Se prohíbe desmotivar

Frederick Irving Herzberg quien murió en el año 2000 con apenas 77 años, fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes del management por abordar -como pocos- un tema tan importante como crucial: la motivación.

Es considerado el padre de la teoría bifactorial de la motivación, que establece la existencia de un nivel de satisfacción no siempre comparable al deseo insatisfecho, a la necesidad humana de mejorar progresivamente. Para él, lo contrario de satisfacción es “no satisfacción” y lo contrario de insatisfacción es “no insatisfacción”. Distingue los factores motivadores o intrínsecos, como la felicitación, el reconocimiento, el logro y el éxito, de  los factores higiénicos, extrínsecos o circundantes como el salario, políticas internas, la seguridad, etc.

De este planteamiento teórico puede deducirse que si deseamos crear condiciones de automotivación para nuestro personal, lo primero que debemos hacer es conseguir que los factores higiénicos no generen insatisfacción y que nuestros factores intrínsecos sean capaces de motivar e ilusionar a nuestros colaboradores

En las postrimerías de su vida y poco antes de morir el propio Herzberg, publicaba otro extenso trabajo que, bajo el título “De Nuevo con la Motivación”, llamaba la atención de nuevo al mundo del management sobre la necesidad de tratar la motivación como el mejor de los tesoros para conseguir resultados en la gestión.  

Y es que la motivación son las cosas que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Motivación, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Aplicado al mundo del trabajo la palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. Por tanto, motivación, motio, movimiento o acción son la misma cosa. La motivación puede definirse como el énfasis o las ganas que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso y el esfuerzo necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.

La literatura acerca de la motivación es infinita, pero los consejos sobre cómo no desmotivar son escasos. Nuestra primera recomendación es que los líderes que quieren motivar, deben dejar de usar “el palo”, antes de aprender a cómo manejar “la zanahoria”. Es decir, si los directivos quieren aprender a motivar a sus colaboradores, primero deben tomar conciencia y acostumbrarse a tratar con los síntomas, las causas y las desastrosas consecuencias de la motivación negativa. El trabajo de un buen jefe no consiste tanto en motivar como en no desmotivar. Quizá por ello, Lou Holtz, el que fuera entrenador del Notre Dame, proclamara: “Mi trabajo no consiste en motivar a los jugadores. Ellos traen consigo una extraordinaria motivación. Mi trabajo consiste en no desmotivarles”. No desmotivar a los colaboradores debe ser una de las funciones principales del líder moderno y gestionar la motivación como una cuenta de resultados una de sus prioridades.  

Los directivos que perciben que ciertas cosas no funcionan tienden a invertir dinero en cursos de motivación, seminarios y libros. Estos remedios se convierten a menudo en un boomerang cuando los resultados son menores a los esperados, porque las actitudes desmotivadoras de los jefes no son previamente erradicadas. Esta es la tesis de Reinhard Sprenger autor del bestseller “The Motivation Myth”, hasta que los directivos no abandonen el “palo” la “zanahoria” no es eficaz. 

¿Qué desmotiva?

Parece que la desmotivación está subiendo enteros entre los trabajadores. Un estudio alemán aseguraba que el 50 por ciento de los trabajadores se consideran desmotivados con su trabajo y que un 23 por ciento de la productividad cae como consecuencia de la desmotivación y del aburrimiento en el trabajo. Asimismo, un análisis australiano identificó- lo que los autores llaman- “los asesinos de la motivación”. En este sentido, este último estudio subrayaba, por ejemplo, que la falta de relación entre retribución y contribuciones individuales es psicológicamente catastrófica y que no cumplir las promesas garantiza la desmotivación.

Incluso aunque los trabajadores no tengan una formación académica superior sienten un contrato psicológico con la organización y, en caso de que este no se cumpla, la insatisfacción crece rápidamente. 

Los empleados que sienten que no tienen poder y que perciben falta de capacidades para hacer su trabajo suelen también estar desmotivados. Ello no significa que todos los trabajadores tengan sed de poder, si no que rechazan no poder, si quiera, hablar abiertamente con sus jefes o cambiar algunas cosas del contexto de trabajo más próximo. 

Para la mayoría de los trabajadores con una pizca de ambición o empuje, el estancamiento profesional es sencillamente inaceptable. Si ellos no progresan saltando de estamentos o posición, la desmotivación se apodera de ellos. Igualmente, es necesario que la asignación de tareas sea percibida como apropiada para la persona en particular y en el momento adecuado.

