La transformación ágil de ING

El banco holandés ING recuperó el pasado mes de marzo al hombre que en el año 1998 articuló el lanzamiento de ING Direct en España: César González-Bueno. El directivo entró a formar parte de la entidad naranja hace 20 años como primer CEO en España, y poco a poco fue ampliando sus responsabilidades en otras regiones hasta convertirse en Head for Retail Banking Direct & International. En 2011 dejó ING para continuar su carrera como consejero delegado de Novagalicia Banco, entidad que ayudó a reestructurar y privatizar. Tres años más tarde comenzó a trabajar como CEO en Gulf Bank of Kuwait, cargo que ha ocupado hasta su vuelta a la entidad holandesa. 

 Bajo el liderazgo de González-Bueno, ING pretende relanzar su marca en el mercado español tras la crisis económica que ha obligado al banco a perder sus dos grandes ventajas competitivas: la ausencia de comisiones y la remuneración de las cuentas corrientes. 

Durante su participación en el Encuentro del Sector Bancario organizado por IESE en colaboración con EY, el directivo explicó cómo está siendo el proceso de transformación que está desarrollando la entidad, basado en el empleo de metodologías ágiles inspiradas en el modelo organizativo de compañías como Google, Netflix y Spotify. La nueva aproximación de ING ha logrado mejorar el time to market, el compromiso de los empleados y la productividad.

La otra gran apuesta se centra en la tecnología. El banco ya ofrece a sus clientes la posibilidad de gestionar sus finanzas en el entorno digital. Un movimiento que ha reinventado la relación con sus clientes y también ha multiplicado sus contactos. 

JOSÉ CARLOS HERNÁNDEZ: ¿Cuáles han sido las principales diferencias que ha encontrado entre el banco que dejó en 2011 y la organización a la que ha vuelto hace unos meses?

CÉSAR GONZÁLEZ-BUENO: Yo fui uno de los encargados de lanzar ING Direct en España hace 20 años y desde el punto de vista personal volver ha sido una satisfacción extraordinaria. He encontrado a muchos compañeros que comenzaban su carrera profesional apuntando maneras y que se han convertido en profesionales hechos y derechos. Una de las lecciones que he aprendido tras este paréntesis es que, generalmente, las personas que desde sus inicios apuntan maneras, acaban cuajando en una organización. 

A nivel internacional el grupo está mucho más centralizado, y apuesta por encontrar soluciones comunes a problemas comunes, a pesar de que las sinergias que puede encontrar una entidad que tiene presencia en 17 países son extraordinariamente complejas. En este sentido me siento especialmente orgulloso de la solución tecnológica común que se está desarrollando para Francia, Italia, España y República Checa. Este proyecto se está llevando a cabo en un centro tecnológico español que da empleo a 200 personas y, si la solución cuaja en estos cuatro países, se extenderá a otras zonas donde el banco tiene presencia. 

Como no podía ser de otra manera, me he encontrado un banco mucho más grande. El tamaño de ING se ha multiplicado por tres en los últimos 10 años hasta alcanzar los 58.000 millones, lo que supone un crecimiento anual del 7% pese a todas las dificultades que ha atravesado la economía. 

Por supuesto, es un banco mucho más digital. El 75% de los contactos se hacen hoy en día a través del móvil, es decir, más de 320 millones de contactos en España, donde tenemos una cuota de mercado del 6%. Esto quiere decir que la intensidad de contactos de este nuevo mundo digital es espectacular. Si tuviésemos que atender vía telefónica a todos estos contactos, ING tendría cerca de 70.000 trabajadores en España, cuando el grupo en su conjunto tiene 50.000 empleados. 

También me he encontrado un banco mucho más integrado. Antes, las áreas de particulares y empresas estaban separadas, pero ahora ofrecen servicios comunes en cuanto a finanzas, soportes o recursos humanos. Además, la parte de empresas está maravillosamente estructurada, es líder en financiación sostenible y tiene una posición muy destacada en financiación estructurada y bonos verdes. 

