Lo que hicimos ayer, hoy ya es historia

Alfredo Fraile, como responsable de formación y desarrollo, y director de un equipo que ha cosechado numerosos premios para BANESTO, ha puesto en práctica las principales teorías sobre el management consiguiendo la generación de valor. Para él, liderazgo y emoción son dos términos que van mucho más allá  del mundo de las ideas y los conceptos.

Executive Excellence: Sorprende la cosecha de premios y reconocimientos que recoge la política de formación y desarrollo de Banesto. No parece casual. De hecho, vuestra entidad es considerada como una de las que más y mejor formación ofrece a sus profesionales. ¿Cuestión de presupuesto y equipo?

Alfredo Fraile: Vayamos por partes. Agradezco los elogios que nos dedicas, aunque no es seguro que nosotros seamos quienes estemos a la cabeza en horas de formación. Lo que sí podemos asegurar con total seguridad es que nuestros esfuerzos van encaminados a conseguir que sea la mejor. Ponemos todo el empeño, el máximo cuidado y mucho cariño en cada uno de los programas de formación, en cada una de las acciones formativas que llevamos a cabo.

EE: Sois considerados como una de las entidades financieras más innovadoras en formación y desarrollo. Cuando surge algo nuevo, Banesto es una de las primeras instituciones en probarlo. Esto suena muy bien, pero es una fórmula no exenta de riesgos. ¿Cómo lo conseguís?

AF: Procuramos que todas nuestras actuaciones discurran alineadas en todo momento con el negocio y para ello contamos con todo el apoyo de los estamentos superiores del Banco. Los resultados son siempre consecuencia de esta consonancia entre la aplicación de la innovación formativa y las necesidades del negocio. Nos obsesiona compartir la visión del Banco, y contribuir desde nuestra función a la consecución de los objetivos globales y de negocio. Somos muy conscientes de que formamos parte de una institución y de que estamos en todo momento a su servicio. La misma definición de nuestra misión explica esta concepción de formación al servicio del negocio: “contribuimos a conseguir los resultados del Banco, aportando soluciones eficientes, con calidad de servicio y una clara orientación al cliente, mejorando el rendimiento del empleado, y logrando que todo lo que hagamos sirva para vender más y mejor”.

Hay que resaltar, por otra parte, la total implicación con la formación y el desarrollo que demuestra la alta dirección, comenzando por nuestra Presidente, y continuando por el Consejero Delegado y todo el Comité de Dirección.

EE: Poder ofrecer lo último y más nuevo implica una actitud de innovación y un afán de reto continuo. ¿Quién impulsa ese afán permanente de innovación: la alta dirección o vosotros?

AF: En Banesto tenemos siete valores, y uno de ellos es precisamente la innovación. No nos da miedo innovar. Pero no lo hacemos solos ni por nuestra cuenta. Tenemos claro que trabajamos a tres bandas: la unidad de negocio, el área de recursos humanos y el socio externo o proveedor. No hay que tener miedo a innovar si tienes la seguridad de que lo que se propone está alineado con el negocio. La clave es que contribuya a la consecución de resultados. Y si no sirve, pues se cambia. Para eso están las pruebas piloto. No nos asusta innovar, y esta convicción nada tiene que ver con el atrevimiento.

Pero esta innovación exige un rigor y una planificación. No cabe la improvisación. Huimos de la palabra “curso”, porque eso puede provocar que tus acciones terminen siendo deslavazadas e inconexas. Si actuáramos bajo el principio de “curso”, podríamos ser innovadores, pero no efectivos. Todos los programas que hacemos están integrados en un contexto, lo que nosotros llamamos itinerarios formativos. El modelo de itinerarios es muy simple en cuanto a su visualización, pero muy complejo en cuanto a sus contenidos. Lo que hicimos ayer, hoy ya es historia. Los itinerarios están vivos, se renuevan continuamente. Pero esa innovación constante se produce dentro de un orden. En cierto sentido, los contenidos de los programas no caducan, pero sí la forma en que se presentan y desarrollan.

EE: Todo lo que cuentas resulta muy atractivo. Pero tú mismo has mencionado varias veces que no hay que tener miedo a la innovación. Eso hay que tenerlo muy claro, ¿no?

AF: Es una convicción y una necesidad. A veces afirmamos que el departamento de formación es casi como un segundo departamento de marketing: innovas los productos bancarios, los lanzas al mercado y al día siguiente te los copian. Con los programas de formación ocurre lo mismo.

En formación, si quieres ser diferente, necesitas un equipo muy activo y abierto al reto. Es imprescindible el trabajo en equipo, concebido como algo diferente a la suma de individualidades. Hablamos de profesionales que trabajan codo a codo con quien tienen a su lado.

EE: Y para que ese equipo pueda alcanzar mejor sus resultados, ¿es importante que sienta alguna emocionalidad colectiva concreta?

AF: Por supuesto. A priori cualquier equipo es bueno y puede innovar. Lo único que necesita es el estado de ánimo adecuado: muy positivo, lleno de ilusión y con un objetivo común. Sobre todo, muchas ganas de hacer muchas cosas y además hacerlas bien. Creo que una persona no tiene miedo a tomar una decisión cuando confía en que su responsable tampoco lo tiene. Si quieres innovar, las personas que toman decisiones han de sentirse cómodas y ver que no pasa nada si no se acierta. Es más, los errores suponen para el equipo un aprendizaje mucho mayor.

EE: ¿Cuál debe ser el rol emocional que un responsable ha de asumir en su equipo?