Además, los trabajadores necesitan sentir que su trabajo tiene algún propósito o fin; es decir, que sirve para algo. Una fuente común de desmotivación se produce cuando los empleados no saben cómo su trabajo forma parte de la consecución general de los objetivos de la compañía; algo que, aunque le choque, es más que corriente. En este sentido, los datos indican que más del 60 por ciento de los empleados no saben cómo su trabajo contribuye al resultado o siquiera para qué sirve.

Una reciente investigación europea realizada por Hudson, empresa especializada en búsqueda y selección, revela que dos tercios de los trabajadores consideran que sus condiciones de trabajo no son las más deseables.  En este estudio, un 32 por ciento de los profesionales están buscando activamente otro trabajo, un 41 por ciento no está inmerso en una búsqueda activa pero se irá a otra empresa que mejore sus condiciones y sólo un 25 por ciento manifiesta que no cambiaría de trabajo. 

Factores críticos para la retención1

Sistema de compensación83%

Relaciones con el jefe64%

Conciliación de vida72%

Oportunidades de desarrollo54%

Formación53%

El caso español

Una rigurosa investigación hecha pública en nuestro propio país hace unos años, puede que nos ayude a comprender mejor este fenómeno. En ella se jerarquizan los 18 comportamientos de los jefes que más irritan a los empleados, siendo la falta de respeto hacia el colaborador -en un 49,33% de los casos- el comportamiento más practicado por los directivos. ¿Le sorprende? Les confieso que a mí sí. Nunca pensé que este porcentaje fuera tan alto. Si esto es así, ¿considera que los empleados más brillantes pueden comprometerse con lo que hacen? En una época de escasez de profesionales, conseguir el compromiso de los mejores profesionales, es uno de los grandes retos de nuestros días. Sin embargo, no es fácil. Peter Senge asegura que “el 90 por ciento de la parte de compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales, no es compromiso sino conformidad”, y añade además que “las personas en algunas organizaciones no han estado nunca comprometidas con nada de nada en toda su carrera”.

En sintonía con los países europeos y norteamericanos, el 82 por ciento de los trabajadores españoles no se encuentra satisfecho en su actual empleo y planea ''reciclarse'' en un nuevo sector, lo que hace de España el país con mayores niveles de insatisfacción de Europa, donde el promedio alcanza el 74 por ciento, casi diez puntos menos, según un sondeo realizado por la firma de búsqueda de empleo en internet Monster.es entre más de 10.500 profesionales.

Por detrás de España, se sitúan Francia y Finlandia, donde el 70 por ciento de los profesionales considera actualmente carreras alternativas. Por el contrario, los encuestados más satisfechos con sus carreras son los de Hungría (14%), Alemania (13%) y Suecia (11%).

Además, se ha comprobado que muchos trabajadores europeos se plantearían un cambio de carrera profesional. Aunque la gente no cambia de trabajo por el tiempo y el esfuerzo que supone, estando también entre la causas para no hacerlo el “miedo a lo desconocido” y un posible descenso en los ingresos.

Efectos de la desmotivación 

Científicos sociales de la Universidad de St. Gallen, en Suiza, se han centrado en el estudio de los efectos económicos, físicos y psicológicos de desmotivación, y han comprobado que la desmotivación impacta drásticamente en los individuos, en los grupos y en la empresa como un todo. A nivel país, los costes de la desmotivación pueden suponer millones de euros. 

Las personas que no consideran que están siendo adecuadamente cuidadas van progresivamente perdiendo interés por el trabajo que hacen. Suelen llegar a sentirse deprimidos y frustrados, no se esfuerzan en capacitarse y hacen el mínimo esfuerzo en le trabajo. Esto puede ser un síntoma psicosomático de queja que suele terminar manifestándose físicamente. Cuando la situación se mantiene, el individuo se suele sentir exhausto e incluso ser presa de una amplia gama de enfermedades, lo que termina afectando, no sólo al trabajo, sino que se extiende a la propia familia del trabajador. Por ello, se habla de “los muertos vivientes” para referirnos a esas personas –le extrañaría el tremendo porcentaje-que cada día van a nuestras organizaciones para eso: poco más que ir. Suelo decir que son esas personas cuyo cuerpo está presente, pero cuya mente está ausente (por cierto, no deje de leer el libro de David Bolchover titulado “Los Muertos Vivientes: La escandalosa verdad de la vida en la oficina”; se divertirá, aunque le sorprenderá y la crudeza de los datos le harán sentir escalofríos).

Recuerdo que un recién licenciado me contó una vez que cuando comenzó trabajar como técnico en una empresa lo hizo con un gran entusiasmo y excitación profesional. Un año después de un managament autoritario, falta de transparencia informativa y el sentimiento de sentirse ignorado, convirtieron su motivación e entusiasmo inicial en una dimisión psicológica al principio y formal poco después.  

