Expertos

Las verdades de la innovación

(Tiempo estimado: 4 - 7 minutos)

Ninguna empresa es ajena a la innovación. De serlo, estaría abocada a la desaparición más pronto que tarde. Innovar es una constante no está exenta de trampas y asunciones falsas que limitan sus resultados. De entre todas las verdades de la innovación, hay algunas flagrantes que expertos, asesores y académicos no cesan de repetir.

Esta recopilación se suma al esfuerzo de desmontar los mitos y errores comunes en torno a la innovación –como la tendencia a comprometerse excesivamente con una única visión sin suficiente evidencia de su viabilidad– y pone al descubierto una selección de esas certezas irrefutables, de manera sintética y concisa.

Estas son algunas de las reflexiones de los principales pensadores de innovación, publicadas en Executive Excellence, para construir la verdadera innovación:

Ideas sí, pero no solo

Siempre hemos pensado que todo gira alrededor de las ideas. Los seminarios sobre innovación ponen cientos de ideas en una pared y buscan esa gran idea única… Las ideas son importantes, por supuesto, pero se necesita incubarlas si se desea crear algo que el cliente realmente quiera; después necesitan aceleración, y en este punto es donde la mayoría de las compañías falla. Es primordial que los nuevos proyectos crezcan adecuadamente para formar parte de la corriente principal de la empresa. Aquí es necesario involucrar al departamento legal, al de compliance, incorporar a las cadenas de abastecimiento, a los project managers y demás actores implicados, porque aportarán diferentes puntos de vista que, en ocasiones, obligarán rediseñar los procesos desde cero.
Muchos líderes consideran que el aspecto más importante de la innovación es la generación de ideas. Las ideas solo son un punto de partida, lo difícil es convertirlas en un negocio. El proceso es complejo porque hay que transformar una idea en una propuesta de valor que, además, le guste al cliente y, después, construir un modelo que pueda ser escalable. Las ideas son únicamente el punto de partida
El único método de generación de ideas descartable es la sesión de brainstorming. La peor manera posible de generar ideas es tener a una persona de pie frente a la pizarra mientras todos gritan sus ocurrencias. Este tipo de sesión de brainstorming expone a las personas a las ideas de otras, mientras intentan dar con las suyas propias. Escuchar las ideas de terceros y ver cómo reacciona la sala ante ellas en tiempo real puede limitar la creatividad de los individuos.

Mucho más que un momento de inspiración; un proceso

La innovación no es una actividad única; es un proceso organizado estratégicamente de principio a fin, desde la idea hasta el despliegue. Existe la percepción errónea de que la innovación se trata únicamente de tener una idea revolucionaria, cuando la metodología y los sistemas detrás de la idea son igualmente importantes.
El contrapunto a quienes creen que la innovación ocurre en un momento de inspiración repentina es la implementación de procesos sistemáticos. Es un malentendido común pensar que los sistemas y la innovación no pueden coexistir, cuando, en realidad, se complementan, especialmente dentro de las grandes organizaciones. La innovación se beneficia de la imprevisibilidad, lo que requiere métodos sistemáticos para gestionar de manera efectiva. Sistemas e innovación no solo pueden coexistir, sino que en realidad se complementan
Un sistema de innovación engloba problemas, tecnologías e ideas, pero se nutre de personas. Sin embargo, las personas solo pueden innovar si están capacitadas para ello.

Compromiso de todos, especialización de unos pocos

Los líderes suelen argumentar que la innovación es tarea de todos. Aunque esto pueda sonar bien e incluso democrático, si algo es trabajo de todos, en realidad no es trabajo de nadie. Todas las empresas necesitan un grupo de personas cuyo puesto incluya la innovación, y parte de su tarea consista en crear y gestionar los procesos que otros utilizan para innovar.
Un programa de formación en innovación responsable, que profesionalice una mano de obra capaz de innovar, proporciona un lenguaje, unas metodologías y unas herramientas comunes para generar pruebas que permitan la toma de decisiones sobre los recursos, además de generar la aceptación y el apoyo de las principales partes interesadas y responsables de la transición y el mantenimiento de las capacidades.
Es desconcertante observar que las organizaciones asignen a individuos para liderar la innovación sin la formación o experiencia necesaria. Es como gestionar una gran expansión internacional con alguien que desconoce la logística de la cadena de suministro, un defecto prevalente en la gestión de la innovación que lleva a resultados inferiores a los óptimos.
La innovación exige un trabajo inicial pero puede producir beneficios inmensos a lo largo del tiempo. Poner en marcha iniciativas de innovación podría necesitar la mezcla de talentos externos e internos, una estrategia habitualmente pasada por alto.
Muchas personas piensan que no están capacitadas para recibir instrucciones y es muy frecuente que opten por montar su propio negocio o busquen otros entornos. Si alguien desea ser intraemprendedor dentro de una gran organización, ha de tener capacidad para desarrollar su propio negocio en un hábitat empresarial con restricciones y donde tendrá que tejer redes internamente.

Liderazgo facilitador y visionario

A veces, resulta más positivo que los CEO se distancien del objetivo y simplemente actúen como facilitadores de procesos impulsando el trabajo de aquellos que más saben sobre el tema. Su labor en este ámbito sería la de crear los procesos, la cultura y las herramientas para permitir que la organización se expanda. En los últimos años hemos comenzado a ver cada vez más organizaciones donde los líderes trabajan más como facilitadores que como especialistas.
Lo que dice un líder se tiene en consideración. Expresar sugerencias aleatorias, no meditadas y sin reflexionar puede hacer que los equipos de innovación descarrilen, de ahí lo importante que resulta que los líderes se focalicen en todo lo importante para el éxito de la innovación.
El desafío de desbloquear la innovación en empresas establecidas está impulsado principalmente por la falta de apoyo del liderazgo, con los CEO dedicando menos del 10% de su tiempo a la innovación.La labor del líder en este ámbito sería la de crear los procesos, la cultura y las herramientas para permitir que la organización se expanda
En lugar de hacer pocas y grandes apuestas, los líderes de talla mundial gestionan una cartera de múltiples proyectos de innovación. Impulsan el éxito de la innovación a través de múltiples pequeñas apuestas e ideas, y con el tiempo podrán apoyar más a los proyectos que demuestren potencial.

Disposición al fracaso y a los incentivos

La mejor manera de capacitar a los innovadores es ofrecerles recompensas e incentivos específicos, diseñados para reconocer que el fracaso forma parte del proceso de innovación. Por eso los equipos que fracasan en sus proyectos de innovación también han de ser reconocidos y valorados. Proporcionar recursos específicos para la innovación, independientes de la cuenta de resultados de los mandos intermedios, puede facilitarles la inversión en esta área.Los equipos que fracasan en sus proyectos de innovación también han de ser reconocidos y valorados
Realizar “autopsias” para entender las causas raíz de los fracasos de los proyectos es esclarecedor. Con frecuencia, el problema no está en la innovación en sí, sino en la manera en que se llevan a cabo las evaluaciones de los proyectos. Ya sea a través de revisiones de etapas o discusiones ejecutivas, estas evaluaciones tienden a convertirse en un discurso de venta por parte del equipo del proyecto a los ejecutivos, en lugar de un diálogo genuino sobre los riesgos e incertidumbres involucrados.