AF: La emoción es muy importante, no sólo para innovar, sino para conseguir los resultados en general. Como responsable, creo que hay que acompañar para generar confianza entre colaboradores y responsables, más que proceder a través de comportamientos autoritarios. Creo que un jefe ha de ser una persona, ante todo, normal, y un buen compañero de sus colaboradores. Eso es lo más difícil.

Y también hay que conseguir la máxima implicación del equipo. La ilusión y la motivación debes ser tú quien las contagies de manera permanente. Eso hace que el equipo funcione.

EE: ¿Cuál dirías que es la emoción de tu equipo?, ¿cómo la describirías?

AF: Entusiasta e ilusionante. Creo que muy motivadora y orientada a querer hacer cosas distintas y mejores que en el resto del sector. Y sobretodo aportando valor, porque nuestro objetivo es apoyar la consecución de resultados. El rendimiento forma parte de nuestro sentido y eso el equipo lo tiene clarísimo.

EE: No obstante, lo que dices sobre la emoción de tu equipo no deja de ser tu opinión. ¿La has contrastado de alguna manera?, ¿es necesario hacerlo?, ¿se puede hacer, es posible?

AF: Sí, y merece la pena. Como responsable a veces tienes la sensación de que estás haciendo las cosas bien, menos bien, o sólo bien en algunos aspectos. Pero al final, la que cuenta es la percepción de tu gente, al igual que la del cliente.

Siempre es bueno contrastar tu opinión. Es cierto que no hay muchas herramientas, salvo un feedback de tus colaboradores, pares y responsables. Recientemente también la hemos contrastado en un seminario que realizamos todo el equipo con ISAVIA, a través de una herramienta que intenta medir el estado emocional colectivo. Y fue muy positivo. El informe final no sólo verifica lo que tú puedas opinar, sino que además te ayuda a cómo corregir las desviaciones.

EE: Ese informe al que aludes, y que aporta acciones correctoras, ¿es para el responsable o puede ser compartido con todo el equipo?

AF: El resultado de la herramienta, como cualquier otro relativo a un proceso del equipo, nunca será válido si es sólo para el jefe, como tampoco lo será si es sólo para los colaboradores. Si hablamos de equipo, los resultados hay que compartirlos entre todos. Es más, al tratar sobre el estado emocional colectivo, el resultado de esta herramienta tiene necesariamente que ser compartido por todos. Y a partir de ella, el responsable ha de reflexionar sobre lo que está haciendo, con quién lo hace, y qué acciones correctoras se pueden poner en marcha.

El informe debe estar al alcance de todos. El nuestro está en mi mesa para quien lo quiera ver. La transparencia es necesaria. Es la única manera de evitar malos entendidos y una deficiente comunicación.

EE: Resulta evidente que crees en la transparencia, la comunicación y el trabajo en equipo. Pero existen equipos donde el miedo desplaza a la confianza, donde lo opaco se impone a la transparencia, y en los que los éxitos son capitalizados por la cabeza y no compartidos con el equipo. ¿Qué le dirías a quienes ejercen este estilo de dirección?

AF: En Banesto llevamos años trabajando un estilo de dirección en el que prima la gestión de personas, y donde se gestionan las expectativas de la gente desde el punto de vista de su desarrollo profesional.

Banesto, como toda gran organización, tiene muchos jefes. En su interior se viven muchos estilos de dirección, unos mejores y otros con recorrido de mejora. Pero las grandes líneas de dirección mantienen la coherencia con respecto a todo lo que estamos comentando. Yo no digo que nuestro modelo sea necesariamente el mejor, pero sí que un modelo basado en el respeto y la confianza, desde el punto de vista de gestión de las personas, ofrece excelentes resultados como departamento, como equipo, e incluso como institución.

Desde Recursos Humanos intentamos ayudar a quienes les cuesta más la dirección de equipos, bien debido a problemas de comunicación, bien a consecuencia de un desarrollo deficitario de ciertas competencias esenciales. Es imprescindible contagiar emoción y transmitir ilusión.

Llegados a este punto, siempre planteamos lo mismo: al jefe no lo eliges, y tienes que convivir con él. La clave es saberle extraer lo positivo que pueda tener. Fijarse en eso. Si la emoción que te contagia no es la óptima, como colaborador siempre puedes influir para que haga las cosas de forma distinta. Desde Recursos Humanos podemos intentar influir en el estilo de dirección de algunos jefes, pero los que más pueden influir son sus propios colaboradores. En esta vida, y desde luego en esta empresa, todo se puede hablar y decir. Tú le puedes decir a tu jefe qué cosas crees que puede mejorar en su estilo de dirección. Los colaboradores al final tienen mucho que decir. No debemos dejar toda la responsabilidad sobre el estilo de dirección ni a los directivos ni al área de Recursos Humanos.

EE: Te has referido al colaborador que no tiene un jefe ideal. Pero ¿qué tres recomendaciones darías a los directivos para lograr una emoción colectiva en sus equipos que sea palanca e impulso hacia la consecución de resultados?

AF: Tengo clara la primera: que hablen con sus equipos. Pero más que hablar, que les escuchen. A veces, los responsables tienden a decir lo que hay que hacer, pero les falta escuchar, les falta preguntar al equipo su opinión y pedirles que aporten ideas. Se trata de comunicación entendida en su sentido más literal de comunión: uno junto al otro interactuando.

Segundo, que el responsable tiene que apoyar a su equipo. Si algún colaborador tiene un problema, ha de sentirse cómodo y tener la confianza para poder hablarlo.

Lo demás es trabajo e ilusión. En Banesto, como en cualquier otra organización, hay una presión importante derivada de unos objetivos ambiciosos, y esto no va a cambiar. Conclusión: en la medida en que los equipos estén más animados y motivados, el resultado será evidentemente mejor.