Por otro lado, ha sido una grata sorpresa ver que sigue imperando la cultura naranja de siempre, a pesar de que la compañía cuenta ahora con 1.200 empleados. Se trata de una cultura extraordinariamente plana que tiene un gran efecto en la forma de hacer que tiene la organización, porque la distancia entre las personas que hablan directamente con el cliente y aquellas que tienen la responsabilidad de establecer la estrategia es menor, desde el punto de vista jerárquico y también en términos de relación. En definitiva, esta forma de actuar permite a la dirección estar más cerca de los clientes y que estos, a su vez, estén más cerca de los productos. 

J.C.H.: La tecnología es clave en este proceso de transformación que está experimentando el sector, pero hay distintos enfoques sobre la forma más correcta de implantarla. ¿Qué papel desempeña la digitalización en el modelo de negocio de ING? 

C.G.B.: Obviamente, la tecnología tiene un importante papel, pero es aún más importante el cambio que ha experimentado el comportamiento de nuestros clientes. Por ejemplo, la videoconferencia existe desde hace muchos años, pero la mayoría de la gente no la utilizaba. Este canal de comunicación existía desde un punto de vista tecnológico, pero la población no tenía hábito de utilizarla. Hay que tener cuidado de no colocarse en el eje sangrante, porque no vale de nada aplicar todo lo que es posible antes de que el cliente lo quiera o lo entienda. El éxito está en encontrar el punto exacto entre la implantación de soluciones viables y la utilización por parte de la población. 

En 1999 lanzamos la Cuenta Naranja, que ofrecía un 10% TAE sin gastos ni comisiones desde la primera peseta, y con el dinero siempre disponible. Era un producto muy sencillo que requería, de media, tres contactos al año entre el cliente y el banco. Con la actual Cuenta Nómina, que tiene una cuota de mercado del 6% aproximadamente, los clientes contactan con el banco una vez cada dos días de media. Encontrar la sincronía entre el cambio tecnológico, los hábitos de los clientes y las capacidades del banco es uno de los retos más importantes. 

Es cierto que últimamente se habla mucho de la revolución digital, pero ING al haber nacido como un banco a distancia, prácticamente ha concluido la primera fase de esta transformación. Todos los productos sencillos, como la Cuenta Nómina o el crédito al consumo que en muchas ocasiones son one click, están digitalizados. 

Sin embargo, todavía quedan productos, como las hipotecas y los productos de inversión, que tienen un proceso de transformación mucho más complicado, porque la necesidad de contacto humano es muchísimo mayor y requieren de una confianza adicional a la que ofrece la marca. 

Tradicionalmente estos productos se contrataban a través de las oficinas, pero gracias a la transformación digital ahora es posible mezclar lo mejor de los dos mundos, es decir, contar con el apoyo de un gestor, pero sin necesidad de que el cliente se desplace. Esta nueva forma de trabajar tiene ventajas para el banco en términos de costes y para el cliente en cuanto a ahorro de tiempo. 

El principal reto ahora es el proceso de implantación. La diferenciación entre entidades bancarias en cuanto a productos y servicios es cada vez más difícil y, por eso, creo que la gran diferencia va a estar en la forma de articular la implantación de las soluciones tecnológicas. 

Ahora mismo se presentan dos escenarios diferentes: Por un lado, el de los productos sencillos que están a un solo click y cuya digitalización es absoluta y, por otro, el de los productos más complejos para los que hay que buscar soluciones pertenecientes a una segunda revolución digital porque todavía requieren contacto humano. 

A la hora de articular ese vínculo entre la digitalización y el contacto humano es imprescindible tomar decisiones sobre las herramientas más adecuadas para cada caso. Obviamente, habrá soluciones clave como, por ejemplo, la videoconferencia. Pero también contamos con herramientas más sencillas, como el chat, a través del cual se pueden resolver las dudas más sencillas. Todas estas decisiones, que pueden parecer de bajo nivel, resultan fundamentales porque son las que hacen que la implantación final sea satisfactoria para el cliente. 

