El salario emocional en la práctica

Proponemos para retener el talento una docena de recomendaciones basadas en los valores personales, el liderazgo, la confianza y en conseguir la implicación de las personas en el proyecto.

Hace años fuimos testigos de una emergencia en una planta industrial en la que se produjo un incendio con varias explosiones. El accidente ocasionó la muerte de un operario y dio lugar al comportamiento heroico de varios trabajadores. Alguno de ellos se jugó la vida en el trance. Al cabo de unos días, varios de los implicados recibieron, en un sobre aparte, una mensualidad extra como premio a su comportamiento. Uno de ellos nos comentó: “Lo que hemos hecho no tiene nada que ver con el dinero y eso que lo necesito. En vez de darnos el sobre, el director podría haber bajado a darnos la mano”.

Los humanos, que en el mundo de hoy tenemos, además del derecho, casi el privilegio de trabajar, recibimos dos tipos de salario: el salario material o económico y el salario emocional. El primero consiste, a veces, en dar un sobre con la paga o en hacer una transferencia a nuestra cuenta bancaria. El segundo consiste, unas veces, en extender la mano en señal de reconocimiento por una labor o proyecto realizados y, las más, en hacer una transferencia o abrir una línea de crédito en nuestra cuenta corriente emocional. Esta cuenta no funciona con dinero. En lo único que se parece a la cuenta bancaria es en que el saldo debe ser positivo y los ingresos han de superar a los reintegros.

La cuenta corriente emocional está formada por una serie de intangibles que no se miden fácilmente, pero que al final determinan que las organizaciones funcionen o no funcionen. Estos intangibles son fundamentalmente: la confianza en la empresa y en el proyecto, el liderazgo motivador y su integridad. Esta amalgama es la base del contrato psicológico y del compromiso e implicación de las personas en el proyecto y en los objetivos para lograr resultados y aportar valor. Es la semilla que hace crecer el talento y el aprendizaje organizativo. En ella reside lo más valioso que las personas pueden aportar a la empresa y que sólo dan si quieren. Es, por tanto, algo que ni se compra ni se vende y que pertenece a la persona. Es lo que cada vez más va a diferenciar a las empresas excelentes de las que no lo son.

La misión básica del liderazgo consiste, pues, en gestionar la confianza, la implicación y el compromiso con el proyecto, liberando y poniendo en juego las más altas capacidades de las personas, satisfaciendo sus necesidades de desarrollo y autorrealización y alineándolas a los objetivos de la organización.

¿Qué medidas concretas podemos llevar a cabo para el diseño eficaz de un salario emocional capaz de desarrollar y retener eficazmente el talento? Retener a las personas consiste mucho más en imaginación y sensibilidad que en dinero y en técnicas de retención. Consiste mucho más en valores personales que en tecnología y diseño.

Estas medidas son:

1. Impulsa y refuerza la conducta que construye talento: haz del talento prioridad estratégica, revisando regularmente el rendimiento de los directivos a cada nivel. El talento va a las compañías donde la Dirección muestra que es una auténtica prioridad. Es en estas compañías donde los mejores triunfan.

2. Alinea el talento con objetivos, estrategia y resto de áreas de la organización; establece estándares altos cuya ejecución se pueda verificar con claridad y sirva de impulso al desarrollo personal. Todo ello alineado es tan fuerte como la alineación de la energía luminosa para generar el rayo láser.

3. Identifica a los mejores y a los de alto potencial y haz seguimiento de su carrera. Hay muchas maneras de hacerlo. La tecnología es mucho menos importante que la actitud, el espíritu y la convicción en la necesidad de hacer un seguimiento sistemático.

4. Desarrolla una estrategia de retención. No hay que olvidar que la máxima volatilidad se da hacia los 35 años y que paradójicamente las mejores compañías en reclutamiento y desarrollo tienen mayor riesgo de perder buenos profesionales.

5. Trae a los mejores. No olvides que el talento llama al talento: los números 1 se rodean de números 1 y los números 2 se rodean de números 3 y 4.

6. Pon a los mejores en los puestos clave y aparta a los de bajo rendimiento: su coste es enorme; prescindir de ellos no destruye sino que fortalece la moral; el bajo rendimiento se rodea de bajos rendimientos, desmotiva e invita a marchar a los de alto rendimiento. Como decía Gracián, “tan importante o más que manejar los triunfos es manejar el descarte”.

7. Pon a la persona en el puesto antes de que lo espere, colocando el listón alto y alcanzable a sus capacidades. Que lo vea como un desafío. Las metas a lograr y resistencias a vencer serán las medidas de sus capacidades.

8. Da responsabilidades sobre resultados y/o sobre personas antes de los 30 años. Si es posible, envíalos a proyectos fuera del país.

9. Establece y practica un sistema eficaz de feedback y seguimiento formal y, sobre todo, informal. Es importante preocuparse mucho por la persona y escuchar sus expectativas en la letra y en la “música”. Habla frecuentemente y juega limpio con ellos.

10. Crea el mayor número posible de puestos con cuentas de pérdidas y ganancias y con cifras que midan resultados. Clarifica expectativas de desempeño y cúmplelas. Es muy importante que las personas sepan qué se espera de ellas para alinear roles con objetivos y resultados.

11. El dinero no lo es todo, aunque importa. Es condición necesaria, no suficiente. En cualquier caso, la compensación alta de los mejores facilita la retención y es una importante barrera de salida. Pero la barrera de retención más importante está formada por el horizonte de carrera, el sentido de pertenencia y el compromiso emocional.

12. Y no olvides que volatilidad y nivel de rendimiento correlacionan y suelen ser los mejores los que se van.

La relación no es exhaustiva. Si echas de menos alguna medida, añádela como otro componente de tu propio salario emocional.

Todos los humanos somos espíritus hambrientos que permanentemente buscamos un sentido a nuestro trabajo y a nuestra vida. Necesitamos todo eso tanto como el pan de cada día y como el aire que inspiramos trece veces por minuto, como una vez dijo Gabriel Celaya.

José Medina

Presidente Odgers Berndtson Iberia

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº69 abr10

El salario emocional en la práctica: 12 medidas concretas