Del rosa al amarillo (I)

Hace muchos años, cuando yo era un niño, recuerdo que, casi a hurtadillas, durante una plácida noche de verano en el jardín de unos amigos de mis padres, vi una película de Manuel Summers que se titulaba “Del rosa al amarillo” que, básicamente, cuenta dos historias de amor: la mantenida por Guillermo y Margarita, y por Valentín y Josefa.

Los primeros son un niño de doce años y una niña de trece, que se cruzan cartas de amor durante la separación que les impone el verano. Los segundos, dos ancianos que viven en un asilo, donde los hombres y las mujeres viven separados. También ellos se cruzan cartas de amor y miradas de ternura en la capilla, el único espacio donde pueden estar juntos. Ambas historias poseen como lugar común el amor, pero ninguna de ellas está relacionada entre sí, como parece que ahora, con esta situación de crisis está pasado; porque las estrategias por la atracción y retención de los mejores talentos rosas se han transformado en el despido de los talentos amarillos y en el casi desprecio por el amor de los rosas; algo impensable hace un par de años.

Pues bien, la crisis económica en la que estamos inmersos puede estar cegando los ojos de muchas empresas que, hasta hace muy poco, parecían vivir sumidas en una obsesión -no sé si amorosa, pero sí casi patológica- por conseguir tener y retener entre sus filas a aquellos profesionales que fueran los mejores, los que marcaran la diferencia; aquéllos que pudieran ser la clave para el crecimiento de la organización. Estamos cometiendo un craso error, porque si en los momentos de estabilidad, e incluso bonanza económica, estas personas son importantes, lo son aún más en los momentos de incertidumbre o crisis como los que estamos viviendo.

No obstante, en la situación actual, esa preocupación pretérita se ha desplazado hacia el control de los costes o la minimización de los mismos, como respuesta reactiva para sobrevivir. Lo que puede estar haciendo que muchas organizaciones se olviden de algo que hasta hace muy poco les quitaba el sueño y que, a poco que la economía repunte, volverá a estar en la agenda como preocupación de los primeros directivos. Me refiero, como ya he dejado entrever, a cómo conseguir a los mejores; porque, se lo aseguro, la escasez de gente buena o extraordinaria es algo estructural que trasciende la coyuntura actual.

El experimento

En un esfuerzo por intentar aporta luz sobre las aspiraciones de los jóvenes y descubrir las expectativas actuales de los nuevos profesionales, he tenido la oportunidad de compartir ideas y reflexionar con un grupo de estudiantes destacados por su preparación y sus dotes de liderazgo, acerca de “cuál sería para ellos un buen trabajo”. Las conclusiones de estos jóvenes de último curso de carrera y otros de último año de programas máster, de distintas y prestigiosas instituciones educativas, no tienen desperdicio y son claras respecto a la diferencia entre lo que ellos demandan hoy para el futuro y lo que sus predecesores reclamaban en el pasado. En este sentido, los nuevos profesionales aspiran a poder llegar a trabajar en una compañía en la que solicitan:

l Ser tratados como personas únicas y con respeto en toda su dimensión. Los jóvenes quieren ser tratados con nombre y apellidos, como individuos singulares, distintos, exclusivos y únicos, y considerando y teniendo en cuenta las necesidades profesionales, emocionales y afectivas de cada uno, por muy sofisticadas que puedan parecer. Dar a cada uno, en cantidad y calidad, aquello que realmente necesita, es un nuevo reto organizativo. La segmentación de colectivos priorizando el tratamiento por la criticidad, aportación y valor de los mismo, el one to one que dicen los anglosajones o la gestión de personas “uno a uno” que diríamos los españoles, es ya inevitable; y será una realidad “en cuanto escampe”.

l “Personalización” del contrato de trabajo o contrato a la carta. Se solicita el establecimiento de contratos con condiciones particulares adaptadas a lo que cada individuo, en función de sus valores vitales, prioridades y expectativas, esté dispuesto a comprometerse. Exigen libertad para elegir dónde, cómo y cuándo trabajar y demandan una customization de la información y las relaciones de empleo.