J.C.H.: Esta segunda revolución digital a la que se refiere, ¿cómo se va a llevar a cabo? ¿Se acabará consiguiendo que todos los productos lleguen a ser one click o habrá algunos que sigan necesitando asesoramiento?

C.G.B.: Personalmente pienso que no podemos aspirar a que todos los productos sean one click, porque no lo son por su propia naturaleza. Habrá un segmento de clientes relativamente pequeño que prefieran realizar todas las gestiones de forma digital o a través de robo advisor, pero cuando se haya conseguido la suficiente masa crítica para que esto ocurra, el modelo habrá cambiado otra vez. Por el momento, las estadísticas revelan que los robo advisor en Estados Unidos únicamente suponen un 2% del mercado en las principales entidades que impulsan esta tecnología. 

Por otro lado, no hay que olvidar que los productos complejos son cada vez más necesarios, porque los bajos tipos de interés mantienen los niveles de rentabilidad en cotas también muy bajas, haciendo difícil combatir de forma sistemática la inflación. En momentos como este, es necesario transformar los productos de ahorro en productos de inversión, y ahora mismo es difícil que los clientes lo hagan de forma digital. Para cambiar de un producto a otro necesitan la confianza de la marca, el apoyo de un gestor y unas condiciones extraordinariamente claras.

ING, por ejemplo, cuenta con una cuota cercana al 6% en cuanto a nueva producción de hipotecas y sólo un 0,1% de las oficinas de toda la red bancaria española, pero la mitad de nuestros clientes pasan en algún momento por nuestras sucursales cuando solicitan una hipoteca. Esto quiere decir que a la hora de contratar determinados productos, las personas siguen necesitando alguien que les coja de la mano, les ayude con la documentación o les tranquilice en un momento dado, y esto hoy en día únicamente ocurre en las oficinas. Sin embargo, la tecnología nos ofrece ahora nuevas vías como la asistencia virtual. 

J.C.H.: Todas las entidades bancarias están optando por colocar al cliente en el centro de la estrategia. ¿Cómo se rentabiliza este proceso?

C.G.B.: La Cuenta Nómina sigue siendo nuestra principal fuente de atracción de clientes con cerca de 200.000 nuevas altas al año. El no tener gastos de mantenimiento ni comisiones es algo intrínseco a la marca y a lo que no vamos a renunciar, pero actualmente también es imprescindible fidelizar a los clientes a través de la permanente innovación y la agilización de procesos. Por ejemplo, ofrecemos la posibilidad de hacer presupuestos, avisamos antes de que se queden en descubierto y ponemos a su disposición diferentes opciones para realizar sus pagos. 

Que todos estos procesos funcionen correctamente nos ha llevado a tener el mejor el índice de recomendación neta de España, con una diferencia de casi 50 puntos con el mejor banco tradicional. 

J.C.H.: En el ámbito del talento, ¿cómo se está abordando esta transformación de la banca en España?

C.G.B.: Estoy notando una evolución muy positiva en el sector bancario español. Y no sólo lo percibo en el lanzamiento de nuevos productos, sino también en la forma en la que se expresan los líderes de la banca y la gran vocación hacia el cliente que se está construyendo. 

Como explicaba antes, en ING se han creado nuevos métodos de trabajar que, aunque se parecen a los antiguos, están mucho más estructurados. Un ejemplo: hace años, cuando se nos presentaba una situación compleja montábamos una gran reunión con miembros de todos los departamentos y nos encerrábamos en una sala hasta que encontrábamos una solución. Ahora, los problemas se afrontan de forma mucho más ágil distribuyendo a los empleados por tareas multidisciplinares y otorgándoles una responsabilidad mucho mayor. Es obvio que alguien tiene que decidir hacia dónde se va, pero el que decide pregunta a los demás antes. 

Este método de trabajo lo estamos utilizando actualmente para analizar determinados productos, y en el grupo de estudio contamos con personas que no se encuentran en el primer nivel directivo, pero que tienen libertad absoluta para revisar procesos. Estos empleados tienen una visión mucho más pegada al terreno que la que tenemos posiciones de mayor responsabilidad, y aportan soluciones desde diferentes puntos de vista que suelen resultar realmente prácticas y eficientes. 

