccionar. En octubre de 2012, hicimos un plan de negocio que ha servido de modelo a nuestros competidores, pero seguimos teniendo una ventaja competitiva porque lo hicimos más rápido y probablemente con la mejor calidad en la ejecución. Creo que el cómo hacemos las cosas dice mucho a favor de la calidad de los directivos y gestores españoles. 

La crisis también ha hecho cambiar la regulación hacia un endurecimiento y una reducción de las posibles ayudas al desarrollo. Por el contrario, las reformas eléctricas de Alemania y Reino Unido han modificado la ley, pero incluyendo una serie de ayudas que permiten la expansión y el incremento a base de renovables de cara al futuro y con una cierta visibilidad. Esto favorece que los inversores y el mundo financiero se sientan confortables para financiar proyectos y grandes infraestructuras.

En Estados Unidos, confiamos en que siga existiendo el sistema de incentivos y que estos sean lo suficientemente razonables como para producirse una expansión de estas energías. Se han renovado las ayudas para los años 2014 y 2015, pero en 2016 vuelve a haber incertidumbre. 

Los países en desarrollo, fundamentalmente Brasil, India y México, son muy importantes para Gamesa. De hecho, tenemos prácticamente un 70% de la cifra de negocios en países emergentes que siguen esquemas que permiten la incentivación y el desarrollo de la base de renovables. 

El año 2013 ha sido tremendamente complicado para el mundo eólico, por primera vez en mucho tiempo se produjo una reducción del mercado de más del 20%. Sin embargo para 2014 se estima una subida, llegando al nivel de 2012. Esto permite pensar en crecimientos para años venideros que, aunque modestos, hacen posible un negocio en expansión razonable”.

Javier Monzón, presidente de Indra:

Fundó Indra hace 20 años, y desde entonces ha sido su presidente. Con presencia en 45 países, Indra desarrolla proyectos en 150 países. Ha sido un ejemplo para las empresas españolas, abriendo nuevos mercados y áreas de negocio.

 “Somos una compañía no intensiva en capital, sino en conocimiento, por lo tanto, nuestro crecimiento se basa principalmente en una estrategia de crecimiento orgánico. Hemos creado una oferta diferencial, desarrollando nuestra propia tecnología y nuestras propias soluciones para dar servicio a nuevas necesidades de los clientes. 

Cada año invertimos aproximadamente el 7% de nuestras ventas en desarrollo tecnológico. En estos casi siete años de crisis, hemos invertido en I+D y en innovación más de mil millones de euros.

Nuestra estrategia de crecimiento pasa por trabajar siempre para clientes innovadores, procurar clientes donde tengamos que competir con los mejores, desarrollar actividades en aquellos lugares tanto geográficos como de segmento de actividad donde podamos captar al mejor talento, y por último, generar estas ventajas competitivas en condiciones que nos permitan sostenerlas en el tiempo.

Hoy nuestra tecnología permite gestionar más de un tercio del tráfico aéreo mundial, más de 5.000 kilómetros de fronteras son vigiladas con sistemas soportados en nuestra tecnología, los sistemas de gestión de transporte de más de 60 países hacen uso intensivo de las soluciones y capacidades de Indra, 140 compañías de energía de 40 países se gestionan, no solo su operación sino en relación con sus clientes, con los productos y soluciones desarrolladas por Indra, cerca de 40 millones de personas tienen servicios de sanidad digital también basados en nuestras soluciones, y en los últimos 10 años hemos llevado a cabo 350 proyectos de procesos electorales para más de 3.500 millones de electores, el último el de Irak, donde por primera vez han aplicado las tecnologías digitales.

Geográficamente, algo más de un tercio de nuestro negocio se sitúa en España, algo menos de un tercio en Latinoamérica y el otro tercio repartido a partes iguales entre Europa, Estados Unidos y Asia. 

En Indra no definimos la estrategia en función de mercados geográficos, sino que buscamos dónde están los clientes más innovadores y el mejor talento que podamos captar. 

En los próximos años seguiremos teniendo fuerte presencia en Latinoamérica, pero también en Asia, donde en los últimos cinco años crecemos a una tasa media anual acumulativa del 35% de crecimiento orgánico.

Somos una compañía multicéntrica, donde los liderazgos internos, la producción de la oferta y la generación de innovación están situados allí donde tengamos los clientes más innovadores, donde el entorno sea más propicio para desarrollar la innovación de esa oferta competitiva y donde tengamos las mejores oportunidades de captar profesionales de talento.

Estamos invirtiendo mucho en tecnologías relacionadas con analítica y big data, es decir, la captación o aplicación de inteligencia a ese volumen masivo de datos, las tecnologías cloud, que hoy son la manera más eficiente de gestionar las infraestructuras tecnológicas, y la movilidad e interconectividad.

Cuanto más cambio se produce, más vulnerables somos y más fuentes de incertidumbre, riesgos y amenazas se generan en esta infraestructura tan compleja. Por eso creo que la ciberseguridad va a ser uno de los vectores de mayor crecimiento. En paralelo, los avances científicos y, como consecuencia, las oportunidades para la denominada sanidad digital. También la gestión inteligente y eficiente de todo tipo de infraestructuras va a ser otra fuente de gran demanda”. 

Borja Prado, presidente de Endesa: 

A pesar de que su rol en esta jornada era el de moderador del panel, el presidente de Endesa accedió a responder algunas de las dudas que le plantearon sus compañeros de debate sobre el futuro de Endesa: 

“Más del 50% del Ebitda de Endesa es América latina. Somos la primera eléctrica en Chile, Colombia, Perú, Argentina y tenemos una presencia muy significativa en Brasil. 

Somos un negocio tremendamente regulado donde es muy importante el trato con el Gobierno y con los altos mandatarios de los países, a los que hay que ir con gran humildad y con mucho diálogo. Esas relaciones han sido muy relevantes y han servido para que la compañía crezca. 

Efectivamente, Endesa hizo en Chile una gran ampliación de capital de 7.000 millones de dólares. Al principio hubo dificultades con los socios locales, pero finalmente todos salimos ganando y logramos hacerla.

Ya hemos usado parte de esos fondos, alrededor de 700 millones de euros, invertidos en tres operaciones –en Brasil, Perú y Chile– donde básicamente se ha comprado a los minoritarios en compañías que ya controlábamos. Creo que es una prueba de la confianza que tenemos en esa compañía y también del compromiso que tenemos con los accionistas de ir invirtiendo y comprando los minoritarios. 

Estamos estudiando diferentes alternativas de adquisiciones, pero nos vamos a concentrar en desarrollar los países donde estamos. El único que sale de nuestro ámbito, y en el cual también nos estamos concentrando para desarrollarnos, es México. La idea es usar ese capital para adquisiciones en M&A, puesto que el crecimiento en la generación lo hacemos habitualmente con los recursos que tiene la compañía”.

 Publicado en Executive Excellence nº113 junio2014