Los equipos de trabajo desmotivados llegan a tener miles de problemas: conflictos de roles, agresiones e incluso persecuciones. La socialización en el grupo suele decaer y la desconfianza llega a ser muy común. Las personas entonces se hacen intolerantes hacia los demás y rechazan hasta la crítica constructiva. Estos grupos son muy difíciles de coordinar y demuestran una falta de flexibilidad.

Para las empresas en general, las consecuencias se concretan en una anomia (del griego, a-ausencia y nomos: ley, norma) del trabajado con un incremento de los costes y del absentismo, aumento de resistencia al cambio e incluso una desobediencia descarada. Los robos y actos vandálicos incluso pueden llegar a no ser infrecuentes. El clima de la organización empeora y el impacto se refleja pronto en un empobrecimiento de las relaciones con los clientes y en la perdida de pedidos para la empresa. 

Además, ahora con las nuevas tecnologías la desmotivación hace que aparezcan fenómenos como el que se ha dado en denominar en la terminología del management como el cyberloafing o ciber-engaño. Es decir, muchos empleados navegan por Internet durante su jornada de trabajo cuando, realmente deberían estar trabajando.

A distintas generaciones, distintas causas de desmotivación

Los programas empresariales han estado sustentados en- torno a unos principios que fueron acuñados hace cinco siglos con el advenimiento de la reforma protestante y que estaban asentados en una ética elaborada en torno al ahorro y el trabajo como forma de vida. Se promulgaba que el mundo se regía por estos principios y el trabajo, el ahorro y el celibato eran el mejor camino para alcanzar el progreso económico y la salvación espiritual. La disciplina y el comportamiento responsable con estos axiomas eran obligaciones para los mortales, reflejo, en gran parte, de la influencia del fundador de este movimiento; es decir, de Lucero.

En nuestros días los pilares del ahorro y el trabajo se están derrumbando. Ahora la gente lo que quiere es comprar y divertirse. El placer y el ocio son las columnas que sostienen la nueva realidad. Se espera una gratificación inmediata. Hoy la gente trabaja para enriquecerse, para divertirse, para conocer gente nueva, para viajar y visitar lugares nuevos y para realizarse, para tener experiencias vitales únicas y sobre todo para sentir y vivir.

Pero ya no se trabaja porque se deba y porque uno se sienta moralmente obligado a hacerlo. El trabajo ya no se considera algo bueno en sí mismo. La motivación no se da por sentada. Hemos pasado del debo al quiero, de la obligación a la elección.

Para colmo de los gestores aparecen generaciones con valores y actitudes distintas. A los especialistas en clasificar al ser humano, les ha dado en llamar a la juventud de este siglo, la Generación del Milenio. Antes le precedieron otras generaciones, como la generación de los Gls, soldados de la Segunda Guerra Mundial, parte de la llamada The Greast Generation (La Generación Mayor), luego la Generación Silenciosa y sus hijos los Baby Boomers, el grupo que cimentó el objetivo generacional como disciplina. Más tarde los pronosticadores de tendencias y futurólogos anunciaron la llegada de la  Generación X, y casi formando parte de la misma apareció la demandante Generación Y, a quien ya le ha crecido un apéndice contestatario e hiperconectado denominado como Net Generation, generación del Milenio o Einstein, etc. o generación Pantalla, que es como quien rubrica este artículo prefiere calificarla, porque vive su vida a través de una pantalla de plasma: Internet, teléfono, play station wii, ipod, TV, etc.

Las nuevas generaciones de trabajadores, sobre todo las generaciones Y la Net llegan a las organizaciones e imponen en el trabajo las siguientes exigencias:

• Libertad de elección: de tipo de tarea, de tiempo de trabajo, etc.
• Personalización: de productos, de empleo, de experiencia, de salario, de trato, etc. 
• Escrutinio: son racionales y tienen más cabeza y sentido común e investigan más que las generaciones previas, (tanto en productos como en las empresas en las que quieren trabajar).
• Integridad: esperan que la empresa actúe con integridad y si su organización comete algún error, demandan una corrección rápida y honesta.
• Colaboración: aspiran a que su trabajo dé valor inmediatamente y tener la opción para colaborar en cualquier momento del trabajo.
• Entretenimiento: el trabajo no es trabajo; el trabajo y todas las experiencias deben ser divertidas…Hay una convergencia, hasta ahora desconocida, entre trabajo, aprendizaje y entretenimiento.
• Velocidad: reclaman un continuo feedback sobre su desempeño; quieren saber si están en track o carrera y desean progresar rápidamente en su organización.
• Innovación: el mundo es su departamento de I+D y un contexto de trabajo innovador es percibido como más dinámico, eficiente creativo, armonioso y moderno. Tecnología móvil y sin cables es una obligación y una demanda de estos jóvenes para trabajar lejos de la oficina.