l La familia en primer lugar. El acuerdo y la satisfacción en la pareja y/o con los hijos tiene una mayor importancia que en épocas pretéritas, hasta el punto de que la consecución de esta armonía familiar es más importante que el compromiso de permanecer en una determinada empresa. Ellos comentan que han visto cómo sus padres fueron despedidos en la recesión de principios de siglo o que están siendo despedidos justo en esta crisis y manifiestan tenerlo muy claro: la lealtad es vertical y a uno mismo, no a ninguna compañía. Son conscientes y explícitos en que sólo otorgarán lealtad a ellos mismos  y por eso saben que deben invertir en la construcción y fortalecimiento de su personal branding.

l Jerarquías “desarraigadas”. Con este término se refieren los nuevos profesionales a la difuminación de las jerarquías que, aunque sigan existiendo, no deben prácticamente percibirse. En una época como la actual, en la que el conocimiento es la nueva fuente de generación de riqueza, el concepto de mando basado en el poder de jerarquía está entrando en crisis y debe ser sustituido por el poder de relación y conocimiento. De sus discursos podríamos deducir que las jerarquías eran útiles para entornos estables, con procesos predecibles y en los que los resultados nos venían dados. Pero en estos momentos, ¿sabemos acaso dónde nos encontramos, qué hacer y qué ocurrirá con los competidores, los clientes, los proveedores, la tecnología, la oferta, los empleados, etc.? Si lo supiéramos, sería una estupidez cambiar la organización. Sin embargo, deberíamos tener serias dudas acerca de adivinar lo que pasará.

El legendario Jack Welch decía que una empresa jerárquica es aquélla que mira de frente al presidente y da la espalda al cliente. La mayoría de las veces agradar al jefe parece más importante que servir al cliente. El propio Welch llamaba a esto burocracia y lo calificaba como el Drácula de la empresa.

Por ello, somos muchos los que pensamos que la empresa jerárquica en el sentido tradicional, no supondrá ningún problema en el siglo XXI, porque no existirá. Las nuevas empresas serán “heterárquicas”1 porque tendrán jerarquías y modelos de organización y reporting distintos a las tradicionales.

l Conseguir una armonía entre lo profesional y personal. La calidad de vida es un concepto subjetivo en alza y basado en la diversidad compleja, que los nuevos profesionales demandan. Aunque calidad de vida es difícil de definir como concepto generalizable a todas las personas, es algo así como que cada uno, en función de sus expectativas, pueda armonizar los intereses profesionales con los personales. Podría ser entendido como la participación en un proyecto empresarial equilibrado con el propio proyecto personal en el que el conocimiento, la tecnología y la innovación se dieran cita dentro de un tiempo psicológico satisfactorio, que incluso puede ser distinto al tradicional tiempo físico.

l El recibir un feedback de manera frecuente. El reconocimiento de logros y esfuerzos mediante strokes, no siempre materiales, es un aspecto muy apreciado y demandado de manera permanente a lo largo de la vida laboral por estos jóvenes acostumbrados a que sus padres y familiares les hayan dado un feedback constante y a que su opinión haya sido tenida en cuenta desde pequeñitos.

l Tener información y sentirse parte del resultado. Las personas necesitan saber qué es lo que hacen, por qué lo hacen y para qué sirve lo que hacen; necesitan comprender cómo su trabajo y su aportación diaria contribuyen a un fin superior que les trasciende a ellos mismos. Éste es otro de los aspectos a los que habrá que prestar atención, porque actualmente los estudios señalan y cuantifican en un 55% el número de trabajadores que no sabe para qué sirve el trabajo que hace.

l Compensación. Sigue siendo un aspecto importante y los nuevos profesionales demandan ser compensados según lo que cada uno vale. Sin embargo, hoy la retribución es considerada como una parte higiénica de la motivación y no parece un aspecto determinante de cara a permanecer o no en una empresa. En este sentido, en un futuro las empresas deberán prestar atención a la compensación emocional.