Otra de las características que define al nuevo método es que hemos descartado las presentaciones y nos comunicamos a través de explicaciones verbales basadas en resultados de encuestas y estudios de mercado. Esto nos permite trabajar más rápido y estar mucho más cerca de nuestros clientes. 

J.C.H.: ING cuenta con el 0,1% de las oficinas de toda la red bancaria española. Y esto supone una enorme ventaja en costes.

C.G.B.: Los productos más básicos y más digitales, a excepción del crédito al consumo, son los menos rentables y, por lo tanto, igual que otros bancos tienen un legacy de oficinas, nosotros tenemos una desproporción entre activo y pasivo

Hoy en día contamos con mucho más pasivo, que es menos rentable, aunque es cierto que tenemos una enorme ventaja en costes. Nuestro gran reto es hacer virar el barco y transformar el ahorro en inversión. Afortunadamente, la necesidad que tiene el banco se encuentra maravillosamente alineada con los intereses de nuestros clientes, porque en estos momentos es mucho mejor ser inversor a largo plazo que ahorrador a largo plazo. 

En un país como España con una vocación baja de inversión, donde parte del ahorro no bancario está en forma de hipoteca, tenemos una oportunidad fantástica de transformar el pasivo de balance en productos de inversión. 

Por eso, en este escenario de bajos tipos de interés, el banco se está centrando en los productos de inversión, con especial atención a las comisiones, y una masiva movilización hacia productos indexados. Estamos haciendo especial hincapié en este ámbito porque el grueso de nuestros fondos han sido indexados y creemos que existe un margen razonable para aumentar la inversión a largo plazo que actualmente ofrece una mayor rentabilidad. 

Este tipo de clientes suele requerir un asesoramiento personalizado en el que el banco se ocupe de vigilar su cartera, realizar un perfil ajustado al riesgo, hacer una gestión pasiva sin sobresaltos y ayudar a superar las turbulencias del mercado desde un punto de vista también emocional. 

J.C.H.:¿Cree que las grandes redes de oficinas tienen futuro a largo plazo?

C.G.B.: En general, el sector está sobrecapacitado en cuanto a oficinas físicas, aunque en los últimos años el número de sucursales se ha reducido notablemente. El proceso de racionalizar esta red acompañando el cambio de comportamiento que está está viviendo el consumidor y sin trastocar la rentabilidad, me parece algo tremendamente complicado. Las oficinas cumplen un papel muy importante a la hora de contratar productos de inversión o hipotecas, pero el problema es que, normalmente, no dan servicio a los clientes de mayor valor añadido, sino a los que tienen tiempo de acercarse personalmente. Ahora, gracias a las nuevas tecnologías, este servicio cara a cara puede realizarse de una forma mucho más eficiente, por lo que las sucursales tenderán a convertirse en centros de asesoramiento para la banca privada, y el resto de necesidades se resolverán a distancia. Todo esto obligará a cambiar su morfología, que estará más adaptada al asesoramiento especializado y menos orientado a las transacciones. 

J.C.H.:¿Cómo está impactando en el sector la nueva directiva europea de servicios de pago PSD2? 

C.G.B.: España, al igual que otros países de nuestro entorno, debería tener un credit bureau positivo que ofreciera información sobre el comportamiento crediticio de los clientes potenciales, porque así podría utilizarse para seleccionar colectivos a los que dirigirse y plantearles ofertas personalizadas. Esto ayudaría enormemente a la hora de conceder créditos y, además, actuaría como motor de la actividad económica y freno a las crisis bancarias que finalmente acabamos pagando todos. 

La normativa PSD2 es una necesidad similar, porque sirve para conocer si los clientes de otros bancos pagan regularmente sus deudas. Es decir, se trata de un indicador excelente para predecir si un potencial cliente es un buen pagador o no. 

César González-Bueno, consejero delegado en España y Portugal de ING. 

Texto publicado en Executive Excellence nº144 ene. 2018.