¿Qué hacer y que no hacer?

Expertos en management han investigado el fenómeno en profundidad y el punto en el que parece haber un acuerdo general es en que hay que erradicar la desmotivación antes de plantearnos poder motivar. Como nos decía Herzberg, para que la gente esté motivada, previamente no debe estar insatisfecha.

Básicamente la motivación de la gente se consigue cuando:

- Perciben que hacen algo significativo y que tiene significado

- Sienten que tienen responsabilidad por los resultados

- Perciben un feedback frecuente sobre su desempeño 

Son todavía muchos los directivos que creen en la falacia perenne de que las personas trabajarán adecuadamente si ellos reciben un salario suficiente. Está demostrado que el dinero ayuda a que los empleados no abandonen físicamente la empresa, pero no evita que la abandone psicológicamente. Un estudio realizado por Accenture –entre otros, y en línea con la mayoría- situaba al salario en el puesto número 5 en el ranking de motivación de los empleados.

En la misma dirección, los directivos suelen tener tendencia a ofrecer una serie de beneficios superficiales y fugaces como remedios desesperados para combatir la desmotivación.  

Muchas compañías organizan seminarios o encuentros divertidos con actividades lúdicas diversas antes de erradicar las causas y no obtienen ningún resultado positivo porque previamente no han eliminado las causas que provocan la desmotivación. Por ejemplo, cuando un proceso de promoción injusto ha causado desmotivación, intentar motivar a las personas con algún incentivo no relacionado con el problema, no hará otra cosa más que agravar la situación. 

Una compañía industrial inglesa vio como bajaba su productividad y sus beneficios caían a causa de desmotivación de su fuerza de trabajo La alta dirección instrumentalizó una serie de medidas draconianas consistentes en controles muy rígidos y severos de presencia. Ello incrementó la desmotivación interna y externa y provocó una caída aún más drástica de la cifra de negocio. Solamente después de que la empresa analizara la etiología de la desmotivación y eliminara el problema real relacionado con el estilo duro de liderazgo de sus mandos, el nuevo sistema de gestión fue aceptado y los beneficios volvieron a producirse.

Las organizaciones deben disponer, al igual que tienen procedimientos y medios para detectar otro tipo de problemas, de algún sistema que les permita saber cómo está la motivación del más importante de sus activos. En este sentido, la comunicación abierta, periódica y cara a cara con los empleados, puede ayudar a detectar ciertos síntomas de peligro antes de que aparezcan los problemas. Algunos expertos hablan de cómo conseguir una organización que autorregule y reduzca la desmotivación. Para ello sugieren no sólo otorgar a los empleados cierta autonomía en su trabajo, si no que éstos contribuyan activamente en el diseño de sus procesos de trabajo para que así ellos se identifiquen con su puesto y se comprometan con los objetivos comunes.  

Permítanme para ir terminado, a costa de agravar mi afonía e insistir en que uno de los elementos que genera más desmotivación en los profesionales,-algunos venimos reiterándolo desde hace más de una década y, por tanto, puede que no le resulte novedoso- es el comportamiento inadecuado de los jefes. Nos hemos cansado de decir que los empleados, en más del 70 por ciento de los casos, cuando se van de la empresa, realmente no abandonan a la empresa en la que trabajan, sino a los jefes para los que trabajan, y lo hacen por una mala relación con ellos. Los trabajadores necesitan sentir interés por ellos y que pueden tener la ayuda  que necesitan. Ellos demandan una comunicación amplia y abierta con sus superiores. Las expectativas de los trabajadores y el sentido de justicia y “fair play” deben reflejarse en todas las actuaciones de los jefes.

No le entretengo más…pero piense ¿cree de verdad que es importante dedicar tiempo y esfuerzo en la motivación de su gente? Contestará que si. Mire ahora su agenda y dígame ¿cuántas horas de su trabajo tiene planificadas en su agenda para dedicarse a pensar en cómo no desmotivar a su gente? No me conteste ahora; casi seguro que adivinaría la respuesta; dígamelo cuando nos veamos, pero mientras tanto acuérdese de que está prohibido desmotivar.

1 “ Empleados poco fieles”. 

El País, domingo 9 de marzo de 2008.

José Manuel Casado

Presidente de 2C Casado Consulting

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº53 oct08