Usted sabe, como yo, que la importancia del dinero es relativa y que, dependiendo del tipo de trabajador y de las condiciones de trabajo, tiene mayor o menor relevancia. Estoy convencido de que el dinero es más importante para los empleados cuando todo lo demás que rodea a su trabajo es inadecuado. Si el incentivo económico se gestiona mal, lo del incentivo moral y social no tiene nombre; residiendo la etiología fundamental de este grave problema en los propios directivos o jefes, a los que no se nos ha enseñado a dirigir personas sino cosas y lo hacemos mediante el control que era el paradigma de gestión de una época industrial que poco tiene que ver con la actual.

l Nuevas tecnologías. El uso de nuevas tecnologías, el soporte que pueden dar al empleado y las nuevas formas de organización como el teletrabajo, o grupos trabajo distribuido que éstas facilitan, deben comenzar a ser exploradas. Igualmente hay que entender qué hace, y cómo, a la web 2.0 capaz de ayudar a conformar comunidades de interés y relaciones sociales de los empleados en, o fuera de, la compañía, implantando proyectos de innovación abierta y poniendo en marcha proyectos de Social Learning. Se trata de un requerimiento para aquellas empresas que, a medio plazo, aspiren a tener a los mejores.

l Formación. De manera continua y permanente es otra de las demandas de estos talentos de nueva generación. La “empleabilidad” y la valoración por el mercado de los conocimientos que el individuo tiene es algo que preocupa a los trabajadores del conocimiento que, después de ver cómo la crisis se está cebando con sus padres, son cada vez más conscientes de que su valor personal y su personal branding es lo único que les garantiza no sólo la permanencia en la empresa sino también en el mercado de trabajo. Pero además estos jóvenes recién titulados (de los que cerca de un 48% de españoles está en paro) no comprenden que a sus padres y hermanos mayores -que aún siguen trabajando, porque no han sido despedidos- se les haya reducido o dejado de formar. Es evidente que en este aspecto de la formación es en el que mejor se aprecia el doble discurso que existe sobre el talento. Fíjese: según un estudio de Boston Consulting en 2009 las empresas redujeron su inversión (los controllers, lo llaman gastos) en formación de manera drástica. El estudio reveló que las tres acciones que los ejecutivos tenían planeado llevar a cabo eran: recorte en selección de personal; en eventos y formación de la compañía, y disminución en los bonos ligados al desempeño de la empresa. Mientras que la primera de las acciones -recorte en selección de personal- tuvo efectividad en la anterior crisis y favoreció el compromiso de la plantilla, el recorte en eventos y formación así como en los bonos ligados al desempeño no fue tan efectivo y perjudicó el compromiso de los empleados; algo con lo que, por cierto, los jóvenes de nuestra muestra, estaban bastante de acuerdo.

l Imagen de la empresa. Las organizaciones necesitan realizar acciones, más que palabras, que contribuyan a crear una imagen atractiva, que debe edificarse sobre valores de compromiso social, ética, sostenibilidad y capitalismo distribuido. Si se tiene en cuenta cómo se están comportando ciertas organizaciones, parece evidente que habrá mucho que hacer en el área de employee branding, máxime cuando muchos de los jóvenes creen que hay demasiadas empresas que hablan de responsabilidad social y, teniendo una flamante tesorería, están despidiendo a muchos jóvenes con pocos años de experiencia mediante un procedimiento que podría estar rozando el fraude de ley. A estos jóvenes se les invita a dejar la empresa, mediante la modalidad de baja incentivada que, básicamente, consiste en decir al trabajador: “Si te vas voluntariamente, te damos la indemnización que te corresponde por ley, te pagamos por adelantado lo que te darían en el paro, cuyo derecho de devengo sigues manteniendo, y si vuelves a trabajar el derecho del tiempo que has trabajado con nosotros se te reactiva. Además, para que no tengas ningún inconveniente, te pagamos el impacto fiscal que esta decisión suponga. Por último, te damos tres meses más, que serían los salarios de tramitación si vas a magistratura, y además, si esto mejora, puedes volver a pedirnos trabajo”. Y suelen añadir: “Piénsatelo, porque si después de esta generosa oferta dices que no, la empresa terminará echándote igualmente, porque te incluirá en el próximo cupo de salidas obligatorias” que, como el lector sabe, es el que la ley permite, sin necesidad de recurrir a un ERE (Expediente de Regulación de Empleo, algo no tan fácil de conseguir porquela autoridad laboral no concede a empresas que tengan una cuenta de resultados saneada) y que para empresas de más de 300 trabajadores, permite despedir a un máximo de 90 personas durante tres meses. Por cierto, normalmente en estas empresas esquizoides de la responsabilidad empresarial, este cupo de despido de 90 trabajadores cada tres meses suele estar reservado para los profesionales que llevan más tiempo en la compañía y que, por el anterior procedimiento de “baja incentivada”, les saldría mucho más caro.

Desde luego, algunas de estas empresas intensivas en conocimiento y que no tienen ni órganos de representación sindical tendrán que hacer una labor ingente por mejorar una imagen quebrada con estas actuaciones y que, insisto, incluso podrían ser consideradas de fraude de ley. Es más, señalando este problema, alguno de estos jóvenes relató la historia de tres profesionales recientemente invitados a dejar la empresa por este procedimiento, que habían firmado su baja incentivada, y que ya habían iniciado una demanda contra la empresa que les había obligado a aceptarla.

l El estilo de liderazgo. Tras hablar con estos jóvenes uno cree aún más en el aserto de que la gente abandona a los jefes y no a las organizaciones. En este sentido, el trato de los jefes, en este caso el mal trato, es la principal causa para que los empleados abandonen una organización. Ésta fue también la principal conclusión de un estudio realizado por Gallup en 2007.

Es evidente que dirigir este tipo de profesionales exige una mentalidad y unos modelos de comportamiento directivos distintos a los del pasado; más centrados en la parte soft o blanda de la relación que en la hard o tarea. Necesitan sentir que tienen autonomía, independencia y empowerment para la toma de decisiones, para lo cual la mayoría de los directivos no está preparada.

Nos enfrentamos a un tema preocupante, pues casi todos los estudios de 2010 -como el de Gestión del Talento de la consultora Deloitte- señalan que uno de los déficits más importantes de las empresas es la escasez de capacidades de liderazgo. En este sentido, y ahora refiriéndonos sólo a nuestro país, otra investigación, en este caso de Accor Services, de finales de 2009 revelaba que apenas un 31% de los colaboradores piensa que sus jefes tienen credibilidad, además un 40% se declara insatisfecho con sus condiciones de trabajo y un 45% se plantea abandonar su empresa, aunque en estos momentos casi nadie lo hace por miedo a no encontrar otro empleo. Además otro estudio de hace unos años señalaba que el 49% de los trabajadores siente falta de respeto por sus jefes.

Eso sí, no se preocupe todavía porque, como los nuevos profesionales son sumamente inteligentes, también añadieron que aunque éstas son sus demandas no está dispuestos a ponerlas sobre la mesa hasta que el telón de fondo de la crisis cambie de oscuro a claro.

Quizá ello justifica que según el estudio de Accor Services un 40% de los profesionales se declare insatisfecho con sus condiciones de trabajo y un 45% se plantee abandonar su empresa. Pero casi nadie lo hace. No les faltan razones para resistir atrincherados en sus puestos, porque para la mayoría la posibilidad de encontrar hoy un empleo mejor que el actual es tan escasa como la de hallar un trébol de cuatro hojas; incluso nuestro grupo de estudio dijo percibir una dificultad significativa para encontrar trabajo.

Esta generación es la última generación nacida en el siglo XX. Las personas a las que nos referimos están ahora alrededor de los 20 o 22 años. Les estoy hablando de jóvenes a los que yo denomino la “Generación Pantalla”, porque viven su vida a través de una pantalla: de ordenador, de teléfono móvil, de iPod, iPhone, iPad, etc. Estos chicos lo tienen muy claro y saben que su futuro profesional no tiene fronteras. Es la generación mejor preparada de todos los tiempos que ha alcanzado su mayoría de edad a la vez que Internet, que tiene más capacidad de la que tuvieran sus padres, que conocen idiomas y saben que las reglas de juego con la empresa se basan en la mera transacción.

1 Término utilizado por Ridderstrale, J. y Nordström, K. en su obra Funky Business.

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José Manuel Casado, presidente de 2C (Casado Consulting)

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº72 jul10